Il posizionamento strategico come fonte del vantaggio competitivo

  
Dopo aver descritto i modelli di analisi, sempre nel secondo capitolo, si 
inizierà ad approfondire quali siano gli strumenti per la definizione del 
posizionamento strategico, a partire dagli schemi utilizzati dagli economisti 
industriali come il paradigma struttura-condotta-performance, per poi passare 
agli studi di strategic management, con lo schema delle cinque forze 
competitive e della catena del valore evidenziandone aspetti positivi ma 
esprimendo anche alcune considerazioni costruttive. In seguito si farà 
riferimento alle matrici strategiche utilizzate a partire dagli anni ‘70 per 
l’individuazione dell’ambiente competitivo e per la formulazione delle 
relative strategie di posizionamento dell’impresa ed, anche in questo caso 
sottolineandone aspetti vantaggiosi e limitativi. Infine, si introdurranno gli 
studi di marketing strategico, maggiormente analizzati nel terzo capitolo. 
Infatti, nel terzo capitolo si approfondiranno gli aspetti della definizione 
del posizionamento all’interno del processo di marketing strategico definendo 
il processo di corporate marketing e descrivendo lo sviluppo del concetto di 
area strategica d’affari. 
Sempre nel corso di questo capitolo si metterà in evidenza la 
strettissima relazione esistente con la definizione della missione aziendale e 
quali siano le basi attraverso cui si perviene alla formulazione di una proposta 
di posizione ottimale. 
Si proporrà, tra l’altro, anche un modello attraverso cui giungere alla 
definizione di un posizionamento strategico ottimale, che si basa sulle attività 
in cui l’impresa ha sviluppato competenze distintive, in cui cioè riesce ad 
operare in maniera migliore e differente rispetto alla concorrenza, ed anche su 
quello che è il bisogno la cui soddisfazione ha maggior valore per la clientela 
obiettivo. Si evidenzierà, inoltre, come il processo di definizione del 
posizionamento strategico non sia univoco e valido una volta per tutte, ma 
come, al contrario, esso sia iterativo e continuo, che cioè deve essere rivisto 
  
periodicamente per adattarsi nel modo migliore possibile alle dinamiche 
competitive. 
In conclusione del terzo capitolo, si tratterà del cosiddetto 
posizionamento percettivo, cioè dell’importanza di come l’azienda viene 
percepita e considerata dagli operatori del sistema economico. “Esse est 
percipi”. Così scriveva agli inizi del 1700 il vescovo Berkley, uno dei 
maggiori filosofi dell’epoca moderna: si è in quanto si è percepiti degli altri. 
Dunque, ciò che l’azienda è e fa, ha valore solo nella misura in cui, e nel 
modo in cui, viene percepito dal pubblico. Di qui la strettissima correlazione 
che esiste tra immagine aziendale e posizionamento. In base a tali 
considerazioni, si proporranno una serie di alternative strategiche che è 
possibile perseguire per raggiungere un determinato posizionamento sia 
strategico sia percettivo. 
Nel quarto capitolo, si tratterà in maniera estremamente approfondita 
dell’importante aspetto della diagnosi del posizionamento strategico 
prendendo in considerazione sia la diagnosi relativa ai risultati ottenuti con il 
posizionamento strategico attualmente in atto, sia in relazione ai risultati che è 
possibile conseguire con una nuova strategia di posizionamento. Si cercherà, 
dunque, di chiarire come sia possibile comprendere appieno i limiti, le 
debolezze, ma anche punti di forza sui quali puntare maggiormente gli sforzi 
dell’impresa relativi alla definizione della posizione strategica. 
Infine, nel quinto ed ultimo capitolo, l’attenzione sarà incentrata sul 
corroborare attraverso l’analisi di un caso empirico la tesi sostenuta nella 
presente trattazione, analizzando il posizionamento strategico di IKEA, una 
multinazionale leader del settore dell’arredamento presente anche in Italia. 
In primo luogo si analizzerà dal punto di vista economico il sistema 
Legno-Arredamento, evidenziandone le caratteristiche salienti e proponendo 
un’analisi prospettica relativa all’evoluzione che si potrà registrate in tale 
sistema. La seconda parte del capitolo è, invece, interamente dedicata allo 
  
studio di IKEA, descrivendone la storia, la missione aziendale e la struttura 
organizzativa, per poi approfondire ulteriormente le modalità di svolgimento 
delle attività e le peculiarità dei servizi alla clientela, in stretta correlazione 
col modello di definizione del posizionamento strategico proposto nel terzo 
capitolo.  
Infine, si descriverà in maniera chiara la scelta strategica di 
posizionamento effettuata da IKEA, in modo tale da rendere evidente come sia 
essa, la principale fonte del vantaggio competitivo che ha consentito 
all’impresa di ottenere un così largo successo nel lungo periodo. 
 
  
1. Cenni di strategia ed analisi strategica 
 
 
1.1 Introduzione 
 
 
Obiettivo di questo primo capitolo è riuscire ad evidenziare 
l’evoluzione che, nel corso degli anni, si è avuta nei concetti di strategia ed 
analisi strategica, elementi strettamente correlati al tema principale della tesi 
rappresentato dal posizionamento strategico.  
Per ciò che concerne il primo argomento, è possibile dire che la 
definizione della strategia è uno dei momenti centrali della vita aziendale, 
dalla sua corretta formulazione dipende, molto probabilmente, il 
conseguimento degli obiettivi prefissati, che possono essere di vario genere, 
ma tutti, comunque rivolti all’ottenimento di una maggiore redditività rispetto 
a quella dei concorrenti presenti all’interno dell’ambiente competitivo.  
Si tratterà in questa analisi dei due filoni di studio relativi al concetto di 
strategia, il primo dovuto ai ricercatori di Business Politicy dell’Harvard 
Business School ed il secondo riferito agli studi condotti da Ansoff per 
proseguire, poi, verso i successivi approcci rintracciabili in letteratura.  
Dunque, nello spiegare l’evoluzione del concetto di strategia, non si 
partirà dalla sua formulazione in chiave militare per poi dirigere l’attenzione 
agli aspetti economico-manageriali, ma ci si rivolgerà direttamente alla 
prospettiva economica, intesa come ricerca di un posizionamento strategico 
che possa permettere all’impresa di conseguire il suo ultimo e più alto 
traguardo: la redditività di lungo periodo. 
Il presente capitolo non può, quindi, prescindere da una approfondita 
rivisitazione di ciò che in letteratura è stato scritto circa la nozione di 
strategia, poiché, alcuni elementi della concezione di strategia sono 
  
indispensabili per poter gettare le basi della successiva descrizione del corpo 
centrale della tesi. 
Per quel che riguarda il secondo tema trattato, cioè l’analisi strategica, è 
opportuno confermare come essa assuma la sua rilevanza proprio in sede di 
definizione della strategia di posizionamento dell’impresa, inoltre è la chiave 
di lettura per interpretare l’aumento di varietà e di variabilità della realtà 
economica moderna. Risulta dunque necessario fare riferimento anche 
all’analisi strategica, poiché permette sia di analizzare le caratteristiche e 
l’attrattività dell’arena competitiva, in modo da sfruttarne le eventuali 
opportunità e controbattere alle possibili minacce, sia di procedere 
all’indagine sulle risorse e competenze presenti all’interno dell’impresa, per 
poi definire in maniera coerente la strategia di posizionamento.  
Infine si porterà l’attenzione sul principio di posizionamento strategico, 
cercando di tracciarne le essenziali linee guida, senza, però, approfondirne 
troppo l’analisi che verrà effettuata in seguito, quando tutti gli strumenti 
necessari alla sua definizione saranno stati studiati a fondo. 
  
1.2 Cenni di strategia 
 
 
1.2.1 Elementi introduttivi 
 
 
Il concetto di strategia rappresenta un elemento che ha costituito, in 
meno di cinquanta anni, oggetto di numerose e varie riformulazioni da parte di 
un numero considerevole di studiosi e ricercatori, soprattutto in ambito 
economico-aziendale. 
Infatti, è solo nel 1954 che Drucker propone compiutamente il concetto 
di decisione strategica. Successivamente a questo contributo si sono 
sviluppati, negli anni seguenti, due filoni di ricerca con i quali si propone, 
rispettivamente, una visione ampia della strategia, riferita sia agli obiettivi, 
che alle azioni e le politiche necessarie per il loro conseguimento, ed una 
concezione della strategia in senso stretto, che riguarda le linee d’azione, ma 
non anche la definizione degli obiettivi dell’impresa, facendo della strategia 
un concetto evocativo dei modi in cui l’impresa reagisce al suo ambiente e 
dispiega le risorse e competenze in vista dei suoi fini. 
Per quel che riguarda il primo filone di studi, è nell’ambito delle 
ricerche realizzate dagli studiosi di Business Politicy dell’Harvard Business 
School che, a partire dal concetto formulato da Chandler (1962), il primo a 
formulare una specifica definizione del concetto di strategia, definendola 
come il processo di determinazione dei fini e degli obiettivi fondamentali di 
lungo termine di un’impresa e l’adozione delle linee di azione e l’allocazione 
di risorse necessarie per conseguirli
1
, e sviluppato da Andrews (1971), si 
perviene alla definizione ampia del concetto di strategia. 
                                                 
1
 Chandler A.D., Strategy and structure: chapters in history of industrial enterprise, 1962, MIT Press, 
Boston. (trad. it. Strategia e struttura: storia della grande impresa americana, 1976, Franco Angeli, 
Milano.).  
  
Secondo tale definizione, la strategia è costituita dall’insieme di 
obiettivi, scopi o fini e delle principali politiche e piani per raggiungere tali 
fini, espressi in modo da definire il business in cui l’impresa opera o dovrà 
operare e che tipo di azienda è o dovrà essere
2
. 
 Essendo, dunque, il mondo in continuo cambiamento, questo è un 
modo di esprimere un concetto duraturo del business, in modo tale da 
suggerire l’ingresso in determinate nuove attività ed escluderne altre. 
La funzione che si attribuisce alla definizione della strategia è, dunque, 
quella di interfaccia dell’impresa con l’ambiente esterno, considerato 
anch’esso in generale, cioè nelle sue molteplici e varie dimensioni: 
competitiva, economica e sociale. 
Per mantenere l’impresa in equilibrio rispetto all’evoluzione delle 
variabili esterne o ambientali è necessario realizzare un processo di 
adeguamento, che coinvolge, rispettivamente, la definizione degli obiettivi 
strategici, delle politiche e dei piani per il loro raggiungimento, il sistema 
organizzativo, il campo di attività, il contributo fornito dall’impresa ai 
soggetti interni e alle altre soggettività esterne presenti nell’ambiente.  
Il processo di formulazione della strategia, nettamente distinto dalla 
fase della sua realizzazione, si sviluppa a partire da un’analisi attraverso la 
quale le dinamiche dell’ambiente esterno si confrontano con i punti di forza e 
di debolezza dell’impresa e con i valori e le aspirazioni dei soggetti umani 
presenti ed operanti al suo interno. 
Sulla base di questa analisi si giunge alla definizione di un progetto 
complessivo, attraverso il quale si ricerca la coerenza tra i vari elementi che 
definiscono il contenuto articolato della strategia. 
L’altra impostazione, invece, ha il suo più autorevole esponente in 
Ansoff ed è stata successivamente ripresa più volte da altri autori. 
                                                 
2
 Andrews K.R., The concept of corporate strategy, 1971, Irwin, Homewood. 
  
Con il proprio contributo, Ansoff (1965) propone il superamento 
dell’approccio basato su una visione ampia della strategia e precisa che, con 
questo concetto, si intende la scelta del sistema di prodotti che l’impresa vuole 
realizzare e dei mercati ai quali intende rivolgere la sua attenzione per la loro 
vendita, dedicando, quindi, grande attenzione ai contenuti delle decisioni 
strategiche che, in primo luogo hanno riguardo alla definizione dei rapporti 
con l’esterno più che alla gestione dei problemi interni, e in ogni caso non 
riguardano i fini e gli obiettivi dell’impresa, ma solo i mezzi necessari a 
raggiungerli
3
. 
Anche secondo l’autore americano, perciò, il problema strategico 
riguarda la ricerca dell’equilibrio tra l’impresa e l’ambiente che, a differenza 
dell’approccio classico, non è, tuttavia, considerato nella dimensione generale, 
comprensiva anche dell’aspetto sociale, ma esclusivamente nella sua 
dimensione competitiva. 
Questa visione limitata dell’ambiente, porta l’autore ad individuare 
nella scelta della combinazione prodotto/mercato la condizione da ricercare al 
fine di favorire l’equilibrio dell’impresa nei confronti del proprio sistema di 
mercato. 
Per quanto concerne il processo di formulazione della strategia 
l’opinione dell’autore è che esso si sviluppi all’interno della pianificazione 
strategica, la cui realizzazione rientra nella responsabilità operativa del 
management, mentre la formulazione degli obiettivi, processo ben distinto da 
quello della strategia, è di competenza dei proprietari delle risorse finanziarie 
dell’impresa. È quindi possibile sottolineare come il fatto di includere o meno 
i fini dell’impresa nel concetto di strategia sottende due diversi modi di 
concepire il processo formulativo della strategia stessa e, conseguentemente, 
l’impresa nonché il governo della stessa.  
                                                 
3
 Ansoff H.I., Corporate strategy, 1965, McGraw-Hill, New York. (trad. it. La strategia aziendale, 1968, 
Etas Libri, Milano.). 
  
Da un lato, infatti, l’utilizzo del termine strategia nell’accezione che 
non include i fini si riferisce ad una concezione secondo cui questi ultimi 
devono essere determinati prima dei mezzi intesi a conseguirli.  
Per contro, il concetto più ampio di strategia che invece include i fini 
perseguiti, sottende il convincimento che i fini e le politiche volte a 
perseguirli non si possono formulare in modo separato, ma si determinano 
congiuntamente in un processo unitario che definisce l’identità complessiva 
dell’impresa. 
  
1.2.2 La visione della strategia in senso stretto 
 
 
Come precedentemente affermato, l’impostazione sviluppata dagli 
autori della Scuola di Harvard ha costituito oggetto di revisione da parte di 
Ansoff che nel 1965, con la pubblicazione di “Corporate Strategy”, propone 
una diversa concezione della strategia dell'impresa.
 
L’obiettivo che l’autore si propone, è quello di elaborare un concetto di 
strategia capace di interpretare il comportamento dell'impresa nella sua 
globalità. 
Rispetto alle precedenti ricerche in materia di strategia dell’impresa, il 
modello formulato da Ansoff presenta sia elementi di continuità che 
importanti e significative differenze. 
Tra gli elementi di continuità possono essere identificati in primo luogo 
il significato attribuito al concetto di strategia che, in questa analisi, assume 
valore riferendosi all’impresa nella sua globalità. Secondariamente si deve 
sottolineare l’importanza attribuita all’obiettivo economico della redditività 
del capitale investito. In terza analisi va evidenziata la funzione assegnata alla 
strategia che mira a regolare i rapporti tra impresa ed ambiente. Infine è 
opportuno notare l’interpretazione della relazione tra strategia e struttura, 
secondo la quale la struttura organizzativa deve adeguarsi alle scelte 
strategiche.
 
Anche altri elementi consentono di differenziare l’approccio dell’autore 
americano dal precedente contributo di studio, partendo dal più limitato 
contenuto attribuito alla strategia che, a differenza della visione fornitane 
dagli studiosi della Scuola di Harvard, non riguarda anche la definizione degli 
obiettivi dell’impresa. 
Questi elementi di differenziazione definiscono in maniera univoca 
l’approccio alla strategia in senso stretto e riguardano oltre al più limitato 
significato attribuito alla strategia anche l’importanza centrale attribuita alla 
  
pianificazione strategica, nonché il contenuto delle stesse decisioni 
strategiche, limitato alla scelta della combinazione prodotto/mercato. Nella 
concezione proposta dall’autore il significato attribuito alla strategia è quello 
di un insieme di regole volte a prendere delle decisioni in condizioni di 
parziale ignoranza
4
.  
Inoltre secondo l’autore, l’impresa ha la necessità di avere una visuale 
ed una linea di sviluppo ben definite e, poiché gli obiettivi da soli non bastano 
a soddisfare tali necessità, sono necessarie norme decisionali addizionali per 
far si che l’impresa possa godere di uno sviluppo ordinato e proficuo. 
Dunque, a differenza della precedente impostazione, la definizione 
degli obiettivi dell’impresa rimane esterna al processo strategico, poiché 
quest’ultimo riguarda specificamente la scelta del posizionamento 
dell’impresa all’interno dell’ambiente competitivo di riferimento. 
A questo punto è possibile distinguere le problematiche che stimolano 
l’attività decisionale dell’impresa in tre specifiche aree costituite, 
rispettivamente, dall’area operativa, dall’area amministrative ed infine 
dall’area strategica. 
Le problematiche operative riguardano, sostanzialmente, la ricerca delle 
condizioni di efficienza del processo produttivo aziendale; le problematiche 
amministrative sono relative invece all’acquisizione, all’organizzazione ed 
                                                 
4
 Ansoff H.I., La strategia aziendale, op. cit.. 
Attività 
decisionale 
Area 
OPERATIVA 
Area 
AMMINISTRATIVA
Area 
STRATEGICA 
Fig. 1 – Aree verso cui è rivolta l’attività decisionale dell’impresa. 
  
allo sviluppo delle risorse umane, materiali e finanziarie che l’impresa 
possiede al proprio interno; infine, le problematiche strategiche riguardano le 
relazioni tra l’impresa e l’ambiente di riferimento, nel quale essa è inserita, 
che si esprimono nelle scelte inerenti le attività che conviene svolgere e nelle 
quali è opportuno sviluppare la propria presenza.
 
Ovviamente pur presentando elementi concettualmente distinti, queste 
varie problematiche presentano numerose aree di interdipendenza e di 
complementarità, quindi possono essere gestite attraverso specifiche classi di 
decisioni costituite dalla strategia, dalla politica, dalla programmazione e dalle 
procedure operative. 
Le differenze presenti tra queste le diverse classi di decisioni sono 
relative alle modalità di elaborazione; infatti, le decisioni appartenenti alla 
strategia sono elaborate in condizioni di ignoranza parziale, cioè in una 
situazione nella quale le alternative non possono essere né definite né 
esaminate in anticipo, a differenza delle decisioni amministrative od 
operative. 
Un ulteriore elemento di distinzione rispetto agli studi precedenti 
riguarda il maggior livello di articolazione, nonché l’elevato grado di 
formalizzazione che assume il concetto ed il processo di pianificazione 
strategica. 
La definizione delle decisioni strategiche richiede, infatti, la 
formulazione di un piano strategico, in seguito si sviluppa nelle fasi relative 
alla preparazione dei programmi per la loro realizzazione e richiede, infine, la 
misurazione dei risultati ottenuti, per poterli confrontare con i programmi 
precedentemente stabiliti.
 
Questo processo si articola quindi nelle seguenti principali fasi
5
:
 
- definizione di un sistema operativo di obiettivi in grado di orientare 
l’impresa; 
                                                 
5
 Ansoff H.I., La strategia aziendale, op. cit.. 
  
- analisi quantitativa e qualitativa del divario tra la posizione attuale 
detenuta dall’impresa e gli obiettivi da perseguire; 
- individuazione di una o più linee guida di azione finalizzate alla rimozione 
del divario precedentemente individuato; 
- valutazione e controllo dei risultati. 
 
Perciò, come si può facilmente notare, la definizione delle scelte 
strategiche nel modello proposto dall’autore si sviluppa all’interno di un 
processo formale di pianificazione, mentre, nell’approccio precedente, il 
concetto di strategia e quello di pianificazione sono caratterizzati da funzioni 
diverse. 
Un ulteriore elemento di differenziazione di questo approccio alla 
strategia è relativo al contenuto delle decisioni strategiche.  
Queste ultime non riguardano, secondo Ansoff, la complessità del 
rapporto tra l’impresa e l’ambiente, come per l’approccio classico, dove il 
problema strategico investe il complesso delle variabili esterne, ma una 
particolare classe di decisioni relative alla scelta della combinazione 
prodotto/mercato più conveniente. 
È sulla base della considerazione delle possibili relazioni che si possono 
determinare tra i prodotti e i mercati di riferimento che l’impresa è in grado di 
definire la direzione verso la quale intende operare, muovendosi lungo le 
diverse possibili combinazioni delle dimensioni attuali e nuove del prodotto e 
del mercato. 
Queste possibili soluzioni o combinazioni consentono di individuare 
quattro possibili alternative strategiche, che sono, a loro volta, costituite
6
: 
- dalla strategia di penetrazione del mercato, che può essere perseguita 
attraverso lo sviluppo dei prodotti già esistenti nell’attuale mercato; 
                                                 
6
 Ansoff H.I., La strategia aziendale, op. cit.. 
  
- dalla strategia di sviluppo del prodotto, che implica lo sviluppo delle 
vendite del prodotto esistente in nuovi mercati; 
- dalla strategia di sviluppo del mercato, con la quale il prodotto attuale si 
propone in nuovi mercati; 
- dalla strategia di differenziazione, caratterizzata dall’adozione di nuove 
scelte, sia in termini di prodotto che per quanto concerne i mercati da 
servire. 
  
La strategia riguarda, quindi, l’identificazione delle modalità idonee al 
raggiungimento degli obiettivi ma non anche la loro definizione che rimane 
estranea al processo di formulazione della strategia. 
Una volta definiti gli obiettivi, la strategia si rivolge alla scelta di come 
questi possono essere raggiunti, e questo compito, a differenza di quello 
relativo alla definizione degli obiettivi individuati dal soggetto economico, 
spetta invece al management. 
Un terzo rilevante elemento di differenziazione è costituito dal 
contenuto delle decisioni strategiche, rappresentate da quelle decisioni che, 
secondo l’autore, sorgono in funzione del rapporto dell’impresa con 
l’ambiente. Le esigenze che scaturiscono dalla ricerca di un nuovo equilibrio 
tra impresa e ambiente possono essere affrontate attraverso il ricorso 
rispettivamente alla strategia, alla politica e alla programmazione. 
La strategia assume, perciò, il significato di regola nell’elaborazione di 
un particolare tipo di decisioni caratterizzate da ignoranza parziale: le 
decisioni concernenti il posizionamento competitivo dell’impresa. 
In questo ambito, l’insieme delle scelte che definiscono i contenuti dei 
processi decisionali dell’impresa, si sviluppano a partire dalle decisioni 
strategiche finalizzate ad orientare ed armonizzare il rapporto dell’impresa 
con l’ambiente competitivo. Funzionali a tale scopo sono le decisioni