Il Performance Management nella Pubblica Amministrazione: studio di una metodologia applicata alle Procure della Repubblica

vi 
 
Prefazione 
I. Contesto e definizione del problema 
Il sistema giudiziario italiano soffre da anni di una profonda crisi di 
inefficienza. Lo dimostrano le statistiche, che ci vedono al 156° posto su 181 Paesi 
del mondo per efficienza della giustizia
1
. La durata media dei processi, più alta del 
60% rispetto alla media europea
2
 e gli oltre cinque milioni di processi pendenti
3
, 
rappresentano i numeri più significativi per dare una stima della gravità della 
situazione. Le cause di tale inefficienza sono molteplici e originate da problemi di 
diversa natura, tra cui quelli organizzativi, di mancanza di coordinamento sistemico 
tra le organizzazioni centrali e periferiche, di carenza di organico e di mancanza e 
obsolescenza dei sistemi informativi, solo per citarne alcuni.  L‟aspetto certamente 
più grave deriva dal fatto che lo stato in cui versa il sistema giudiziario in Italia non è 
frutto di una crisi recente, ma un problema che da decenni attanaglia il Paese, 
compromettendo in modo sostanziale uno dei più importanti servizi dello Stato, 
quello di garantire la giustizia ai cittadini. E‟ completamente mancata in questo 
senso, una strategia di lungo periodo mirata a risolvere il problema. 
D‟altra parte, qualcosa nel mondo della pubblica amministrazione sta 
cambiando. Negli ultimi decenni si è sviluppato un processo di riforma originato nei 
Paesi maggiormente sviluppati, finalizzato a trasformare l‟autoreferenzialità e il 
congelamento organizzativo tipico della pubblica amministrazione, in un nuovo 
sistema caratterizzato da nuove modalità relazionali tra amministrazione e cittadini, 
improntate ad una logica di accountability
4
 e orientamento alla performance.  A tale 
processo, frutto di una serie di riforme introdotte anche in Italia a partire dagli anni 
‟90, è stato dato il nome di New Public Management. Recentemente, il New Public 
Management è stato integrato dal Public Governance, con il quale si pone 
un‟attenzione maggiore nel governare sistemi e reti di soggetti economici e sociali. 
                                                 
1
 Banca Mondiale, Rapporto Doing Business 2011(http://www.doingbusiness.org/reports) 
2
 European Judicial System, Edition 2010 Efficiency and quality of justice (Cepej)”, Council of 
Europe  
3
 Relazione Anno Giudiziario 2010 
4
 Il concetto di accountability e la sua rilevanza sul tema della performance della pubblica 
amministrazione sarà illustrata dettagliatamente nel Paragrafo
vii 
 
Le amministrazioni pubbliche hanno quindi cominciato a dover rispondere ad 
un‟esigenza di accountability, ovvero di “resa del conto” del proprio operato ai 
cittadini e, più in generale, a tutti gli stakeholder. Le riforme in questione hanno 
introdotto degli strumenti, come la Carta dei Servizi e il Bilancio Sociale, volti a 
garantire la diffusione delle performance dell‟organizzazione, all‟interno e 
all‟esterno di essa, soddisfando così il principio di trasparenza e riducendo 
l‟asimmetria informativa tra l‟organizzazione pubblica e l‟ambiente esterno.  
Negli ultimi anni una metodologia concepita nel settore privato per rispondere 
alle esigenze aziendali di valutazione della performance è stata riadattata in molti 
Paesi con l‟obiettivo di misurare, valutare e migliorare l‟operato delle 
amministrazioni pubbliche: tale metodologia prende il nome di Performance 
Management. Nonostante il grande interesse e l‟ampia letteratura esistente sul tema, 
non esiste una ricetta standardizzata per applicare il Performance Management in 
un‟organizzazione: esso dipende fortemente dalla specificità e dalle esigenze di 
quest‟ultima.  
Il Performance Management, oltre alle finalità sopra citate, ha anche il compito 
fondamentale di rendere la cultura dell‟organizzazione in cui viene applicato 
consapevole degli obiettivi e delle strategie, ovvero di orientarla al conseguimento 
dei risultati, affinché tutti i dipendenti remino nella stessa direzione; esso è quindi 
uno strumento fondamentale per implementare l‟apprendimento organizzativo e il 
miglioramento continuo, trasformando l‟organizzazione in una Learning 
Organization. Per quanto riguarda il settore pubblico, il Performance Management è 
una metodologia innovativa che permette di migliorare l‟efficienza e l‟efficacia delle 
organizzazioni e garantendo contemporaneamente l‟esigenza di accountability 
interna e esterna. 
Il lavoro ha avuto come oggetto lo studio di una metodologia per l‟applicazione 
di un modello di Performance Management ad una Procura della Repubblica italiana. 
Quest‟ultime hanno iniziato un processo di cambiamento radicale sull‟onda del 
progetto di diffusione delle best practice introdotte dalla Procura di Bolzano, la quale 
già nel 2005 ha iniziato un progetto che l‟ha portata al conseguimento della 
certificazione di qualità ISO 9000, alla pubblicazione del Bilancio Sociale e della
viii 
 
Carta dei Servizi, con l‟obiettivo di rendere il servizio più efficiente e maggiormente 
rispondente alle esigenze dei cittadini. Quest‟anno, molte Procure della Repubblica 
hanno intrapreso lo stesso processo, il quale comporta un forte impegno di tutto il 
personale volto all‟introduzione del Sistema di Gestione della Qualità previsto dalla 
norma ISO 9001:2008, ma soprattutto al cambiamento culturale che una 
trasformazione del genere comporta. In questo contesto di impegno verso 
un‟importante innovazione, si inserisce lo studio del modello di Performance 
Management, il quale può risultare determinante nel creare all‟interno 
dell‟organizzazione una cultura orientata ai risultati, ovvero all‟efficienza, 
all‟efficacia e al raggiungimento della soddisfazione del cliente/cittadino. 
L‟introduzione di un sistema di Performance Management durante il processo di 
certificazione di qualità può quindi costituire una sinergia che supera i limiti 
potenziali della certificazione, tra cui il voler certificarsi solo per ottenere il “bollino” 
della certificazione, senza però apportare un‟innovazione e un cambiamento 
sostanziale nella cultura dell‟organizzazione. 
II. Obiettivo della tesi 
Il presente studio costituisce il primo caso in Italia di implementazione di un 
modello di Performance Management all‟interno di una Procura della Repubblica. 
Dato il grave stato in cui versa il sistema giudiziario in Italia, il modello proposto 
potrebbe suggerire o addirittura dimostrarsi parte della soluzione al problema 
dell‟inefficienza del sistema giudiziario. Il modello, infatti, è stato studiato in modo 
tale da poter essere applicato, con i dovuti accorgimenti, a tutte le Procure della 
Repubblica d‟Italia e agli altri Uffici Giudiziari, nell‟intento di creare un sistema di 
Performance Management integrato che coinvolgerebbe tutto il sistema giudiziario, 
il quale avrebbe a disposizione uno strumento scientifico che consentirebbe, da una 
parte, di definire gli obiettivi, le strategie e monitorare l‟andamento e il 
conseguimento dei risultati e, dall‟altra, di realizzare un cambiamento culturale 
all‟interno dell‟organizzazione.  
L‟obiettivo della tesi è quindi quello di offrire un contributo concreto alla 
problematica dell‟inefficienza del sistema giudiziario in Italia, attraverso
ix 
 
l‟applicazione di un modello di Performance Management in una Procura della 
Repubblica. Un ulteriore obiettivo è quello di offrire una trattazione approfondita sul 
tema del Performance Management, soprattutto per quanto riguarda la sua 
applicazione nel settore pubblico, affinché il lavoro possa rappresentare la fotografia 
di una metodologia scientifica innovativa, molto utile nell‟ambito della pubblica 
amministrazione. In quest‟ottica, la tesi vuole rappresentare contemporaneamente un 
contributo innovativo sul tema e una rappresentazione dettagliata dello stato 
dell‟arte. Il Performance Management applicato in un‟organizzazione pubblica 
durante il processo di certificazione di qualità ISO 9001:2008, apporta un valore 
aggiunto e consente di superare i limiti riconosciuti della certificazione; la 
dimostrazione di tale potenziale sinergia costituisce il fine ultimo dello studio. 
III. Struttura del lavoro 
Nel capitolo introduttivo viene offerta una panoramica del processo di riforma 
della pubblica amministrazione che ha interessato negli ultimi decenni gran parte dei 
Paesi sviluppati, noto come New Public Management; vengono quindi riportati i 
riferimenti normativi che hanno consentito all‟Italia di introdurre alcuni strumenti 
manageriali finalizzati a garantire l‟ accountability e l‟orientamento alla performance 
delle organizzazioni del settore pubblico. Un intero paragrafo viene dedicato a due 
strumenti di accountability e di rendicontazione della performance, la Carta dei 
Servizi e il Bilancio Sociale, utilizzati nel modello di Performance Management 
studiato e nel progetto di diffusione delle best practice nelle Procure della 
Repubblica. In questo capitolo viene anche descritto in maniera approfondita il 
Performance Management, affinché il lettore possa appropriarsi delle nozioni alla 
base dello studio in modo tale da comprendere approfonditamente l‟oggetto della 
trattazione. Negli ultimi paragrafi del capitolo, dopo una breve descrizione del 
funzionamento di una Procura della Repubblica, viene analizzato lo stato della 
giustizia in Italia. 
Il secondo capitolo riguarda l‟analisi dello stato dell‟arte; dopo aver definito i 
tre livelli di performance dell‟organizzazione, viene effettuata una rassegna che 
prende in considerazione in maniera approfondita la diffusione e l‟applicazione del
x 
 
Performance Management nella pubblica amministrazione, con riferimento ai Paesi 
membri dell‟Organizzazione per la Cooperazione e lo Sviluppo Economico (OCSE), 
con un focus particolare sull‟Italia; nell‟ultimo paragrafo viene inoltre analizzata la 
valutazione della performance nel settore giudiziario. Al termine del capitolo si 
descrivono alcuni strumenti utilizzati o potenzialmente utilizzabili nell‟applicazione 
del Performance Management all‟interno delle organizzazioni pubbliche. 
Il terzo capitolo riguarda la metodologia; dopo aver analizzano le principali 
sinergie nell‟applicazione del sistema di Performance Management durante il 
processo di certificazione di qualità alla norma ISO 9001 e dopo aver descritto gli 
elementi di performance presenti all‟interno dei Sistemi di Gestione della Qualità, si 
descrive l‟importanza dell‟approccio per processi sia per la valutazione della 
performance che per il conseguimento della certificazione di qualità. Al termine del 
capitolo viene illustrato nel merito il modello di Performance Management applicato 
ad una Procura della Repubblica. 
L‟analisi dei risultati è l‟oggetto del quarto capitolo; non avendo a disposizione 
dei dati numerici statisticamente significativi, vengono discusse e commentate le  
prestazioni delle varie Procure della Repubblica, tramite l‟analisi di benchmarking e 
le performance nei tre livelli dell‟organizzazione. Inoltre, vengono evidenziate ed 
approfondite, le principali criticità che ostacolano il miglioramento della 
performance nelle Procure della Repubblica. 
Nell‟ultimo capitolo, il quinto, vengono tratte le conclusioni dello studio e si 
offrono alcuni spunti su potenziali sviluppi futuri. 
IV. Ringraziamenti 
Le persone che hanno contribuito, direttamente o indirettamente, a supporto 
della stesura della tesi sono molte. Un ringraziamento particolare è diretto all‟ing. 
Foddis, consulente di direzione e Lead Auditor Sistemi di Gestione (SSGG), che 
oltre ad avermi assistito nel ruolo di correlatore durante tutto il periodo di ideazione, 
strutturazione e stesura della tesi, trasferendo tutta la sua esperienza e professionalità,
xi 
 
mi ha insegnato che la curiosità e la voglia di imparare possono andare al di là del 
tempo e dell‟età.  
Un ringraziamento altrettanto sentito e dovuto è per il prof. Vittorio Cesarotti, 
relatore della tesi, che nei brevi momenti di colloquio mi ha trasmesso la 
competenza, la serenità, i consigli e l‟autonomia necessaria per riuscire a terminare il 
lavoro entro i tempi stabiliti. 
Devo un profondo ringraziamento al Dott. Fabio Monteduro, ricercatore di 
Economia Aziendale nel dipartimento di Diritto Pubblico della Facoltà di 
Giurisprudenza, che si è mostrato disponibile a ricevermi, a consigliarmi e a fornirmi 
dei testi molto attinenti su cui basare una parte della ricerca bibliografica necessaria 
per la comprensione della materia e lo sviluppo del lavoro. 
Un ringraziamento speciale e particolarmente sentito è per la mia famiglia, che 
ha sostenuto e sopportato gli sforzi e le conseguenze delle numerose giornate di 
studio, offrendomi ogni giorno le migliori condizioni per affrontarle e un modello di 
vita ideale in cui credere per il futuro. 
Molto più che un ringraziamento lo devo a Sony Di Pietro, ingegnere che stimo 
e donna che amo; il supporto incondizionato che mi ha offerto costantemente  negli 
anni non è esprimibile a parole, né quantificabile.  
Infine, un immenso grazie va a tutti gli amici, quelli dell‟università e quelli di 
sempre, capaci di accelerare il tempo delle numerose giornate di studio colorando 
d‟arcobaleno le pagine di questo percorso.
1 
 
1. Introduzione 
1.1 Il processo di riforma della Pubblica Amministrazione 
1.1.1 New Public Management e Public Governance 
Negli ultimi decenni la pubblica amministrazione in Italia e all‟estero è stata 
interessata da profondi processi di riforma. Tali processi hanno trasformato il 
precedente modo di operare della pubblica amministrazione, caratterizzato da una 
condizione di forte autoreferenzialità e congelamento organizzativo, in un nuovo 
sistema caratterizzato da nuove modalità relazionali tra amministrazione e cittadini, 
improntate ad una logica di accountability, ovvero di resa del conto dell‟operato 
dell‟organizzazione pubblica agli stakeholder. I presupposti di tale trasformazione 
sono da ricercare nelle dinamiche evolutive del contesto socioeconomico e politico 
delle moderne società post-industriali. La continua evoluzione dell‟ambiente di 
riferimento ha messo radicalmente in discussione i tradizionali principi della gestione 
amministrativa con importanti quanto evidenti ripercussioni sull‟atteggiamento dei 
cittadini e delle imprese, sempre meno propensi a giocare un ruolo di destinatari 
passivi delle politiche pubbliche e sempre più portatori di una domanda di 
partecipazione attiva nelle scelte e nella valutazione degli esiti dell‟agire pubblico. 
Alla fine degli anni ‟70 tutti i principali Paesi industrializzati hanno intrapreso 
riforme più o meno radicali del settore pubblico e delle sue istituzioni. Il fenomeno si 
è esteso successivamente anche alle economie in transizione. A queste iniziative di 
modernizzazione gli studiosi hanno dato denominazioni diverse, ma quella 
maggiormente riconosciuta nella letteratura è New Public Management o NPM. Esso 
ha avuto origine in alcuni Paesi pilota, tra cui il Regno Unito, Gli Stati Uniti, 
l‟Australia, la Nuova Zelanda, estendendosi successivamente ad altri Paesi. E‟ 
possibile trovare riforme che si ispirano al NPM nella maggior parte se non a tutti i 
livelli di governo di nazioni molto diverse tra loro; oltre ai Paesi pilota il NPM ha 
coinvolto infatti anche Svezia, Paesi Bassi, Canada, Svizzera, Germania, Italia, 
Danimarca, Finlandia, Argentina, Brasile, Singapore, Hong Kong e Giappone. A
2 
 
generare ed alimentare il processo del New Public Management sono state alcune 
esperienze, tra cui la “rivoluzione tachteriana” nel Regno Unito, i programmi avviati 
dai Governi del Canada, Australia e Nuova Zelanda e le iniziative condotte a livello 
federale e statale negli USA, tra cui il National Performance Review. 
Il Center for Public Management dell‟OECD (Organizzazione per la 
Cooperazione e lo Sviluppo Economico) è diventato il catalizzatore del NPM, 
raccogliendo e divulgando le principali esperienze in atto. Proprio da uno dei 
numerosi report pubblicati
5
, si identificano le spinte principali all‟introduzione e lo 
sviluppo del NPM, tra le quali ci sono: pressioni di bilancio, difficoltà nel rispondere 
alle esigenze degli utenti e internazionalizzazione di problematiche diffuse 
precedentemente solo a livello nazionale; inoltre, il forte deficit di bilancio 
accumulato da molti Paesi ha posto in evidenza il problema della limitatezza delle 
risorse in relazione ai bisogni da soddisfare. Ciò ha determinato come conseguenza 
un forte interesse verso tutti gli strumenti che potessero in qualche modo contribuire 
al miglioramento dell‟efficienza e dell‟efficacia della pubblica amministrazione.  
Uno degli assunti principali del New Public Management è che l‟adozione di 
strumenti manageriali tipici del settore privato consenta di gestire in maniera più 
efficiente ed efficace anche le organizzazioni pubbliche. Ciò è dovuto in parte ad una 
delle radici che ha influenzato il NPM, conosciuta come teoria del management 
pubblico, la quale incentiva l‟introduzione di metodi di gestione e strumenti propri 
del management, in modo che l‟organizzazione pubblica possa orientarsi 
maggiormente verso il risultato. Le principali aree di applicazione dei principi del 
NPM riguardano la valutazione della performance, il benchmarking, il 
miglioramento degli strumenti di monitoraggio e controllo, l‟inserimento di nuove 
formule gestionali, l‟orientamento ai cittadini attraverso l‟introduzione di standard di 
qualità nei servizi e l‟accountability verso tutti gli stakeholder dell‟organizzazione 
pubblica. In alcuni Paesi la strategia di attuazione ha seguito logiche di tipo top-
down, cioè il processo di riforma è scaturito e successivamente guidato dall‟alto in 
basso, in altri casi invece hanno prevalso logiche bottom-up
6
. La Gran Bretagna e la 
Nuova Zelanda sono esempi di Paesi in cui la modernizzazione della pubblica 
                                                 
5
 PUMA “Ministerial symposium on the future of public services”,  (1996) 
6
 Vedi Paragrafo 2.2.2
3 
 
amministrazione ha seguito logiche top-down, i Paesi scandinavi, invece, sono 
esempi di modernizzazione bottom-up. In Italia le due logiche sono entrambi 
presenti, anche se l‟approccio bottom- up sembra aver prodotto risultati migliori. Nel 
processo di riforma del NPM hanno assunto un ruolo centrale alcune leve, tra cui la 
valutazione dei risultati e delle performance e la relazione tra la pubblica 
amministrazione e i cittadini. 
La valutazione dei risultati e delle performance si è sviluppata fortemente a 
causa dei problemi di deficit che hanno causato una riduzione della spesa pubblica in 
relazione ai bisogni da soddisfare; ciò ha determinato come conseguenza un forte 
interesse verso la misurazione e la valutazione delle performance delle 
amministrazioni pubbliche. Le riforme ispirate al NPM implicano dunque il 
superamento della concezione classica di amministrazione che si disinteressa delle 
conseguenze prodotte dall‟azione amministrativa ed enfatizza i risultati 
dell‟organizzazione pubblica, considerati sia nella dimensione reale, ovvero output 
ed outcome, sia nella dimensione economico-finanziaria. La misurazione è utilizzata 
come strumento per orientare le relazioni tra l‟organizzazione pubblica e i soggetti 
portatori di interessi istituzionali. L‟interesse del NPM per le relazioni tra le 
pubbliche amministrazioni e i cittadini è dovuto alla presa di coscienza 
dell‟importanza del rapporto tra organizzazione pubblica e ambiente esterno. Si è 
posta l‟enfasi sugli aspetti dell‟efficienza nella produzione dei servizi pubblici e sulla 
qualità percepita dai cittadini in quanto portatori di interessi. Le recenti traiettorie di 
riforma evidenziano che le relazioni tra amministrazioni e cittadini stanno sempre più 
evolvendo dall‟ approccio unidirezionale dell‟informazione all‟approccio interattivo 
della partecipazione. Un‟importante specificità è rappresentata dalla scelta, fatta 
dall‟Italia, di adottare solo alcune tra le variabili di manovra che hanno caratterizzato 
a livello internazionale il NPM, tra questi vi sono l‟introduzione di meccanismi tipo 
mercato, ovvero modalità concorrenziali tra amministrazioni pubbliche, la modifica e 
la revisione degli assetti organizzativi, la sperimentazione di formule innovative di 
gestione dei servizi. A livello locale si sono sviluppati due importanti ambiti di 
intervento: l‟adozione di standard di risultato e performance measurement e 
customer orientation e sistemi di miglioramento della qualità. La pubblica 
amministrazione presenta quindi un quadro contraddittorio tra ritardi
4 
 
nell‟applicazione del NPM a livello centrale e applicazioni pilota a livello locale; 
caso esemplare è lo sviluppo della tecnica del benchmarking tra le organizzazioni 
pubbliche. Negli ultimi anni si sono diffusi in alcune realtà pubbliche sistemi e 
tecniche di gestione propri del management, come il process management, il re-
engineering, la customer satisfaction, il team building, il total quality management, 
l’activity based costing, solo per citarne alcuni, ponendo in questi casi 
l‟amministrazione pubblica italiana in linea con esperienze avanzate a livello 
internazionale.  
Il Public Governance nasce come alternativa al New Public Managementi, 
ritenuto troppo vicino al mondo delle imprese private e considerato poco critico, 
meccanicistico e incapace di evidenziare le specificità decisionali e gestionali delle 
amministrazioni pubbliche. Tra le principali caratteristiche della Public Governance 
si evidenzia l‟orientamento all‟esterno, in particolare verso l‟ambiente economico e 
sociale. Rispetto al New Public Management, il Public Governance si caratterizza 
per una maggiore attenzione al tema della capacità di governare sistemi e reti di 
soggetti. Gli elementi che hanno fatto emergere la Public Governance sono 
molteplici e interconnessi tra loro; tra i principali vi sono la globalizzazione dei 
mercati, la diversificazione dei bisogni e la riqualificazione dei confini tra Stato e 
mercato. Il processo di globalizzazione ha comportato come conseguenza che, nella 
ricerca delle determinanti della capacità competitiva delle imprese, si siano 
progressivamente affermati come variabili critiche i fattori legati alla dimensione 
territoriale; di conseguenza la competitività non si gioca più solamente tra le singole 
imprese ma tra diversi Sistemi-Paese o differenti aree territoriali. Nel conseguimento 
di un elevato livello di competitività del Sistema-Paese, è determinante la capacità 
della sua classe dirigente, pubblica e privata, di cooperare efficacemente nello 
sviluppo e nella realizzazione di un disegno strategico comune. 
Per rispondere alle esigenze determinate dai cambiamenti di scenario descritti, 
la pubblica amministrazione è chiamata sempre più ad attivare modalità innovative di 
governo e coordinamento dei sistemi socioeconomici basate sull‟interazione tra 
Stato, mercato e società civile. L‟attività di governo che viene attribuita alle 
pubbliche amministrazioni consiste nell‟attivare e coordinare i diversi attori del
5 
 
sistema socioeconomico in modo tale che gli interventi pubblici e non pubblici siano 
in grado di far fronte alle esigenze di complessità, differenziazione e dinamicità. Il 
ruolo primario della pubblica amministrazione è quello di migliorare la performance 
del Sistema-Paese. Il management pubblico deve quindi assumere un ruolo di 
promozione del consenso e gestione delle relazioni e di crescita delle forme di auto-
organizzazione della società civile. 
1.1.2 Il percorso normativo verso la valutazione della performance 
nella pubblica amministrazione in Italia 
In Italia l‟esigenza di modernizzare l‟amministrazione pubblica ha trovato 
concrete risposte solo a partire dagli anni ‟90, con più di un decennio di ritardo 
rispetto agli altri Paesi. Il primo riferimento esplicito si ritrova nella legge 142/90, 
che all‟art. 57 ha previsto la possibilità per gli enti locali di adottare forme di 
controllo interno autonomamente configurate e disciplinate. L‟art. 1 della legge 
241/1990, che ha profondamente riformato il procedimento amministrativo, afferma 
che “L‟attività amministrativa persegue i fini determinati dalla legge ed è retta da 
criteri di economicità, di efficacia, di pubblicità e di trasparenza […]”. Dal 1993 è 
stata prevista l‟istituzione in tutte le organizzazioni pubbliche dei Nuclei di 
Valutazione; questo processo prevede l‟introduzione di sistemi di controllo e 
performance measurement. Il campo di azione dei Nuclei comprende la valutazione 
dell‟efficienza, l‟audit sulla gestione delle risorse umane e sul funzionamento della 
struttura organizzativa, la verifica sulla qualità percepita dagli utenti relativa ai 
servizi forniti (customer satisfaction). Analogo discorso si può fare per il decreto 
legislativo 502/1992, che ha riformato l‟organizzazione ed il funzionamento del 
sistema sanitario. Il D.lgs 29/93, in materia di organizzazione del lavoro pubblico, 
richiama in più punti i principi dell‟efficienza, efficacia ed economicità; inoltre, esso 
ha ribadito per tutte le amministrazioni pubbliche il principio della gestione per 
obiettivi
7
, ha disposto l‟istituzione di nuclei di valutazione, o servizi di controllo 
interno, aventi il compito di verificare la realizzazione degli obiettivi, la corretta ed 
                                                 
7
 Meglio nota con il termine Management By Objective (MBO)