Il monitoraggio della qualità. La metodologia Six Sigma.

In particolare, oggi il mondo sta cambiando più rapidamente di quanto sia mai 
successo. I manager si trovano di fronte alla necessità di fronteggiare il rapido 
cambiamento dell’ambiente esterno e di adattare il concetto di organizzazione alle nuove 
esigenze e richieste del mercato. 
Il luogo comune secondo cui il mondo sta diventando più piccolo è decisamente vero 
per tutte le tipologie di imprese. Con i rapidi progressi nel campo della tecnologia e delle 
comunicazioni, l’effetto di eventi che si manifestano nelle diverse zone e località viene 
trasmesso e diffuso in tutte le aree in tempi brevissimi. Il mondo sta diventando un’arena 
globale; le barriere commerciali cadono sempre più rapidamente, la comunicazione diventa 
più veloce e a basso costo e i gusti dei consumatori convergono in ogni campo.  Questa 
crescente interdipendenza implica che l’ambiente sta diventando estremamente complesso 
e competitivo per le aziende. Le organizzazioni devono imparare ad attraversare confini 
temporali, culturali e geografici per poter sopravvivere. Ogni azienda, grande o piccola, sta 
cercando le strutture e i processi adeguati che possono aiutarla a raccogliere i vantaggi 
dell’interdipendenza globale e minimizzarne gli svantaggi. Una sfida significativa è 
rappresentata dalla rapidità e incisività di risposta ai cambiamenti ambientali, alle crisi 
organizzative, alle modificazioni delle aspettative dei clienti. Le aziende leader, ad 
esempio, sanno che le loro organizzazioni devono essere costantemente pronte a evolvere e 
adattarsi, per seguire le esigenze dei clienti, che richiedono nuovi prodotti e servizi 
personalizzati ed innovativi, mentre per gran parte del ventesimo secolo le aziende 
potevano operare all’interno di un ambiente economico relativamente stabile
4
. 
 
In uno scenario di questo tipo, l’attenzione alla qualità assume sempre maggior 
importanza. In particolare, il concetto di qualità ha iniziato a diffondersi verso gli anni ’60, 
assumendo nel corso del tempo differenti evoluzioni che verranno presentate brevemente 
nei primi capitoli del presente lavoro. 
Dopo aver introdotto il concetto di qualità, ci si sofferma sulla metodologia Six Sigma, 
che rappresenta la modalità più aggiornata e completa per migliorare la qualità e che 
ingloba in sé praticamente tutti i principi e le metodologie degli approcci precedenti, 
avvalendosi non solo di un sistema coerente di tecniche metodologiche, ma anche di una 
struttura organizzativa appropriata
5
. 
                                                 
4
 R. L.Daft, “Organizzazione Aziendale”, pag. 7-10. Apogeo 
5
 Confindustria, “Sei Sigma: una strategia per la competitività, pag. 1  
 5
Il metodo Six Sigma è un approccio strutturato di monitoraggio della qualità, 
finalizzato al miglioramento continuo aziendale. Partendo dalla ricerca della massima 
soddisfazione del cliente come obiettivo prioritario e fondamentale, adotta strumenti 
evoluti che permettono la raccolta sul campo dei dati e l’analisi delle informazioni recepite 
per giungere a determinare un valore relativo alle performance dei processi produttivi da 
confrontare proprio con le necessità e aspettative dei clienti, garantendo infine un 
miglioramento reale e concreto dell’intero sistema. Il principio di fondo è la misurabilità 
del processo che consente di condurre un’analisi seguendo una precisa struttura tramite 
l’utilizzo di strumenti statistici, con il costante obiettivo di diminuire la variabilità del 
processo stesso. Esiste, infatti, una precisa correlazione fra la performance di un prodotto 
nel ciclo di vita e la quantità di rilavorazioni resesi necessarie e/o difficoltà emerse durante 
la produzione. In altre parole, i prodotti con un numero minore di non conformità in fase di 
lavorazione sono quelli che creano meno problemi ai clienti durante l’utilizzo. Questo 
risultato può essere raggiunto attraverso uno sforzo costante e pianificato tendente alla 
riduzione della variabilità e al miglioramento della capacità di processo ottenendo, inoltre, 
una sostanziale riduzione di tutti i costi legati alla bassa qualità
6
.  
 
Le aziende che hanno applicato il Six Sigma dichiarano di essere pienamente 
soddisfatte del risultato finale raggiunto e tutti possono oggi sostenere che tale metodologia 
applicata nel giusto contesto garantisca la massima soddisfazione. Ma quali sono le 
condizioni che un’organizzazione deve avere per poter implementare una metodologia di 
questo tipo? Tali condizioni esistono solo nelle grandi realtà multinazionali che hanno 
realmente inserito il Six Sigma nella propria struttura, o possono ritrovarsi e/o venire 
sviluppate anche in medio-piccole imprese, tipiche del sistema italiano? Che margine di 
sviluppo esiste di adattare lo strumento a queste organizzazioni dotate di minori possibilità 
di investimenti, di risorse, di conoscenze e competenze? 
Nei seguenti capitoli sono presentate le tecniche organizzative e statistiche richieste per 
un’efficace implementazione del Six Sigma in maniera tale che risultino snelle e 
comprensibili da tutti; quindi, nella parte finale del lavoro si analizza il caso pratico di 
Whirlpool Corporate, gruppo multinazionale che sta lavorando per diffondere tale 
strumento presso la propria catena di fornitori, al fine di definire le condizioni che hanno 
permesso all’azienda di applicare con successo il Six Sigma al suo interno e valutare la 
                                                 
6
 C. Donini, “Lean Manifacturing”, pag. 303. F. Angeli 
 6
reale possibilità di ritrovare tali condizioni anche in medio-piccole organizzazioni che 
forniscono a Whirlpool componenti e semi-lavorati. 
 
L’obiettivo principale è quello di fornire un’idea concreta circa la possibilità di 
intraprendere nel futuro progetti di sviluppo del Six Sigma nelle realtà che ancora non 
conoscono tale metodologia, cercando di fornire tutte le informazioni principali relative a: 
¾ le condizioni necessarie per una corretta applicazione 
¾ i fattori che permettono di verificare l’esistenza o meno di tali condizioni 
¾ gli interventi da attuare per organizzare la struttura nella maniera ottimale per 
supportare al meglio un progetto di queste caratteristiche 
¾ la reale possibilità di ottenere risultati concreti applicando con impegno e costanza 
gli strumenti statistici 
 
In questo modo, è possibile per le azienda medio-piccole intuire le soluzioni per poter 
fare fronte all’eventuale mancanza dei requisiti richiesti per una corretta ed efficace 
applicazione della metodologia, ricordando i vantaggi che un’impresa può ricercare 
qualora decida di implementare il Six Sigma in uno o più processi aziendali e sottolineando 
come sia importante la diffusione e l’utilizzo di strumenti sofisticati in linea con i tempi, 
senza però dimenticare allo stesso tempo l’impegno e lo sforzo necessario, richiesto a tutti 
i livelli e a tutte le funzioni gerarchiche, dal top management al personale operativo.  
 
 7
Capitolo 2 LA QUALITA’ NELLE ORGANIZZAZIONI 
Paragrafo 2.1 IL CONCETTO DI QUALITA’ 
 
Oggi le aziende sia manifatturiere che di servizi operano in un contesto di concorrenza 
esasperata, caratterizzata da un continuo conquistare e perdere quote di mercato. Spesso la 
perdita di quote e di performance è imputabile alle difficoltà cicliche del mercato e alle 
mutate condizioni esterne derivanti dal processo di globalizzazione. La sfida per le imprese 
consiste nel riconoscere che all’interno di questo scenario i problemi si potrebbero 
affrontare con un’ottica diversa, analizzando l’opportunità di sviluppare metodologie di 
organizzazione interna che permettano di ottenere risultati concreti e interessanti anziché il 
rischio di insuccessi che sta coinvolgendo un elevato numero di società
7
. 
Ogni evoluzione del mondo in cui viviamo è infatti contemporaneamente un’ occasione 
e un rischio. Bisogna decidere di accettare la sfida e gareggiare per vincere. Le possibilità 
ci sono, a patto che si lavori in modo strutturato e si abbia ben chiara la direzione verso cui 
andare, al fine di allinearsi con le altre imprese e organizzarsi per superare la concorrenza. 
La concorrenza genera competitività, concetto ampio che comprende
8
: 
¾ Innovazione attraverso lo sviluppo di prodotti e processi 
¾ Aumento della produttività 
¾ Miglioramento delle performance anche dal punto di vista della responsabilità 
sociale ed ambientale 
 
La situazione attuale dimostra una graduale perdita di competitività del sistema Italia, 
composto prevalentemente da Piccole Medie Imprese; oltre il 95% delle aziende rientra,  
infatti, in questa categoria. Per le loro caratteristiche strutturali e gestionali, esse hanno 
l’esigenza di stare sul mercato globale ma al tempo stesso, a causa delle loro piccole 
dimensioni, hanno difficoltà a investire e spesso non riescono a essere competitive e si 
trovano a dover inseguire i cambiamenti proposti da altri. Molte aziende stanno però 
capendo qual’è la strategia che porta alla competitività e promuovono all’interno della 
propria attività prodotti innovativi, sistemi dinamici di gestione della produzione, 
qualificazione permanente del personale, strategie di miglioramento e cambiamento 
continuo. Il punto di partenza è la definizione, formulazione e strutturazione di 
                                                 
7
 “Sei Sigma: una stratega per la competitività”, pag.1. Confindustria 
8
 P. Citti, A. Giorgetti, “Il tema dell’innovazione e la competitività” 
 8
organizzazioni che permettano di raggiungere elevati standard qualitativi a livello di 
prodotti, processi, strutture,… 
Analizzando la storia del nostro Paese, negli anni 50’ abbiamo assistito a un deciso 
sviluppo delle innovazioni di prodotto, soprattutto nel campo delle materie plastiche, degli 
elettrodomestici, delle fibre sintetiche, mentre negli anni ’70 tale strategia ha coinvolto i 
prodotti elettronici e informatici su larga scala. Con l’esaurirsi delle innovazioni di 
prodotto, le aziende hanno iniziato a ricorrere alla fase successiva, implementando 
innovazioni di processo aventi l’obiettivo primario di ricercare la competitività nella 
qualità del servizio e nelle riduzioni dei costi attraverso continue razionalizzazioni dei 
processi gestionali. La concezione della qualità, dagli anni ’50 delle prime grandi 
innovazioni fino a oggi, ha dimostrato di cambiare. Questa evoluzione continua anche 
oggi, coinvolgendo le aziende verso frontiere sempre più ampie che chiamano in causa le 
risorse aziendali
9
. 
Già nel 1988 David Garvin
10
 individua un elenco di otto componenti della qualità
11
, 
riassunte nella Figura 1. 
  
 
Prestazioni accessorieCARATTERISTICHE
Caratteristiche funzionali essenziali del prodotto, misurabili e graduabiliPRESTAZIONE
Reputazione che il cliente ha del livello di qualità del prodottoPERCEZIONE
Dimensione soggettiva riguardante l’aspetto esteriore del prodottoESTETICA
Facilità con cui può avvenire la riparazioneMANUTENIBILITA’
Capacità di un prodotto di possedere le caratteristiche richieste nella 
fase di progettazione
CONFORMITA’
Vita del prodotto, inteso come arco di tempo che intercorre tra l’acquisto 
ed la sostituzione del prodotto
DURATA
Probabilità che un prodotto dia le prestazioni attese, senza guasti, 
durante un certo lasso di tempo
AFFIDABILITA’
DefinizioneComponente
 
Figura 1. Le otto componenti della qualità di Gervin 
 
                                                 
9
 P. L. Floris, “Six Sigma. Organizzare l’azienda partendo dal cliente”, pag. 7. F. Angeli 
10
 Uno dei primi grandi pensatori della qualità, divenne noto per avere identificato i fattori fondamentali per 
garantire la qualità 
11
 A. Chiarini, “Total Qualità Management”, pag. 11. F. Angeli 
 9
Il concetto di qualità trova una sua collocazione ben precisa nell’ambito della dottrina 
economico-aziendale occidentale in senso ampio e in particolare in quella italiana. La 
rilevanza della qualità del prodotto e/o servizio prende piede con vigore nei primi anni ’60 
e, nonostante la difficoltà oggettiva emersa nel tentativo di trovare parametri di 
misurazione efficaci, si diffonde con velocità all’interno delle più svariate organizzazioni, 
che iniziano a lavorare ricercando un’ottica di miglioramento continuo degli standard 
qualitativi raggiunti
12
. 
L’intuizione di costruire un approccio strategico basato sulla qualità fu di W. Edwards 
Deming
13
, che può essere considerato il padre della qualità. Nei primi anni del Novecento 
le aziende occidentali erano focalizzate prevalentemente sulla minimizzazione dei costi e 
sulla contemporanea massimizzazione dei volumi di produzione e vendita, in quanto 
sentivano la necessità di ottenere un aumento dei profitti e di conseguenza degli 
investimenti che permettesse loro di rimanere sul mercato. La qualità del prodotto veniva 
considerata come un obiettivo conflittuale rispetto al contenimento dei costi. Deming 
intervenne in questo contesto proponendo un modello strategico innovativo, focalizzato sul 
miglioramento della qualità come filosofia che poteva garantire il raggiungimento di una 
maggiore efficienza e conseguentemente di significativi risultati economici
14
; nel 
diffondere il suo modello, Deming presentava le variabili (riepilogate nella Figura 2) che 
venivano messe in moto dal processo di miglioramento. 
 
 
MIGLIORAMENTO
DELLA
QUALITA’
AUMENTO
DELLA
PRODUTTIVITA’
RIDUZIONE
DEI
COSTI
RIDUZIONE
DEI
PREZZI
AMPLIAMENTO
DEI
MERCATI
AUMENTO DEI
POSTI 
DI LAVORO e
RITORNO DEGLI
INVESTIMENTI
 
Figura 2. Il modello strategico di Deming 
 
                                                 
12
 M. Saita, “Economia della qualità”, pag. 16. Isedi 
13
 Docente, saggista, consulente e statistico statunitense, noto per i suoi studi e le relative applicazioni per il 
miglioramento della produzione e fabbricazione in America e Giappone (“The New Economics for Industry, 
Government, Education”,1993). 
14
 S. Baraldi, “I sistemi di controllo e le sfide degli anni ’90”, pag. 5-13. G. Giappichelli 
 10
Dopo Gervin e Deming, altri due teorici americani hanno contribuito allo sviluppo del 
concetto di qualità. 
J. M. Juran
15
 si focalizza sulla responsabilità del management, incentivando con 
convinzione la ricerca del miglioramento continuo. Il punto fondamentale perché ciò 
avvenga deriva dal non ritenere mai pienamente soddisfacenti i livelli qualitativi raggiunti 
in termini di performance aziendale. Di qui la necessità di concepire la concezione di 
qualità come una continua e inesauribile tensione verso l’eccellenza. Riconoscendo la 
polivalenza del termine qualità, egli considera prioritari due suoi significati
16
: 
9 prestazione del prodotto (prodotto soddisfacente): motivo per il quale un prodotto 
viene selezionato dal cliente a fronte di analisi comparativa tra le possibili scelte a 
disposizione; 
9 presenza di difetti (prodotto insoddisfacente): motivo che provoca la non 
soddisfazione e di conseguenza la fuga del cliente. 
 
P. Crosby
17
 è invece il primo ad introdurre il ruolo delle persone, identificando la 
criticità delle risorse umane e dimostrando con grande merito la loro importanza nella 
progettazione e nel realizzo di un modello di gestione aziendale ispirato ai principi della 
qualità. Lo sviluppo di un modello di questo tipo, caratterizzato da un forte coinvolgimento 
del personale, garantisce l’ottenimento di vantaggi economici in termini di riduzione dei 
costi dovuti a sprechi e inefficienze, che ripagano ampiamente gli sforzi compiuti 
dall’organizzazione e dalle risorse umane coinvolte nel progetto
18
. 
 
Tutte queste teorie rappresentano il primo passo verso il concetto di qualità nei sistemi 
aziendali, che con il tempo evolvono fino al concetto di Qualità Totale, la cui miglior 
rappresentazione è fornita dalle aziende giapponesi. Ma come possiamo definire la qualità 
in un’organizzazione? 
L’impresa è “un’organizzazione economica che mediante l’impiego di un complesso 
differenziato di risorse svolge processi di acquisizione e produzione di beni o servizi da 
                                                 
15
 Professore rumeno all’Università di New York, è stato uno dei pionieri nell’ambito della Qualità Totale e, 
con i suoi oltre settant’anni di carriera, si può considerare a pieno titolo uno dei “padri” della qualità 
(“Quality Control Handbook, 1951). 
16
 A. Chiarini, “Total Quality Management”, pag. 11. F. Angeli 
17
 Ingegnere americano, noto per il concetto di qualità come conformità ai requisiti e ricerca di zero difetti 
(“Quality is free”, 1979). 
18
 S. Baraldi, “I sistemi di controllo e le sfide degli anni ’90”, pag. 5-13. G. Giappichelli 
 11
scambiare con entità esterne al fine di conseguire un reddito”
19
. Queste entità sono 
rappresentate dal cliente, la cui manifestazione diretta è il punto di partenza per la 
definizione della qualità. Il cliente, acquistando un prodotto o un servizio, o più 
frequentemente una combinazione delle due, ha delle esigenze, dei bisogni, in parte chiari, 
che cerca di soddisfare attraverso il consumo e che valuta rapportando
20
: 
9 il valore dato ai requisiti, intesi come caratteristiche del prodotto e/o servizio, siano 
esse specificate, non precisate, inattese, cogenti; 
9 il costo totale di acquisto, rapportato con la conformità del prodotto e/o servizio ai 
requisiti. 
 
Una volta definiti questi due aspetti, è possibile confrontare prodotti diversi e capire 
quale risulti più o meno di qualità rispetto all’altro. La qualità può quindi essere definita 
come il grado in cui un insieme di caratteristiche intrinseche soddisfa i requisiti
21
.  
Ma sarebbe un errore riferire il concetto di qualità esclusivamente alle caratteristiche 
del prodotto finale, in quanto può e deve essere trasferito all’interno dell’organizzazione, al 
fine di dimostrare come un’azienda possa implementare un modello di gestione basato 
sulla qualità. 
L’idea stessa di qualità e il suo ruolo nella gestione aziendale sono stati oggetto di 
continui studi e approfondimenti. Le tappe di queste ricerche sono state scandite dal 
differente modo di intendere il concetto e da come esso è stato vissuto, interpretato e 
istituzionalizzato, nel tempo, all’interno delle aziende giapponesi. Oggi possiamo 
affermare che la concezione di qualità si basa su quattro assunti di base
22
: 
9 qualità del prodotto e/o servizio; 
9 qualità dell’organizzazione; 
9 qualità come soddisfazione del cliente; 
9 qualità come eccellenza produttiva. 
 
Il termine è oggi usato con grande frequenza, ma in realtà si presta a definizioni varie e 
differenti, tutt’altro che univoche. In passato, riguardava principalmente concetti di lusso, 
di eccedenza, riferito quindi a qualcosa di non strettamente necessario, a un valore di 
estetica più che di sostanza. In un secondo tempo, l’enfasi si è spostata sull’idea di rispetto 
                                                 
19
 S. Biffignandi, D. Toninelli, “Strumenti per la qualità e il controllo statistico in azienda”, pag. 9. F. Angeli 
20
 A. Chiarini, “Sistemi di Gestione per la Qualità”, pag. 13-17, F. Angeli  
21
 UNI EN ISO 9000:2000, Sistemi di Gestione per la Qualità – Fondamenti e Terminologia 
22
 S. Baraldi, “I sistemi di controllo e le sfide degli anni ’90”, pag. 5-13. G. Giappichelli 
 12
delle specifiche, cioè di rispondenza ai requisiti previsti. Una terza fase è stata estendere il 
concetto dall’ambito del prodotto e/o servizio a quello organizzativo più generale, 
dall’output fisico al suo uso da parte del cliente, ai suoi bisogni, siano essi impliciti, 
espliciti o latenti. Negli ultimi anni il concetto di qualità è evoluto ulteriormente, come 
dimostrano i premi per la qualità che valorizzano le organizzazione che fanno di essa lo 
strumento per garantire l’eccellenza competitiva
23
. Questa evoluzione continua coincide 
appunto con le quattro dimensioni della qualità sopra elencate. 
La qualità del prodotto è il primo passo da compiere per un’organizzazione che miri e 
voglia sviluppare un risultato qualitativo riconosciuto dal cliente; spesso va di pari passo 
con la qualità cogente, che rappresenta sostanzialmente il rispetto del contenuto delle 
direttive tecniche di prodotto, volte a dimostrare la conformità ai requisiti essenziali di 
sicurezza delle diverse specifiche tecniche
24
. 
Quindi la qualità può trasmettersi all’interno dell’organizzazione stessa, tramite lo 
sviluppo di specifici sistemi di gestione che permettano di migliorare l’organizzazione, 
definire obiettivi strategici misurabili, sviluppare un’ottica di gestione per processi 
correlati tra di loro, misurare le performance dei singoli processi e del sistema 
complessivo, implementare una gestione economica per la qualità, integrare 
l’organizzazione con altri sistemi di gestione (ambiente, sicurezza, etica)
 25
. 
 
Sviluppando sistemi di questo tipo, l’obiettivo primario è il raggiungimento della 
soddisfazione del cliente. Oggi è evidente come tutta l’economia, americana e giapponese 
in primo luogo, ma anche europea, dimostri una precisa volontà di sviluppare strumenti 
che permettano alle organizzazioni di recepire la soddisfazione dei clienti. L’attività 
iniziale consiste nell’identificare i requisiti dei clienti, le dimensioni della qualità e le 
caratteristiche rilevanti per il prodotto e/o servizio
26
. Sono infatti i requisiti del cliente che 
definiscono la qualità del prodotto e/o servizio. Per quanto vi siano delle dimensioni 
standard, riscontrabili in tutte le realtà aziendali, quali la disponibilità, la tempestività, 
l’economicità, la puntualità, esistono nel contempo dimensioni applicabili solo a 
determinati prodotti e/o servizi. Un’organizzazione in grado di identificare e rispettare 
queste dimensioni ha le capacità e possibilità per raggiungere con successo le aspettative 
del cliente, fornendo un prodotto di qualità. 
                                                 
23
 P.L. Floris, “Six Sigma. Organizzare l’azienda partendo dal cliente”, pag. 13-17. F. Angeli 
24
 A. Chiarini, “Sistemi di Gestione per la Qualità”, pag. 17, F. Angeli 
25
 A. Chiarini, “Sistemi di Gestione per la Qualità”, pag. 35-43, F. Angeli  
26
 B. E. Hayes, “Misurare la soddisfazione dei clienti”, pag. 19-24. F. Angeli 
 13
La fase successiva è lo sviluppo di modelli che mirino all’eccellenza qualitativa, basati 
su un approccio di Qualità Totale rappresentato dal Total Quality Management, filosofia 
evoluta all’interno della quale si sono sviluppate metodologie avanzate di sviluppo e 
monitoraggio della qualità e di riorganizzazione aziendale, quali il Six Sigma, la Lean 
Manufacturing, il Modello EFQM
27
. 
 
 
DIMENSIONI DELLA 
QUALITA’
• Qualità del prodotto/servizio
• Qualità dell’organizzazione
• Qualità come soddisfazione del 
cliente
• Qualità come eccellenza 
produttiva
DIMENSIONI DELLA 
QUALITA’
• Qualità del prodotto/servizio
• Qualità dell’organizzazione
• Qualità come soddisfazione del 
cliente
• Qualità come eccellenza 
produttiva
MODELLI PER LA QUALITA’
• Certificazioni di prodotto
• Sistemi di Gestione per la 
Qualità
• Metodologie di Total Quality
Management
MODELLI PER LA QUALITA’
• Certificazioni di prodotto
• Sistemi di Gestione per la 
Qualità
• Metodologie di Total Quality
Management
Lusso estetico
Rispondenza
ai requisiti
Rispondenza
alle richieste
del cliente  
Eccellenza
competitiva
 
Figura 3. Gli stadi evolutivi del concetto di Qualità 
                                                 
27
 P.L. Floris, “Six Sigma. Organizzare l’azienda partendo dal cliente”, pag. 20-25. F. Angeli 
 14
Paragrafo 2.2 GLI STRUMENTI PER LA QUALITA’ 
 
Nel contesto attuale la sfida del mercato per le imprese, qualunque sia la loro struttura e 
la loro dimensione, si traduce nella capacità d’innovazione, nella flessibilità dei processi e 
nel miglioramento dell’efficienza organizzativa. Concetti questi che rientrano nel campo di 
sviluppo della qualità all’interno delle aziende. Per garantire e verificare il livello di 
qualità, le organizzazioni hanno oggi ha disposizione una lunga serie di strumenti più o 
meno complessi, più o meno evoluti. 
La fase iniziale per raggiungere un efficace risultato qualitativo consiste nella capacità 
di adottare adeguati metodi per monitorare i singoli processi, in linea con la filosofia e la 
realtà aziendale. Una volta definiti degli indicatori specifici per il processo, si possono 
considerare diverse attività di monitoraggio, quali misure periodiche degli indicatori, 
autovalutazione delle prestazioni dei processi, verifiche ispettive sui processi. In questo 
senso alcune organizzazioni si sono dotate di veri e propri cruscotti aziendali, magari 
inseriti in sistemi informativi di Business Intelligence
28
. 
Le aziende che si dotano di un sistema qualità interno, ricercano strumenti semplici che 
permettano loro di misurare l’andamento del processo e valutare il relativo impatto in 
un’ottica complessiva di sistema, con un obiettivo primario finalizzato alla 
massimizzazione dei risultati reddituali ottenibili dallo svolgimento di una definita attività 
aziendale
29
.  
La certificazione dei sistemi organizzativi primari risulta l’elemento cardine per 
garantire la bontà dei processi. Negli ultimi anni il mondo delle imprese, sia manifatturiere 
che di servizi, sia pubbliche che private, è stato protagonista della rivoluzione inerente la 
certificazione di qualità che ha influenzato le strategie, le tecniche di conduzione 
manageriale, il ruolo delle persone, l’approccio quotidiano alle attività che costituiscono i 
processi aziendali. In uno scenario di continua evoluzione, sia dal punto di vista del 
mercato che delle innovazioni tecnologiche, l’implementazione di un sistema qualità non 
deve rappresentare solo un traguardo da raggiungere, ma il punto di partenza verso il 
miglioramento continuo. Le ricerche dimostrano come siano evidenti i vantaggi generati da 
un approccio di questo tipo
30
: 
 
                                                 
28
 A. Chiarini, “Sistemi di Gestione per la Qualità”, pag. 182-185 
29
 S. Baraldi, “I sistemi di controllo e le sfide degli anni ‘90”, pag.56. G.Giappichelli 
30
 www.lacertificazione.net 
 15
9 Maggiore competitività garantita dal raggiungimento di standard qualitativi 
9 Coinvolgimento e formazione del personale 
9 Diffusione di una forte cultura aziendale 
9 Focalizzazione sulle richieste e le attese del cliente 
9 Miglioramento continuo dei processi garantito dalla costante valutazione interna 
9 Ottenimento di un riconoscimento internazionale che assicuri la qualità dei 
prodotti/servizi 
9 Miglioramento continuo dei risultati aziendali 
 
Tali risultati sono raggiungibili attraverso l’implementazione di sistemi basati su 
strumenti e metodologie lavorative in linea con la realtà aziendale, e che rispecchino allo 
stesso tempo gli otto principi fondamentali di gestione per la qualità
31
: 
I. Orientamento al cliente 
II. Leadership 
III. Coinvolgimento del personale 
IV. Approccio per processi 
V. Approccio sistematico alla gestione 
VI. Miglioramento continuo 
VII. Decisioni basate su dati di fatto 
VIII. Rapporti di reciproco beneficio con i fornitori 
 
Le imprese che sviluppano sistemi di gestione per la qualità si affidano 
prevalentemente all’utilizzo di strumenti base e strumenti intermedi. Gli strumenti base 
sono semplici modelli che possono e devono essere conosciuti e applicati da tutto il 
personale, mentre gli strumenti intermedi richiedono conoscenze più approfondite e 
vengono applicati principalmente dai responsabili dei processi. 
Oggi l’impetuosa diffusione dello strumento delle certificazioni, in particolare nel 
nostro paese, ne ha causato inevitabilmente una perdita di valore. I clienti stessi non 
sempre riescono più a cogliere differenze tra aziende certificate e non certificate. La realtà 
di prodotti provenienti da paesi emergenti come la Cina ci porta a dire che mai come in 
questo periodo la qualità è diventata una commodity, ossia un requisito di base per poter 
entrare e restare sui mercati. La certificazione ha perso il suo originale significato di 
                                                 
31
 A. Chiarini, “Sistemi di Gestione per la Qualità”, pag. 40 
 16
differenziale competitivo e serve soprattutto per essere presenti nel mercato dei fornitori, 
ma non certo per essere scelti. Di conseguenza, in presenza di certificazione diffusa, per il 
cliente la scelta torna ad essere legata al giusto rapporto qualità/prezzo
32
. 
In un mercato caratterizzato da questa situazione, senza dimenticare il continuo 
evolvere dei tempi e l’introduzione di tecniche e innovazioni sempre più sofisticate, le 
organizzazioni adottano con sempre maggior frequenza strumenti avanzati per la qualità 
che permettono di mirare all’eccellenza, rivoluzionando qualitativamente l’attività 
dell’azienda
33
. Sono strumenti statistici che richiedono conoscenze specifiche e vengono 
solitamente utilizzati da un team ristretto di risorse umane opportunamente formate, poste 
alla guida dei processi per il miglioramento continuo. Essi si allineano alle logiche della 
Qualità Totale, che, come già accennato, è un nuovo modo di gestire l’azienda che si sta 
diffondendo sempre più negli ultimi anni, basato sulla soddisfazione finale del cliente 
come obiettivo strategico prioritario. J. Feigenbaun
34
 definisce infatti la qualità totale 
come “un sistema per integrare le tecnologie della qualità in tutte le funzioni aziendali al 
fine di raggiungere la soddisfazione del cliente”
 35
. 
L’idea di base consiste nel considerare il raggiungimento di livelli di redditività una 
condizione necessaria ma non sufficiente per poter fare affidamento su una clientela 
soddisfatta. Ciò è vero soprattutto assumendo come riferimento un orizzonte temporale di 
breve periodo, dove anzi la massimizzazione di obiettivi di reddito può provocare 
l’insoddisfazione del cliente finale. Nel medio-lungo periodo, invece, la massimizzazione 
dei risultati economici è un obiettivo raggiungibile solamente nella misura in cui l’azienda 
si dimostra in grado di mantenere una clientela fidelizzata nel tempo, in quanto la 
soddisfazione del cliente diviene la causa dei livelli di redditività raggiunti da un’azienda. 
L’obiettivo della soddisfazione del cliente esterno diviene necessariamente primario 
rispetto all’obiettivo del profitto
36
. 
 
                                                 
32
 Mario Gibertoni, “Six Sigma e azienda snella”, pag.7-8. Il Sole 24 Ore 
33
 www.ing.unimore.it 
34
 Consulente statunitense, membro onorario dell’America Society For Quality (“Total Quality Control”, 
1951) 
35
 S. Biffignandi, D. Toninelli, “Strumenti per il controllo statistico in azienda”, pag-17.18. F. Angeli 
36
 S. Baraldi, “I sistemi di controllo e le sfide degli anni ‘90”, pag.55-57. G.Giappichelli 
 17