Il modulo HR di SAP R/3: un caso di studio Abaco Software & Consulting

 ™ le modalità di rapporto tra proprietà e management in un sistema 
capitalistico. 
Le filosofie dell’informatica sono soggette alle influenze sociali e 
organizzative del loro periodo storico. Negli anni ’60, quando il controllo 
aziendale era molto centralizzato e le informazioni erano generalmente 
erogate dall’alto al basso, i sistemi informatici presentavano architetture 
proprietarie, chiuse non standard e programmi, assistenza, apparati erano 
fortemente accentrati. Negli anni ’80, con il nascere della micro-
imprenditoria e lo sviluppo della piccola-media impresa, si svilupparono 
architetture standard (i cd. Sistemi Aperti), i calcolatori personali; mentre i 
grandi elaboratori si organizzavano per raggiungere sedi decentrate cui 
era delegata una quota di autonomia e potere. Oggi, con lo sviluppo 
dell’orientamento al cliente (Customer Satisfaction) e in relazione al 
potenziamento di calcolo delle workstation, il rapporto di forza tra periferia 
e centro si è in molti casi invertito e il centro è diventato da produttore a 
supervisore o consulente delle informazioni/decisioni periferiche; così, si è 
sviluppata l’architettura delle reti ed il modello client-server. 
Tale architettura ha rovesciato la “piramide”: i PC sono clienti che 
elaborano, organizzano e manifestano esigenze particolari, mentre il 
centro è rappresentato da una catena gerarchica di serventi, calcolatori 
che non fanno altro che fornire un servizio ai clienti. 
In questo modo sono diminuiti gli smodati investimenti unitari in sistemi 
di un tempo, ma si sono moltiplicate le voci di spesa: ad ogni singolo 
utente va addebitato il costo della workstation, quello del software, una 
 percentuale della più o meno costosa infrastruttura di rete e delle spese 
per la sua amministrazione, alle quali vanno il più delle volte aggiunti i 
costi di un mainframe per i database centralizzati. 
Nelle organizzazioni il rovesciamento della “piramide” ha fatto 
emergere la necessità di semplificazione e della conseguente 
compressione gerarchica, portata su due-tre livelli. Si evidenziano in 
maniera sempre più marcata due caratteristiche di questa nuova fase 
storica: 
™ il decentramento delle responsabilità in presenza di flessibilità, mobilità 
e leggerezza organizzativa, 
™ l’incentivo allo sviluppo della differenza di competenze e pratiche di 
lavoro. 
 
 1.2.EVOLUZIONE DEI SISTEMI APPLICATIVI          
GESTIONALI 
 
L’evoluzione della visione dell’impresa da insieme di unità più o 
meno strettamente governate dal centro a reticolo di nodi autonomi, dalla 
cui interazione dipende il risultato finale, è sicuramente responsabile del 
ruolo strategico che le tecnologie dell’informazione hanno acquisito nel 
tempo. Con l’analisi dell’evoluzione dell’informatica aziendale si può 
osservare come il primo tipo di supporto offerto dalle tecnologie 
dell’informazione ad esigenze di coordinamento abbia avuto per oggetto le 
attività a maggior grado di strutturazione e ripetitività: attraverso le 
tecnologie di elaborazione elettronica dei dati (Edp), l’Information 
Tecnology ha consentito drastiche riduzioni dei costi di gestione delle 
attività maggiormente utilizzate mediante procedure come fatturazione, 
lancio degli ordini di acquisto, amministrazione delle procedure, ed 
assicurava una migliore qualità ed una qualche forma di trasferibilità 
dell’architettura informativa aziendale. 
Negli anni ’70 l’IT ha cominciato ad offrire soluzioni al management 
impegnato nella programmazione e nel controllo operativo delle attività e 
risorse aziendali. In un contesto gerarchico sostanzialmente caratterizzato 
da elevata parcellizzazione e sequenzialità, i sistemi informativi per il 
management ( MIS ) supportavano la programmazione e l’analisi delle 
scelte di gestione delle diverse funzioni aziendali attraverso la produzione 
di report per le principali direzioni ed unità aziendali. 
 In seguito, alle tecnologie dell’informazione si è chiesto di aiutare 
persone ed unità a coordinarsi reciprocamente all’interno di meccanismi a 
basso grado di formalizzazione e con tempi di interazione e di 
adattamento molto brevi, come il supporto dai gruppi di lavoro, comitati, 
task force operanti in azienda. ( FIG.01). 
Le tecnologie dell’informazione sono poi venute acquisendo 
ulteriore criticità in tutti quei casi in cui la soluzione organizzativa adottata 
ridimensioni l’autorità funzionale  del responsabile di risultato, al quale si 
chiede di coordinare l’azione di risorse che dipendono da lui 
gerarchicamente o comunque non in modo esclusivo. Alle tecnologie 
dell’informazione si chiede di integrare non solo differenti classi di dati 
legati alle transazioni tra unità, ma anche modelli di rappresentazione 
diversi perché sviluppati localmente in diversi punti dell’organizzazione. 
Dall’integrazione di dati e modelli cognitivi discende in buona misura la 
capacità di coordinamento dei componenti. Le tecnologie dell’informazione 
devono sia offrire adeguato sopporto alle decisioni locali sia supportare la 
gestione delle interdipendenze tra i diversi nodi del reticolo aziendale: a 
livello personale, infra-aziendale ed interaziendale. Inoltre, le tecnologie 
dell’informazione possono essere determinanti per il governo delle 
interdipendenze operando su diversi piani: il piano dell’integrazione tra fasi 
della catena del valore, il piano dell’integrazione funzionale,  il piano 
dell’integrazione delle attività operative, il piano dell’integrazione dei 
sistemi di programmazione e controllo, il piano dell’integrazione cognitiva 
in fase di sviluppo degli applicativi. (FIG.02).  
 LIVELLO DEGLI INVESTIMENTI IN TECNOLOGIE DELL’INFORMAZIONE 
                                                                          (Fig. 01) 
                                                         
BASSO                                                                                                                     ALTO                                   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANNI     50/60                        70                   80                        90 
 
 
 
 
 
FASE I
 
     INTRODUZIONE 
 
 
    ANNI 50/60 
 
        Facilitazione 
     delle tecnologie  
    dell’informazione 
 
 
 
 
 
 
 
 
Natura delle applicazioni 
 
⌢ Paghe e stipendi 
⌢ Contabilità clienti 
fornitori 
⌢ Fatturazione  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ATTIVITÀ A MAGGIOR 
GRADO DI 
STRUTTURAZIONE E 
RIPETITIVITA’ 
 
FASE II
 
       ESPANSIONE 
 
 
        ANNI 70 
 
        Impiego diffuso 
        delle tecnologie 
       dell’informazione      
      
 
 
 
Natura delle applicazioni 
 
⌢ Gestione  
tesoreria 
⌢ Contabilità  
generale 
⌢ Budgeting 
⌢ Analisi progetti di 
investimento 
⌢ Analisi revisionali 
⌢ Gestione ordini 
⌢ Controllo 
 magazzini 
 
 
 
 
 
 
 
IMPIEGO DELLE 
TECNOLOGIE 
INFORMATICHE  
ANCHE AD ATTIVITA’ 
MENO STRUTTURATE 
FASE III
 
      CONTROLLO e 
RAZIONALIZZAZIONE
 
      ANNI 80 
 
    Gestione selettiva 
     impiego tecnologie 
     dell’informazione  
          
 
 
 
Natura delle applicazioni 
 
⌢ Integrazione fra  
sistema  
contabile  
e sistemi  
operativi alimentati 
⌢ Integrazione  
fra sistema  
civilistico 
 e sistema  
gestionale 
⌢ Unificazione 
basi di dati  
e gestione unitaria 
 dei processi di 
trattamento dati 
 
 
 
IMPORTANZA ALLA 
GESTIONE DEL 
PATRIMONIO 
 AZIENDALE DEI DATI. 
PRIMI INTERVENTI DI 
PROGETTAZIONE DEL 
SISTEMA I 
NFORMATIVO 
FASE IV 
 
       MATURITA’ 
 
 
           ANNI 90 
 
      Estensione impiego 
       delle tecnologie 
      dell’informazione 
 
 
 
 
Natura delle applicazioni 
 
⌢ Modelli  
di simulazione 
⌢ Modelli 
 di pianificazione  
finanziaria 
⌢ Sistemi  
di integrazione 
on-line 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
IMPORTANZA 
DELL’INTEGRAZIONE  
FRA PROCEDURE E 
SISTEMI 
 APPARTENENTI 
AD AREE FUNZIONALI 
DIVERSE  
 
STRATEGIE BASATE  
SUL 
MIGLIORAMENTO 
CONTINUO 
- MODELLO  
GIAPPONESE DEL 
KAIZEN - 
         
          OBIETTIVI: 
 
⌢ TEMPO 
⌢ QUALITA’ 
 
 
STRATEGIE DEL 
BREAKTROUGH 
- SINTESI DEI  
MODELLI VERSO 
L’AZIENDA RAPIDA  
E SNELLA - 
 
 
         OBIETTIVI: 
 
⌢ QUALIT
A’ 
⌢ COSTI 
⌢ TEMPO 
STRATEGIE DI 
LEADERSHIP SU UN 
FATTORE  
COMPETITIVO 
- TEOREMA DEL  
TRADE-OFF DI 
STAMPO AMERICANO 
 
         OBIETTIVI: 
 
⌢ QUALITA’ 
⌢ COSTI 
  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
           (Fig. 02) 
 
 
 
TECNOLOGIE DELL’INFORMAZIONE
GOVERNO DELLE 
INTERDIPENDENZE 
AZIENDALI 
INTEGRAZIONE TRA 
FASI DELLA CATENA 
DEL VALORE 
INTEGRAZIONE TRA 
FUNZIONI 
INTEGRAZIONI DELLE 
ATTIVITÀ 
OPERATIVE 
INTEGRAZIONE DEI 
SISTEMI DI  
PROGRAMMAZIONE E 
CONTROLLO 
INTEGRAZIONE 
COGNITIVA IN FASE DI 
SVILUPPO 
DEGLI APPLICATIVI 
E.R.P.
Entreprise Resource 
Planning 
 Il piano dell’integrazione tra fasi della catena del valore ha per 
oggetto i flussi informativi che connettono le diverse unità operative 
nell’azione di generazione di valore per il cliente. È esplicito il ruolo 
decisivo dell’integrazione informativa nell’accorciamento dei tempi di 
attraversamento e nella riduzione dei ritardi che si collocano tra le diverse 
fasi di un processo: l’obiettivo è un accorciamento dei tempi di ciclo, una 
maggiore flessibilità ed una migliore efficacia, cioè un miglioramento 
continuo e globale dell’offerta rivolta al cliente. 
Il piano dell’integrazione funzionale riguarda la costruzione e 
diffusione di linguaggi comuni aziendali che consentano una più efficiente 
comunicazione ed un migliore coordinamento tra unità. La condivisione 
dei linguaggi rende espliciti e leggibili i processi aziendali a tutti coloro che 
vi operano: ne risultano potenziate sia le capacità di interpretazione e 
guida del centro sia le capacità di intervento e di controllo sul processo di 
ciascuno degli attori. 
Il piano dell’integrazione delle attività operative riguarda la 
possibilità di sperimentare soluzioni organizzative innovative; riguarda, 
quindi, il processo di divisione e di ricomposizione del lavoro. Sistemi 
avanzati di comunicazione (e-mail, videoconferenze, ecc.) facilitano la 
gestione delle interdipendenze all’interno dei gruppi di lavoro; sistemi 
sofisticati di archiviazione consentono una migliore gestione della mobilità 
delle risorse e delle competenze ad esse connesse tra i diversi team e 
progetti; sistemi di connessione a distanza consentono un decentramento 
fisico delle attività operative in condizioni di coordinamento continuo. 
 Il piano dell’integrazione dei sistemi di pianificazione e controllo 
riguarda le scelte di decentramento/accentramento che sono profonda-
mente influenzate dalla quantità e qualità delle informazioni di cui il vertice 
può disporre in tempi utili per la presa di decisioni.  
Il piano dell’integrazione cognitiva in fase di sviluppo degli 
applicativi riguarda lo sviluppo vero e proprio dei sistemi informativi. Le 
recenti generazioni di applicativi richiedono una profonda condivisione 
delle conoscenze operative tecniche e di business, sia nelle fasi di 
progettazione sia in quelle di personalizzazione e di implementazione. 
Questa ricerca di integrazione informativa trova nei sistemi ERP 
(Enterprise Resource Planning) un alto punto di sintesi: l’integrazione non 
è più esterna alle singole componenti del sistema informativo, ma è 
incorporata nel sistema stesso, il quale nasce già con caratteristiche 
tecnologiche e progettuali tese ad assicurare un legame nativo e non 
sovrimposto fra le diverse componenti del sistema. 
 1.3.SISTEMI ERP: DESCRIZIONE 
 
Per sistema ERP
1
 (Enterprise Resource Planning) si intende un 
pacchetto software applicativo gestionale; è, quindi, un insieme di 
applicazioni software che consente all’azienda di integrare in tempo reale i 
dati utilizzati in tutta la sua organizzazione, indipendentemente dalla 
distanza e dall’attività che li ha generati. 
I primi passi dei package integrati furono rappresentati dall’ MRP, 
che estendeva i semplici controlli contabili delle giacenze al Material 
Requirement  Planning, aiutando le imprese a meglio pianificare la 
disponibilità dei materiali. Poi  venne l’ MRPII, tuttora la metodologia 
dominante per la gestione della produzione. Quasi in parallelo, dato che i 
sistemi di Manufactoring Resource Plannig (MRP / MRPII) non offrivano 
supporto alla programmazione della domanda nella distribuzione, né 
assicuravano il controllo in tempo reale del processo di esecuzione, sono 
nati e si sono sviluppati il Distribution Resource Planning (DRP) ed i 
sistemi MES (Manufactoring Execution System). In seguito l’ MRPII si è 
evoluto nell’ ERP, acquisendo funzionalità che coprono l’intera gamma dei 
processi operativi e di business dell’azienda,  il DRP  ha assunto i 
connotati di Supply Chain Management (SCM) ed i MES quelli di “Erp 
bridge”, soluzioni pronte a colmare gap esistenti tra livello di gestione e 
pianificazione e quello di puro controllo delle macchine di produzione. 
                                                 
1
 L’acronomo ERP (Enterprise Resource Planning) è stato coniato agli inizi degli anni 
Novanta dal Gartner Group,  per indicare una suite di moduli applicativi integrati che 
supportano l’intera gamma dei processi di un’impresa. –Mondo Digitale, n.1, marzo 2002. 
 L’ obiettivo di un ERP è, quindi, automatizzare i processi interni 
dell’azienda e, grazie ad un database condiviso, assicurare la coerenza 
tra funzioni gestionali. 
Il nome deriva dal fatto che idealmente l’ ERP è il successore dell’ 
MRP al quale sono state integrate le applicazioni dell’area finanziaria, 
delle risorse umane, delle vendite, del marketing. 
Il cuore dell’ ERP è un database centralizzato che raccoglie i dati 
da e li ridistribuisce a tutti i moduli che supportano praticamente tutte le 
attività aziendali, consentendo di avere la situazione aziendale aggiornata 
in tempo reale. 
La struttura del sistema è piuttosto rigida e questo fa nascere la 
necessità di adattare il modo di operare dell’azienda al modo in cui opera 
il sistema ERP. Questo è in completo contrasto con ciò che si è fatto sino 
ad ora, cioè adattare il sistema informativo alle necessità dell’azienda. 
In passato le diverse esigenze aziendali  dovevano essere 
soddisfatte necessariamente da sistemi informativi distinti, tali software 
dovevano comunicare direttamente fra di loro; invece, i diversi moduli ERP 
si interfacciano sul lato dei database, che riuniscono tutti i dati utili 
all’azienda e costituiscono il fondamento delle sue applicazioni gestionali. 
La seconda caratteristica dell’ERP è l’unicità dei dati per l’insieme 
delle funzioni proposte, oltre ad una concezione unificata che permette 
un’acquisizione dei dati ed offre una visione globale e coerente del 
sistema. Anche  se integrati, gli ERP sono divisi in moduli funzionali che 
possono essere acquistati indipendentemente, senza seguire un 
 particolare ordine. In pratica, ogni utente dispone solo di funzioni 
specifiche per le sue mansioni ed accede soltanto ai dati che gli sono 
necessari; l’integrazione evita le acquisizioni multiple e le ridondanze. Una 
volta creato un record è comune a tutti i moduli; così un cliente, definito 
una sola volta, è visibile da tutte le diverse funzioni senza trasferimenti di 
files. Ad ogni modifica, i records, gli indirizzi, le scadenze, gli stocks sono 
aggiornati simultaneamente. 
I package ERP stanno evolvendo in “ecosistemi d’impresa”, 
coinvolgendo attività e tecnologie che trascendono il software e 
rappresentano un fattore chiave non solo nella reintegrazione dei 
processi, ma influenzano le scelte dei fornitori che partecipano alla catena 
del valore dell’impresa, oltre che la ristrutturazione del management ed 
altre iniziative strategiche.  
La scelta del software ERP sta avendo, anche, un effetto in cascata 
sullo sviluppo delle applicazioni, sull’infrastruttura delle reti, sul database, 
sul supporto alle decisioni e su altre decisioni tecnologiche fondamentali.
2
  
I sistemi ERP stanno anche influenzando gli acquisti dei pacchetti 
applicativi di terze parti, oltre ad influenzare scelte tecnologiche di altro 
tipo. Spesso, infatti, i clienti scelgono un sistema operativo o un tipo di 
server, in base alle rispettive capacità di ottimizzare l’uso delle 
                                                 
2
 Queste conclusioni sono tratte da un’indagine effettuata da Information Week 
Research negli U.S.A., mediante interviste a 150 manager IT responsabili dei sistemi 
ERP adottati dalle rispettive aziende. In effetti, due terzi degli interpellati considera il 
proprio sistema ERP come la piattaforma strategica più importante dell’intera 
organizzazione. Si tratta di un risultato che conferma la diffusione del software ERP dai 
tradizionali settori interni della produzione e della finanza, fino a coinvolgere tutte le 
funzioni aziendali, comprese le risorse umane, le vendite, il marketing ed i servizi. 
 applicazioni. 
Un sistema ERP può condizionare decisioni sulla scelta dei partner 
dell’impresa, favorendo quelli che utilizzano il medesimo sistema. 
L’importanza  dell’ambiente ERP come ecosistema dell’impresa può 
essere misurata sulla misura in cui modifica i processi manageriali interni, 
riuscendo ad orientarli tramite la sua gestione applicativa, anche se molti 
considerano negativi gli aspetti degli alti costi e del lungo tempo di 
implementazione del sistema ERP. Infatti, una volta scelto il package 
considerato adatto ai propri bisogni, è necessario rispettare i tempi 
richiesti dalle attività di addestramento e di attivazione dei vari componenti 
del sistema. 
La guida di un organismo complesso, come una grande impresa 
moderna, impone sempre più spesso al management scelte fortemente 
critiche per lo sviluppo dell’impresa e talvolta per la sua stessa 
sopravvivenza. 
La guida dell’impresa no deve essere ridotta a routine, ma richiede 
continuamente creatività, spirito di innovazione e prontezza nel cogliere 
nuove opportunità. Per queste ragioni, è essenziale che il funzionamento 
dell’impresa sia il più possibile semplice, lineare e diretto, eliminando le 
barriere fra le funzioni ed integrando competenze e responsabilità; ciò 
renderà l’azienda capace di dare risposte rapide ed efficaci alle 
sollecitazioni interne ed esterne. La semplificazione della guida di un 
organismo complesso quale un’impresa, consentirà di valutare con 
trasparenza il ritorno dell’investimento nelle varie risorse a disposizione. 
 Nello scenario ERP, il sistema informativo diventa veicolo attivo per 
la generazione del valore d’impresa; può cessare di essere considerato un 
costo fisso aziendale, per essere misurato viceversa in termini di quota di 
cooperazione al raggiungimento degli obiettivi imprenditoriali. 
In questa semplice prospettiva, il progetto ERP non viene più ridotto 
ad investimento esclusivamente tecnologico, ciò indipendentemente da 
qualsiasi obiettivo di “process reengineering” che possa essere attribuito 
ad esso o ai progetti organizzativi che lo accompagnano. Inoltre, la 
quantificazione dell’impatto di tali sistemi non è isolata  dal contesto 
aziendale, ma al contrario la sua capacità di produrre valore viene 
misurata insieme alla capacità di generare valore dell’intera impresa. 
Ma un’altra considerazione è suggerita dall’esperienza: la nuova 
vicinanza dell’ IT al business è solo il primo passo di un progetto che 
richiede tempi lunghi di investimento, che deve essere sostenuto con 
continuità e determinazione e che solo in avanzato stadio di realizzazione 
è capace di concretizzare in modo pieno i risultati attesi. 
Esiste, infatti, il rischio, proprio per la natura persuasiva e 
globalizzante dei sistemi ERP nei processi aziendali, che il progetto nasca 
in modo troppo teorico, o in modo troppo ambizioso, senza considerare 
attentamente la realtà in cui si deve calare, senza un adeguato 
coinvolgimento ed una corretta formazione delle risorse umane chiamate 
ad operare il cambiamento. 
 1.4. MOTIVI DELLA DIFFUSIONE DEI 
SISTEMI ERP 
 
Secondo uno studio condotto dal Gartner Group, i sistemi ERP 
occupano un posto privilegiato fra i temi chiave inerenti le tecnologie 
dell’informazione. Ne sono testimonianza i tassi di crescita sperimentati in 
questi ultimi anni dalle case produttrici e, ancor più, le prospettive di 
diffusione nel futuro prossimo. I tradizionali sistemi informativi aziendali 
nascono per unione successiva di componenti applicativi o sottoinsiemi 
che, man mano, si cerca di collegare fra loro attraverso interfacce che 
consentono la comunicazione fra le diverse parti.  Queste componenti 
sono, sotto il profilo dei sistemi applicativi, le procedure di ricevimento 
degli ordini, le procedure d’acquisto, i sistemi di programmazione della 
produzione, i sistemi di gestione del magazzino, la contabilità generale e 
analitica, le procedure di fatturazione, le procedure di incasso e via 
elencando. 
Questa nascita disordinata fa sì che informazioni aventi la 
medesima natura o destinazione siano disperse fra le diverse componenti: 
ad esempio informazioni anagrafiche relative ai clienti possono essere in 
parte presso l’amministrazione vendite, in parte presso l’unità di 
progettazione nel caso di ordini speciali, in parte presso l’unità di 
fatturazione, in parte presso il recupero crediti e via dicendo.  Questo tipo 
di architettura dei dati costringe ad inserimenti multipli dello stesso dato 
che oltre ad inutili costi determinano elevati rischi di disallineamento.