Il miglioramento continuo dei processi: un caso di studio (la catena di fornitura della UNICEF)

Francesco Paolo Ferrara3
1. Le aziende
In questo capitolo introdurremo il concetto di azienda e
cosa implichi al giorno d’oggi pensare in ottica
enterprise.
L’azienda ha la seguente definizione (secondo il codice
civile): Ł un complesso di beni organizzato
dall’imprenditore per raggiungere un fine economico
attraverso lo svolgimento di un’attivit  (Wikipedia).
Vista cos  sembrerebbe che l’azienda sia principalmente
un’insieme di beni e strumenti da gestire, in realt  la
vera forza di un’azienda dipende dalle persone che la
compongono e dalla loro capacit  di saper  utilizzare
macchinari e strumenti, ma anche di saper svolgere
particolari procedure o avere conoscenze in opportuni
ambiti. Di conseguenza le persone sono cruciali per il
buon funzionamento dell’azienda, ma allo stesso tempo
sono individui liberi che possono abbandonare un posto
di lavoro per un altro per cercare possibilit  migliori.
Ecco quindi come la visione dell’azienda nella sua
totalit  esuli dal lavoro del singolo, per arrivare sempre
piø ad una visione complessiva in cui tutti sono utili ma
nessuno Ł indispensabile. Ci  Ł tanto piø vero col
crescere delle dimensioni dell’azienda. Proprio in
questa nuova prospettiva il management eleva il suo
ruolo, non preoccupandosi piø solo degli aspetti
economici ed organizzativi ma anche e soprattutto di
riuscire a creare un ambiente di lavoro ottimale, che
motivi per le persone e dove la diffusione di
conoscenza ed informazione sia capillare a tutti i livelli
e per tutti i collaboratori nell’azienda.
Realizzare questo significa coinvolgere negli obiettivi
dell’azienda tutti i livell, in questo modo tutte le
persone seguono un filo comune, cioŁ lavorare per
riuscire a far raggiungere all’azienda i suoi obiettivi.
Questo fenomeno di capillarizzazione permette di
vedere in ottica piramidale i livelli aziendali,
consentendo cos  di distinguere le peculiarit  dei livell i
ed i compiti.
Francesco Paolo Ferrara4
Fig. 1.1 – visione piramidale
Poter vedere così un’azienda, consente una separazione
netta delle responsabilit  delle persone coinvolte ai
diversi livelli.
I ruoli svolti dai diversi livelli dipendono
principalmente da come si struttura l’azienda. E’
doveroso a questo punto formalizzare come le aziende
moderne suddividano il loro modo di fare business.
1.1 I diversi obiettivi di una azienda
Si Ł visto che una delle visioni piø in voga tra le
aziende Ł quella piramidale. Ovviamente piø ci si trova
in alto nella piramide piø le responsabilit  di cui si Ł
investi influiscono nell’azienda.
Influire in una azienda significa che le decisioni
effettuate gravano maggiormente su quello che
l’azienda è e fa. Cioè le scelte possono toccare
l’immagine, i ricavi, il prestigio, i dipendenti e la
situazione finanziaria.  E’ naturale che una scelta errata
ai livelli inferiori della piramide incide molto meno di
una possibile  decisione in cima. Spesso scelte giuste o
sbagliate hanno tempi di manifestazione molto diversi.
Generalmente, scelte effettuate alla base della piramide
comportano ritorni (positivi o negativi) nel breve
periodo, per esempio una soluzione tecnica o l’utilizzo
di uno strumento piuttosto che un altro. Resta il fatto
che il risultato Ł percepito nel breve periodo e
generalmente dipende da un numero di fattori esiguo.
D’altra parte, effettuare valutazioni ai vertici superiori
della piramide prevede ritorni nel lungo periodo, di
conseguenza le scelte hanno peso economico e
d’immagine decisamente piø elevato. Le scelte
dipendono dalla situazione interna ed esterna
dell’azienda, mercato locale, internazionale e governi.
Prendere delle decisioni ai diversi livelli della piramide,
Livello management
Livello gestione processo
Livello operativo
Francesco Paolo Ferrara5
avrà un effetto diverso su diversi obiettivi dell’azienda.
Per avere un’idea di questo, sarà raffigurata una
piramide di visioni aziendali ripresa da Kaplan e
Norton (professori di Harward, inventori del Balanced
Scorecard).
Fig. 1.2 – visione degli obiettivi aziendali
Si pu  notare nella figura 1. 2 una separazione a tre
parti, collegabili con i tre livelli della figura 1.1.
Saranno esplicati ora i diversi obiettivi aziendali.
 −Missione: ragione per cui esiste l’organizzazione
 −Valori: indicano i principi senza tempo che
guidano
l’organizzazione
 −Visione: dove l’organizzazione vuole proiettarsi
nell’immediato
futuro, cioŁ cosa vuole realizzare e
diventare nel prossimi anni (in genere un
quinquennio)
 −Strategia: piano d’azione per raggiungere la
visione
 −Mappa strategica: tool visuale per tradurre le
strategie nell’insieme di
processi
 −Balanced Scorecard: lega la mappa strategica con le
misure
Missione
perché l’azienda
esisteValori
Cose importanti per l’azienda
Visione
Cosa vogliamo
Strategia
Il nostro piano
Mappa strategica
Tradurre la strategia in processi collegati
Balanced scorecard
Sistema per misurare e focalizzare
Obiettivi e iniziative
Cosa dobbiamo fare
Obiettivi personali
Cosa devo fare
Francesco Paolo Ferrara6
 −Obiettivi e iniziative: setta gli obiettivi da
raggiungere per l’azienda
 −Obiettivi personali: setta gli obiettivi a livello
personale
Questi obiettivi devono essere legati ai diversi interessi
dell’azienda (azionisti, clienti, efficienza), in modo da
garantire il raggiungimento dei massimi livelli di
soddisfazione dei singoli stakeholders.
1.2 Dagli visione alla strategia
Lavorare in una azienda implica prendere decisioni.
Come Ł stato evidenziato precedentemente, a seconda
del livello la decisione pu  i ncidere sull’operato in
tempi diversi.
Effettuare scelte, pu  coinvolgere la modifica di tutti o
parte degli obiettivi da raggiungere.
E’ importante che gli obiettivi presi dall’alto livello si
diramino, in modo opportuno, anche ai livelli inferiori
in modo da poter seguire un filo comune.
Le decisioni prese a livelli piø alti incidono sul
comportamento dell’azienda, sulla sua presentazione al
mercato e sugli aspetti finanziari.
Le decisioni prese a livelli intermedi possono incidere
sulla parte organizzativa, gestionale e tecnologica.
Le soluzioni individuate ed intraprese ai livelli inferiori
incidono principalmente su soluzioni tecniche ed
operative.
Vivere in un mondo frenetico in cui i mercati risultano
spietati e dove la tecnologia Ł in costante cambiamento,
richiede scelte molto attente in tempi molto brevi. Un
possibile errore ad alti vertici pu  incidere in modo
drammatico sulla vita di una azienda. Ecco quindi che
le grosse aziende dispongono di grossi studi a supporto
e sistemi di previsione sul mercato, con centinaia o
migliaia di fattori che permettono di avere delle stime
di quello che sar  il settore di interesse nei mesi o anni
seguenti. Un comportamento simile avranno le aziende
di dimensione inferiore, magari appoggiandosi a
consulenti esterni.
Nel periodo in cui si sta scrivendo la tesi, il mercato
mondiale sta molto lentamente uscendo da una pesante
crisi economico/finanziaria su scala globale. Nata negli
Stati Uniti per via di un sistema di mutui molto
rischioso, che ha fatto collassare un’economia
considerata forte e potente come quella americana, per
Decisioni a livello
management
Francesco Paolo Ferrara7
poi diffondersi su scala planetaria mediante i sistemi di
prestiti e debiti che ha fatto perdere liquidit  finanziaria
a famiglie e aziende. Crisi che non ha messo in
ginocchio solo un settore, ma in modo rapido ha colpito
il settore bancario, assicurativo, dei trasporti,
dell’alimentare, del tessile e delle telecomunicazioni.
La situazione Ł stata particolarmente sentita in Italia
come nel resto d’Europa per via del pesante incremento
della disoccupazione. Inoltre interi indotti sono stati
piegati. La paura che si Ł diffusa su scala
internazionale, ha fatto correre ai ripari le banche, restie
ai finanziamenti, che a loro volta hanno messo un altro
freno allo sviluppo e rilancio dei paesi.
Con questo paragrafo si intende sottolineare le enormi
responsabilit  delle attuali grosse imprese e quindi
anche del loro management. Soprattutto in Italia, il
fenomeno (gi  presente in altri paesi) della
privatizzazione ha spostato le aziende dello stato,
concentrate principalmente sul servizio, verso i privati.
Questo ha trasformato la visione delle aziende verso
un’ottica di profitto. Ma siccome le aziende di grosse
dimensioni con il loro indotto hanno dei ricavi che
possono far oscillare i PIL degli stati, ecco che le scelte
del management di altissimo livello si fondano con le
questioni politiche di un paese. Spesso infatti scelte che
potrebbero risultare controproducenti per l’azienda
risultano indispensabili per una stabilit  sociale e
politica. Ecco quindi perchØ molte grosse aziende in
crisi hanno sempre maggior supporto dai governi e
come tali devono effettuare scelte opportunamente
bilanciate in un sistema che tenga conto della nazione.
A livelli intermedio i provvedimenti hanno peso
soprattutto su fenomeni di tipo organizzativo e
gestionale. Anche queste scelte hanno un peso rilevante
per un ambiente di lavoro costruttivo, creativo e
produttivo. Possibili scelte errate rischiano di creare
disagi al lavoro delle persone, ritardi eccessivi, errate
distribuzioni di personale sui diversi progetti. Da errori
di tipo organizzativo ci possono essere pesanti
ripercussioni sui costi e sull’errato sfruttamento dei
budget. Al contrario scelte ben effettuate consentono
ritorno nel medio termine e danno la possibilit  di
buoni risparmi e lancio di nuovi progetti.
A livelli inferiori le decisioni si concentrano sulle
soluzioni tecniche. La rilevanza potrebbe sembrare
meno importante, ma alla fine quello che arriva al
cliente Ł un prodotto o servizio perci  un errore in
Decisioni a livello di
gestione del processo
Decisioni a livello
operativo
Francesco Paolo Ferrara8
questa fase potrebbe compromettere anche molto
gravemente l’immagine qualitativa dell’azienda.
E’ comune che la clientela impieghi diversi anni a
fidarsi del lavoro svolto da un’azienda, mentre bastano
uno o due prodotti non allineati allo standard che
l’azienda riflette per far si che il bacino di clienti non si
fidi piø. Ecco il motivo per cui diverse aziende su scala
mondiale investono sempre piø su sistemi di
produzione con bassissimo tasso di errore (si pensi al
sei sigma) e con pochissimo spreco di risorse per
limitare i costi e dare prodotti che permettano di
differenziarsi sul mercato (Lean thinking). Quest’ultima
affermazione mette in risalto un punto particolare,
“arrivare a prodotti di qualità non basta, avere
tecnologie modernissime non Ł sufficiente. Quello che
conta è mantenere uno standard qualitativo elevato”. La
clientela quando compra un prodotto o richiede un
servizio ha delle aspettative che se non vengono
esaudite creano insoddisfazione.
Fissata la visione Ł necessario renderla operativa, c’è
bisogno di un piano o una serie di manovre che leghino
le politiche agli obiettivi aziendali per strutturare il
lavoro da effettuare. Bisogna realizzare una strategia.
Per delineare la strategia bisogna conoscere molto bene
le forze e le debolezze dell’azienda. Conoscere il
mercato e i desideri della clientela. Essere in grado di
fare delle ipotesi  riguardo alle evoluzioni nel
medio/lungo termine in modo da creare un piano che
preveda dei risultati nel lungo periodo ma che porti una
parte di ritorni nel breve, altrimenti se cos  non fosse e
qualcosa non dovesse andar per il verso giusto
l’azienda rischierebbe seriamente di trovarsi in una
situazione problematica.
E’ possibile esprimere i passi importanti per la
realizzazione di una strategia:
- individuare l’attuale posizione dell’azienda
 •capire il valore dell’azienda e la sua
posizione di mercato
 •le sue forze e debolezze
 •capire la motivazione del personale
 •individuare possibili risorse finanziarie
- studio del settore
 •esaminare i concorrenti
 •visionare possibili nuovi mercati
 •analizzare le nuove o possibili future
legislazioni
 •individuare i fattori chiave del settore
Six Sigma
Lean Thinking
Definire la strategia