Il marketing interno come strumento verso la learning organization

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risposta sta nell’individuazione della variabile principale in gioco: 
l’informazione. Saper gestire l’immensa quantità di dati e di 
informazioni parziali ed incomplete che arrivano all’impresa e saperle 
trasformare in informazioni corrette e coerenti con le richieste del 
mercato, significa essere vincenti.  
Il mezzo attraverso il quale è più facile gestire le informazioni 
critiche per il business, in una struttura produttiva gerarchicamente più 
appiattita, è quello della ottimizzazione della comunicazione interna 
all’impresa. 
Da questo punto di vista è agile comprendere come sarà più 
facile comunicare informazioni in quelle imprese che non creeranno 
ostacoli alla circolazione delle stesse. Il principale ostacolo 
organizzativo al libero e scorrevole flusso informativo è costituito dal 
sovraffollamento delle informazioni sul principale canale top-down 
che ogni organizzazione ha, vale a dire quello che segue la struttura 
gerarchica dell’impresa. In una struttura burocratica, ad esempio, le 
informazioni sui compiti e sulle caratteristiche estrinseche rispetto ad 
ogni singola posizione, arrivano dall’alto. Le posizioni superiori 
dell’organizzazione, devono quindi gestire un numero enorme di dati 
che poi andrà distribuito alle varie posizioni inferiori secondo una 
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serie di rigide norme, rischiando così di diventare un “collo di 
bottiglia”. Conseguenza di ciò è una serie di inaccettabili ritardi che 
minano la prestazione dell’impresa e che la rendono incapace di 
gestire la turbolenza ambientale. 
La soluzione a questo problema è stata il decentramento nella 
gestione delle informazioni conseguenza di quello affermatosi nei 
processi di produzione dell’impresa:  
• data l’immissione di tutti i dati in uno o più data base, la loro 
elaborazione e gestione verrà richiesta solo da chi ne ha 
effettivamente bisogno; 
• data la necessità, a questo punto, di coordinare il proprio 
operato, più parti dell’impresa dovranno essere in grado di 
attivare un loro flusso di scambio che non passi per le 
canoniche vie burocratiche. 
Dal punto di vista organizzativo si assisterà ad un passaggio dal 
modello divisionale a quello per progetti, a quello matriciale, fino ad 
arrivare all’impresa-rete. Ma la vera rivoluzione del processo, i 
passaggi testé ricordati possono essere visti come semplici step 
incrementali del medesimo processo di decentramento, si ha quando, 
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in primo piano rispetto al flusso di scambio individuato al secondo 
punto di cui sopra, vengono poste le relazioni tra gli elementi 
dell’organizzazione che comunicano attraverso quel dato flusso, 
piuttosto che lo scambio in se stesso. 
Lo sviluppo delle relazioni intersistemiche, avendo come punto 
di riferimento il sistema impresa, sta diventando sempre più cruciale 
al fine del conseguimento di risultati positivi all’interno di qualsiasi 
business, basti pensare che anche nei mercati a minore tasso di 
sviluppo, o addirittura in declino, come quello alimentare, se ci si 
muove verso il settore della distribuzione, si assiste ad una vera e 
propria guerra combattuta a colpi di marketing, nella speranza di 
raggiungere meglio dei concorrenti l’attenzione del consumatore: un 
esempio cogente in tal senso è dato dalla rivoluzione che sta portando 
avanti, in questo settore la Grande Distribuzione Organizzata.  
Ma al centro dell’azienda resta comunque il fattore umano, con 
tutte le difficoltà che ciò crea: atteggiamenti sbagliati o disfattisti, 
persone non in grado di gestire i compiti che gli sono stati affidati, 
difficoltà di comunicazione tra colleghi. Come a dire che, una volta 
fatta la tecnologia che permette, a qualsiasi livello di comunicare on-
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line, bisogna trovare il modo di convincere le persone a comportarsi in 
modo ottimo per l’impresa.  
La motivazione diventa quindi centrale, come lo fu in passato per 
lo sviluppo della produzione, anche nel processo di miglioramento 
della comunicazione e delle interrelazioni tra risorse umane. 
Migliorare le relazioni, allo stato attuale, può voler dire 
convincere un membro dell’organizzazione ad andare d’accordo con 
altri membri, avendo come obiettivo lo sviluppo del business 
aziendale. Politica che in pratica può presentare numerose difficoltà, 
dato il gran numero di vari interessi che ruotano attorno ad ogni 
struttura imprenditoriale specie se di grandi dimensioni. Sotto la 
nostra ottica, il conflitto tra stakeholder gravitanti intorno all’impresa 
non si risolve solamente nella classica contrapposizione 
proprietà/gestione. In un impresa rete, quest’aspetto può riguardare 
anche il conflitto tra diversi settori dell’impresa: pensiamo ad esempio 
al modo completamente diverso di intendere un business da parte di 
un ingegnere, a capo del nodo produzione, e del suo corrispondente di 
pari livello, laureato in economia, a capo del nodo marketing. Si potrà 
opporre a ciò che questi problemi esistevano anche in passato; nella 
nuova ottica organizzativa però la loro importanza è moltiplicata, 
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giacché i vari nodi dispongono di un’autonomia, rispetto ai vertici 
dell’impresa, sconosciuta alle strutture burocratiche. 
Da questo punto di vista ci sarà utile anche una teoria, riadattata 
per le nostre esigenze, tendente a comprendere questi conflitti. Questa 
teoria dovrà darci anche lo spunto per adottare le politiche 
organizzative e comunicazionali adatte a risolverle. 
Dato che ad entrare in gioco è soprattutto la comunicazione, pare 
chiaro che il passo successivo sarà il coinvolgimento di quel settore 
dell’azienda esperto nella gestione di questi problemi: il marketing. 
Nasce così l’esigenza di un sistema di contrattazione interna volta 
all’ottimizzazione congiunta, a livello di impresa, degli aspetti 
motivazionali collegati ad ogni compito e posizione, ovvero, ad ogni 
singola risorsa umana presente all’interno dell’impresa, da un lato, e 
del business, dall’altro.  
I principi di applicazione del marketing interno, la disciplina che 
si occupa del miglioramento degli aspetti motivazionali di una persona 
inserita all’interno di una struttura organizzativa imprenditoriale, si 
basano su un fondamentale cambiamento di ottica nell’esplicazione 
dei legami che tengono uniti uomo e impresa. A proposito si è notato, 
da parte di chi ha studiato fin dall’inizio questi problemi, che 
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miglioramenti essenziali nell’attivazione motivazionale di ogni 
singolo individuo si hanno se si smette di considerare ogni membro 
dell’organizzazione come un dipendente al quale ordinare un compito, 
e si inizia a considerarlo come un cliente al quale “vendere” un 
servizio. Servizio che poi, naturalmente, si sostanzierà in un compito 
che egli dovrà comunque svolgere. 
Questo concetto diventa fondamentale in una società, come 
quella occidentale, fondata sull’immagine e relativamente poco 
bisognosa di soddisfare esigenze legate ai gradini inferiori della scala 
dei bisogni di Maslow. Diventa ancora più importante se si pensa che 
queste tecniche di “convinzione” non vengono utilizzate dall’impresa 
per quei soggetti che più di tutti dedicano alla stessa una parte 
rilevante del loro tempo e della loro fatica: le proprie risorse umane. 
L’obiettivo di queste politiche sarà di creare, all’interno della 
struttura imprenditoriale, un ambiente user friendly, e comunque 
molto più tranquillo rispetto all’attuale ambiente burrascoso e 
conflittuale. Ma non solo. L’atteggiamento delle persone e la loro 
consapevolezza di operare in vista di traguardi comuni che 
significheranno maggiore benessere per tutti, sono solo alcuni degli 
aspetti su cui interverrà il marketing interno; altri, non meno 
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importanti, potranno essere lo sviluppo delle abilità e capacità 
personali di ogni singolo soggetto, oppure la sua capacità a 
comunicare ciò che è importante alla persona giusta, al momento 
giusto e nel modo migliore. Da qui si capisce che il marketing interno, 
più che essere una rivoluzione di metodi, è, prima di tutto, un 
cambiamento concettuale. 
Comunicare all’esterno per un’impresa vuol dire farsi conoscere, 
ed è noto come un messaggio coerente con le richieste dei clienti 
potenziali possa significare la ricchezza dell’impresa. Ma una 
campagna di scambio comunicazionale strategicamente ben condotta, 
può avere effetti più positivi e duraturi su entrambi i soggetti implicati 
nel nostro ragionamento: il cliente viene integrato nel processo di 
produzione dell’output, e ciò significa per lui una crescita nella 
consapevolezza delle sue scelte, d’altra parte per l’impresa, dedicare 
una maggiore attenzione ai gusti del cliente significa una crescita 
ulteriore del business. Il passo culturale adottato, a livello di impresa, 
per ottimizzare quest’aspetto è stato infondere all’interno dell’intera 
organizzazione il principale contributo legato all’ottica di marketing: 
l’attenzione al cliente. Lungi dall’essere un problema di facile 
risoluzione, ciò ha significato la “rieducazione” al marketing, con 
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metodi più o meno leggeri, di tutti lavoratori dell’impresa, anche di 
quelli con estrazione culturale completamente diversa. In futuro, 
sempre di più i manager dovranno operare questi cambiamenti 
cercando di evitare spiacevoli disturbi nell’ambiente lavorativo. 
Quindi, nel momento in cui si individua la necessità di ampliare 
le funzioni del marketing fino ad occupare l’area culturale, dunque 
strategica dell’impresa, bisogna tenere anche conto delle esigenze di 
tutti coloro che lavorano all’interno dell’impresa. 
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CAPITOLO I: UN EXCURSUS DELLE PRINCIPALI 
FORME ORGANIZZATIVE 
 
PREMESSA 
Una delle maggiori necessità che hanno afflitto il sistema 
produttivo negli ultimi anni è stata quella di riorganizzare il proprio 
business per renderlo più simile alle richieste pressanti di una 
domanda sempre più complessa ed esigente sia in termini di qualità 
del prodotto o del servizio, sia in termini di timing di esecuzione della 
prestazione. Conseguenze di ciò sono state una necessaria e 
progressiva riduzione del time to market, un rilevante cambiamento 
dei processi di produzione dovuto all’aumento delle varianti di un 
singolo prodotto, un aumento dei servizi offerti all’acquisto e nelle 
fasi immediatamente successive, una crescente necessità di dare più 
importanza all’aspetto comunicazionale. 
Dal punto di vista dell’organizzazione ciò ha significato dover 
gestire problemi e situazioni sempre più complessi in un intervallo 
sempre minore e sotto la pressione sempre più crescente di governo, 
sindacati, organizzazioni di categoria, organizzazioni di tutela del 
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consumatore, di tutela dell’ambiente. Il rischio, in certi casi divenuto 
amara realtà, era quello di rimanere schiacciati sotto il peso di tutti 
questi agenti, senza avere la forza di reagire in maniera soddisfacente. 
Come si è detto quindi pressante è diventata l’esigenza di 
reengeneering della produzione, ma soprattutto del sistema 
organizzativo. Le aspettative sono di rendere l’organizzazione più 
flessibile e strutturalmente più adatta ad affrontare le sfide che le 
vengono imposte dal mercato.  
 
LA BUROCRAZIA 
In concreto, ciò ha significato il progressivo abbandono di tutte 
quelle forme organizzative basate sulla supremazia della variabile 
burocratica su ogni altro aspetto. 
Nel modello di organizzazione burocratica, tutto veniva 
strettamente formalizzato e sclerotizzato in procedure che 
restringevano, di molto se non del tutto, la libertà di azione di ogni 
individuo. L’immobilismo delle posizioni aziendali portava ad una 
specializzazione spinta dei compiti all’interno dell’organizzazione. 
Questa si sostanziava poi nel timore di ogni individuo di venire 
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scavalcato dall’organizzazione: ecco che quindi l’unico metodo che il 
soggetto assegnato ad una determinata posizione aveva per dimostrare 
di essere utile ai propri superiori era quello di far rispettare, anche 
oltre i limiti del necessario, le regole e le formalità inerenti alla 
propria posizione. Ciò portava a diverse conseguenze: tra le principali 
vi erano il ritualismo, la trasposizione dei mezzi coi fini, il circolo 
vizioso (Fontana: “Il sistema organizzativo aziendale”; 1997, Franco 
Angeli). 
Il ritualismo, dal suo canto, è inteso innanzitutto come un 
immobilismo dei compiti che determina un’incapacità organizzativa a 
gestire i cambiamenti che vengono dall’esterno, ma, ancora, esso si 
sostanzia nella necessità di far esperire ad ogni output organizzativo, 
un determinato iter, sempre uguale a se stesso e spesso coincidente 
con la struttura gerarchica, percui le informazioni relative all’output 
non arrivano mai tempestivamente a chi deve effettivamente gestirle 
all’interno dell’impresa. 
Diversi effetti produce invece la trasposizione dei mezzi coi fini: 
un’organizzazione burocratica, che quindi gestisce ritualmente le 
proprie operazioni, rischia di dimenticare, se non adeguatamente e 
continuamente edotta al riguardo, quelle che sono le proprie finalità. 
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Ossia, un individuo, inserito in una determinata posizione e costretto, 
da regole ferree, a compiere sempre le stesse operazioni sempre allo 
stesso modo, rischia di cominciare a confondere quelle regole, che poi 
sono i mezzi messigli a disposizione dall’organizzazione per poter 
raggiungere determinati obiettivi, come le finalità stesse del proprio 
lavoro. Questo può significare una perdita di identità tra gli obiettivi 
dell’organizzazione e quelli del singolo individuo, portato sempre di 
più a cercare di crearsi un suo spazio per poter giustificare la propria 
presenza in azienda. A tale proposito risulta utile un esempio: secondo 
un’analisi condotta alla fine degli anni ’80, i manager delle aziende 
americane passavano un terzo del proprio tempo lavorativo a 
giustificare la propria esistenza, un altro terzo a prevenire critiche, e 
solo il restante terzo a lavorare effettivamente per l’organizzazione 
(Thomson: “Marketing aziendale interno”, 1992, ETAS libri).  
Lungi dall’essere finite qui le distorsioni del sistema burocratico, 
l’ultima, e forse la più pericolosa, è quella del circolo vizioso.  Questo 
tipo di distorsione si giustifica se si pensa a ciò che è stato detto 
riguardo alla non coincidenza di vedute tra organizzazione ed 
individui che ne fanno parte. E può essere spiegata così: 
un’organizzazione burocratica si dà delle regole ferree soprattutto per 
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ciò che riguarda il comportamento di ogni individuo all’interno di 
essa; queste regole portano alla discrasia di cui sopra, anche per 
effetto della sempre minore motivazione che spinge un individuo a 
ripetere sempre lo stesso compito per un tempo indefinito. Ciò 
comporta che esse vadano ricordate e fatte rispettare continuamente. Il 
mezzo più immediato che un’azienda burocratizzata ha per fare ciò è, 
alla luce di ciò che abbiamo detto fino adesso, la creazione di altre 
regole, possibilmente più stringenti delle precedenti. Il circolo vizioso, 
a questo punto, si ha ogni qual volta vengono create delle ulteriori 
regole per costringere gli individui a rispettare quelle già esistenti e 
disattese. Così, come nella famosissima miniera di gesso descritta da 
Gouldner, un’impresa si trova a dover sopportare il peso insostenibile 
di una serie di norme che ne minano l’efficienza. 
Lo stesso Gouldner ci può essere d’aiuto per capire quelle che 
sono le finalità delle regole che un’azienda burocratizzata si dà; egli 
sostiene che la funzione delle norme, in questi casi, è triplice: una 
funzione di protezione o di trinceramento, una funzione di controllo 
da lontano, una funzione di spersonalizzazione dei provvedimenti 
(Gouldner: “Modelli di burocrazia aziendale”; 1970, ETAS libri; tratto 
da Fontana: op. cit., pag. 45, in nota)  
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A noi interessano soprattutto la prima e l’ultima di queste 
funzioni, per tentare di dare una giustificazione alle strutture 
burocratiche.  
È noto che la principale richiesta di chi possiede un impiego è la 
relativa stabilità dell’impiego stesso, ossia la protezione della 
posizione nei confronti dei vari turbamenti che possono derivare 
dall’esterno. In sostanza l’idea è quella che si possa arrivare a gestire 
in maniera ottima l’ambiente lavorativo e quello circostante. Questo 
bisogno di sicurezza associato al bisogno di stabilità porta come 
conseguenza l’adozione di regole coercitive per far sì che i vari moti 
egoisti di ognuno non siano di danno per gli altri. Le norme, da questo 
punto di vista, rispondono ad entrambe le richieste: un capo che teme 
di essere scavalcato da altri promuoverà la creazione di regole per far 
sì che ciò non avvenga e, contemporaneamente, per dare una 
legittimazione super partes al proprio operato. L’impressione è come 
se l’organizzazione si desse una finalità di protezione da se stessa. 
Non a caso, in certa letteratura si parla di strutture-bozzolo 
(“Strategor: politique générale d’entreprise”; 1997, DUNOD) al 
riguardo.