2
organizzativo tali strutture stanno infatti contribuendo in modo determinante al ridisegno
dei front office delle aziende e degli enti, rendendoli più efficienti ed efficaci.
Il call center rappresenta oggi la risposta più immediata per fornire un servizio che
soddisfi alcune delle richieste fondamentali dei consumatori: facile accesso, contatto
diretto, supporto personalizzato. Ciò nonostante, tende ad essere caratterizzato da operatori
molto giovani, aventi un’anzianità di lavoro bassa, un tasso di turn-over elevato e un
addestramento iniziale breve
2
incentrato più sugli strumenti da utilizzare che sull’attività
da svolgere
3
.
Oggi all’interno di un call center, così come in altre realtà organizzative, convivono
diverse forme contrattuali
4
e la gestione delle risorse umane deve utilizzare strumenti
adeguati per ciascuna di loro, sviluppando parallelamente equilibrio e sinergie. Queste
interdipendenze riguardano, da una parte, gli obiettivi organizzativi e, dall’altra,
l’adeguamento alle diverse figure che operano nel call center, favorendo l’identificazione
in valori condivisi e l’individuazione di criteri che rendano tra loro coerenti i diversi
processi di selezione, formazione e valutazione del personale.
Nella prima parte di questo lavoro si cercherà di analizzare i call center prima di
tutto sotto il profilo dell’evoluzione storica, per poi tentare di definirne il ruolo nel sistema
attuale, basandosi principalmente su dati di origine eterogenea, determinati, in primo
luogo, dalla nascita relativamente recente del fenomeno e dalla difficoltà di accedere ad
esaurienti ed organiche fonti di informazione specifiche. L’analisi della situazione odierna
sarà poi ampliata tramite riferimenti alla condizione dei call center in Europa e alle
prospettive di sviluppo future.
Si procederà quindi ad una descrizione della struttura organizzativa di tali aziende,
analizzando le varie componenti che ne consentono il funzionamento, e distinguendo
principalmente alcune macro aree che la costituiscono: i processi, che permettono di
coordinare l’insieme dei servizi offerti; le tecnologie - sempre più moderne e
all’avanguardia - implementate per migliorare l’efficienza e l’efficacia dei processi; la
struttura organizzativa, esplicitata in diverse modalità di organizzazione interna del lavoro
e delle gerarchie, sia a livello di macro che di micro struttura; le risorse umane, che
2
Vedi cap. 4 – L’operatore.
3
In un simile contesto organizzativo è necessaria un’integrazione di tutte le componenti del call center a
supporto del lavoro degli addetti, in modo tale da instaurare una sinergia tra gli strumenti software, i processi,
le procedure, l’articolazione dei ruoli, il layout dello spazio fisico e tutto ciò che contribuisce
all’espletamento delle mansioni. (S. BAGNARA, E. DONATI, T. SHAEL, op. cit., p. 5).
4
Vedi § 3.3.1 - Aspetti hard.
3
rappresentano indubbiamente la componente preponderante in questo tipo di attività, sia
per il ruolo strategico che rivestono nella determinazione del successo della struttura, sia
per il loro peso relativo in raffronto alle altre componenti, e alle quali sarà dedicato un
apposito spazio nell’elaborato.
Ci si soffermerà quindi, come accennato, a considerare l’importanza della gestione
integrata delle risorse - umane e non - caratterizzanti le diverse funzioni che interessano il
personale, riflettendo sinteticamente sulla crucialità di fattori come la motivazione del
personale e delle competenze da questo possedute nello sviluppo di un’efficiente attività
lavorativa e, più in generale, economica del call center. In seguito, saranno poi passate
brevemente in rassegna le figure professionali caratteristiche di questo tipo di attività, la
cui presenza – o meno – all’interno dell’azienda è riconducibile direttamente alle scelte di
gestione precedentemente delineate. Particolare attenzione sarà riservata alla figura
dell’addetto al call center, al fine di delinearne le caratteristiche fondamentali e le
peculiarità proprie della mansione, arrivando ad individuare, per così dire, il prototipo
dell’operatore tracciandone l’identikit.
Il capitolo conclusivo di questa prima parte è dedicato al tema, di grande interesse,
della salute e sicurezza sul posto di lavoro e, nello specifico, dei rischi professionali
connessi all’attività di operatore di call center. L’analisi verrà svolta sia dal punto di vista
normativo che delle condizioni ambientali, effettive ed auspicabili, che caratterizzano
queste strutture, procedendo poi alla verifica della qualità del lavoro, reale e percepita, nel
settore dei call center, sulla base di dati tratti da ricerche empiriche.
Nella seconda parte della trattazione si procederà, invece, ad inquadrare da un
punto di vista giuridico il concetto di parasubordinazione al fine di individuare il contesto -
esplicitandone le premesse - in cui si sono potute sviluppare alcune delle tipologie
contrattuali maggiormente utilizzate nel settore in esame. Ci si riferisce, nello specifico,
alle collaborazioni coordinate e continuative prima, ed al lavoro a progetto poi, arrivando a
proporre un’alternativa all’applicazione - spesso fraudolenta - di questi istituti, tramite
l’instaurazione di rapporti di lavoro somministrato a tempo indeterminato, il cd. staff
leasing, introdotti nel nostro ordinamento dalla riforma Biagi del 2003.
Si procederà quindi con l’analisi di un caso, quello di Atesia, facente parte del
Gruppo Cos, società leader operante nel settore dei call center, che rappresenta l’emblema
dello scontro tra lavoratori e controparte datoriale, derivante della situazione paradossale
che si è venuta a creare in questo comparto in seguito ad anni di mancata
4
regolamentazione, o comunque di applicazione irregolare se non addirittura fraudolenta,
delle norme giuridiche riguardanti i contratti di collaborazione.
L’analisi trarrà successivamente spunto proprio dall’attualità di questi fenomeni per
illustrare alcuni provvedimenti di recente emanazione (il Verbale di accordo, la circolare
ministeriale n. 17/2006, l’Avviso comune sui call center, il disegno di legge e la legge
Finanziaria 2007, l’accordo per la stabilità) che riguardano il mondo dei call center e che si
sono resi necessari per fare chiarezza in questo settore, fornendo maggiori tutele e certezze
ai lavoratori e, in generale, a tutti gli attori coinvolti.
A seguito di questo percorso di ricerca sarà quindi possibile comprendere meglio la
complessità di un argomento “scottante” come la regolamentazione del settore dei call
center: complessità dovuta principalmente a cattive pratiche perpetuatesi nel tempo ed a
divergenti esigenze di lavoratori ed operatori del settore.
5
PARTE PRIMA
6
Capitolo 1
CALL CENTER ED EVOLUZIONE STORICA
1.1 Cosa sono i call center
Per call center s’intende l’insieme dei dispositivi, dei sistemi informatici e delle
risorse umane atti a gestire, in modo ottimizzato, le chiamate telefoniche da e verso
un’azienda. L’attività di questo tipo di strutture può essere svolta da operatori specializzati
o da risponditori automatici interattivi
5
, entrambi con la funzione di offrire informazioni e
servizi di prenotazione, attivare servizi, fornire assistenza tecnica, consentire acquisti e
organizzare campagne promozionali.
Il call center costituisce oggi una leva strategica per le aziende ed un elemento di
differenziazione nei confronti della concorrenza, è uno dei luoghi più tipici del mercato del
lavoro moderno, ma per molto tempo è stato considerato semplicemente un centralino
6
.
Questa concezione è stata superata grazie soprattutto allo sviluppo tecnologico
prorompente degli ultimi anni, che lo ha trasformato in un “ufficio virtuale”.
Il call center è quindi, come accennato, un centro dedicato alla gestione del traffico
telefonico sia in entrata che in uscita adottato dalle aziende allo scopo di incrementare
l’efficienza e l’efficacia del rapporto con la propria clientela
7
e attraverso il quale è anche
5
Vedi § 2.2 - Le tecnologie base.
6
Cfr. M. CAMPI, R. PALAMARA, Call center e risorse umane, Angeli, 2003, p. 22.
7
Gestendo e controllando tutte le fasi di contatto con il mercato, i call center possono essere inoltre
considerati importanti strumenti di marketing relazionale: consentono, infatti, alle imprese di raggiungere
rapidamente il cliente, conoscerne i desideri e rispondere alle sue esigenze, talvolta anticipandone le
aspettative. (Ivi, p. 13).
7
possibile svolgere attività di telemarketing, come promozione e vendita diretta
8
. Il contact
center ne è un’evoluzione, caratterizzata dall’utilizzo e dalla gestione di molti canali di
contatto, quali: telefono, fax, e-mail
9
. La fase più recente di trasformazione è, infine,
rappresentata dalla gestione dei processi e delle attività messe in atto per identificare,
gestire e fidelizzare il maggior numero possibile di clienti, migliorando la capacità di
relazione con i contatti attuali e potenziali è: un nuovo approccio al business chiamato Crm
(Customer relationship management)
10
.
Struttura che nasce negli anni Sessanta come servizio di assorbimento reclami per
poi diventare un nodo importante del sistema di comunicazione e di vendita verso la
clientela, il call center integra le tecnologie della telefonia e dell’informatica, costituendo
un nuovo canale distributivo e un potente strumento in grado di incrementare il livello di
qualità dei servizi e consentire lo svolgimento di tutte le operazioni necessarie per
soddisfare le aspettative dei clienti
11
. Il call center deve essere in grado di ridurre al
minimo i tempi di attesa alla clientela, offrire sempre risposte efficienti, cortesi e complete
potendo contare su un adeguato dimensionamento dell’organico e su di una maggiore
flessibilità dell’orario di servizio rispetto ad altri tipi di struttura, per garantire un accesso
facile e rapido agli utenti.
La progettazione di un call center richiede, quindi, un importante impegno sia dal
punto di vista organizzativo che economico, e si basa sulla sinergia tra risorse tecnologiche
e umane, pur ponendosi sempre come obiettivo lo sviluppo di buone prospettive di profitto,
la diffusione dell’immagine aziendale e la possibilità di un miglior posizionamento
competitivo
12
.
8
Tali attività consistono nella gestione di servizi di informazione e accoglienza al cliente, prenotazione,
gestione ordini, help desk tecnico, gestione dei reclami, assistenza pre e post vendita, sollecito per recupero
crediti.
A. GOI, Lavorare al call center: manuale di formazione e autoformazione, Angeli, 2005, p. 22; C. DE
MICHELI, Il call center, Università Cattolica, Milano, 12 dicembre 2005, da www.licent.it; P. ANASTASIO,
Call center, si apre l’era Damiano, da www.corrierecomunicazioni.it; G. CANNELLA, Dai co.co.co. ai
lavoratori a progetto, in Osservatorio Lavoro del Comune di Roma, 27 giugno 2003, da
www2.comune.roma.it/osservatoriolavoro/attivita/co_co_co.htm; EURISKO, Il mercato dei call e contact
center in Italia, Milano, 27 giugno 2002, da www.club-cmmc.it.
9
S. BAGNARA, E. DONATI, T. SCHAEL, op. cit., p. 10.
10
Ivi, p. 16 e ss.
11
Vedi § 1.2 - Evoluzione dei call center.
12
S. BAGNARA, E. DONATI, T. SCHAEL, op. cit., p. 101 e ss; M. CAMPI, R. PALAMARA, op. cit., p. 14.
8
1.2 Evoluzione dei call center
Storicamente è possibile individuare diverse tipologie di call center, che fanno
riferimento a diverse fasi di evoluzione
13
di tale struttura, e che rappresentano diverse
modalità di gestione della relazione con il cliente.
Ufficio reclami
Agli inizi degli anni Sessanta la diffusione degli impianti telefonici anche
all’interno delle aziende e degli enti pubblici fece nascere l’esigenza di istituire un servizio
di interfaccia con gli utenti esterni, per instradare le telefonate agli uffici di competenza
interni all’azienda
14
. In particolare, la nascita del call center si fa risalire al 1968, quando,
pronunciandosi nel merito di un ricorso presentato da un’associazione di consumatori che
denunciava i difetti di un modello di auto Ford immesso sul mercato, un giudice federale
ordinò alla casa automobilistica di istituire una linea telefonica gratuita per i reclami
15
. La
Ford fu così costretta a ricercare una soluzione che le permettesse di soddisfare le richieste
di tutti i clienti senza caricarsi di un onere eccessivamente alto per i costi telefonici: arrivò
così, grazie all’accordo con una compagnia telefonica, il numero 800 con cui i clienti
potevano contattare gratuitamente l’ufficio reclami della società
16
.
In questa fase, l’attività del call center richiedeva, al tempo stesso, una grande
destrezza manuale, un ritmo d’esecuzione rapidissimo ed una attenzione costante: agli
operatori erano richieste conoscenze minime e una spiccata abilità linguistica per
comprendere i vari dialetti regionali. Non era richiesta invece grande capacità
comunicativa, ma solo gentilezza e cortesia: il lavoro non era impegnativo dal punto di
vista dei contenuti e nemmeno nella gestione delle chiamate, che non richiedevano
rilevanti doti organizzative. Essenziale era rispondere in breve tempo al fine di mantenere
13
S. BAGNARA, E. DONATI, T. SCHAEL, op. cit., p. 5 e ss; A. GOI, op. cit., p. 16 e ss.
14
A. GOI, op. cit., p. 17.
15
C. CUGUSI, Call center. Gli schiavi elettronici della new economy, Frilli, 2005, p. 13.
16
In Italia il numero verde si afferma nel 1987 ma è identificato dal prefisso “167”. Soltanto dal febbraio
1999 è stato adeguato allo standard internazionale “800”. (S. BAGNARA, E. DONATI, T. SCHAEL, op. cit., p.
6).
9
il livello di performance sempre elevato. Si trattava quindi di un’attività decisamente
ripetitiva che generava stress e isolamento sociale
17
.
Fabbrica dei reclami
Negli anni Settanta si verificarono grandi cambiamenti nel comportamento dei
consumatori, proiettati maggiormente verso beni e servizi personalizzati piuttosto che di
massa come, ad esempio, i servizi di assistenza post vendita. I reclami caratterizzavano
ancora la maggior parte delle chiamate ai centralini, anche se gli operatori iniziarono a
sviluppare servizi di assistenza durante l’intero ciclo di vita del prodotto
18
, cercando di
migliorare e mantenere il rapporto con la clientela per ridurre il tasso di abbandono
19
attraverso l’aggiornamento di un database relativo allo storico della relazione.
Ma i call center nati per rispondere ai reclami non erano in grado di fronteggiare la
nuova situazione con la tecnologia a disposizione, pertanto il cliente si trovava ad
affrontare lunghe attese in linea e la qualità di risposta era spesso scarsa. L’eccessiva
promozione mediatica dei numeri verdi a fronte della debolezza tecnologica dei centralini
provocò come risultato un servizio inefficiente e incapace di soddisfare i destinatari
20
.
Negli anni Ottanta l’incremento delle comunicazioni telefoniche e delle innovazioni
tecnologiche provocano un aumento del traffico verso questi numeri dedicati. Il centralino
subisce perciò un’evoluzione ulteriore verso la distribuzione automatica delle telefonate e
viene adottata una nuova soluzione tecnologica, l’Acd
21
. I sistemi Acd sono ottimizzatori
per la ricezione di un grande numero di chiamate telefoniche in grado distribuire
equamente il carico di lavoro attraverso l’assegnazione delle chiamate ai posti operatore. In
questo caso le chiamate venivano smistate in base al criterio “primo operatore libero”, il
quale possedeva una limitata, ma specializzata, base di conoscenze e poche e ristrette
17
S. BAGNARA, E. DONATI, T. SCHAEL, op. cit., p. 6.
18
Cfr. A. GOI, op. cit., p. 60.
19
Le azioni di customer retention sono quelle azioni che un’azienda mette in atto al fine di trattenere un
cliente che ha manifestato la volontà di abbandonare. La capacità che l’azienda ha di trattenere tali clienti
viene misurata tramite l’indice di retention. (Ivi, p. 36).
20
S. BAGNARA, E. DONATI, T. SCHAEL, op. cit., p. 7.
21
L’Automatic call distribution (Acd) è un sistema che permette di creare delle file d’attesa dando priorità
diverse alle telefonate.
10
capacità comunicative
22
. L’operatore non ha più, quindi, la possibilità di decidere
autonomamente se accettare o no la chiamata che gli arriva automaticamente
23
, ma è
costretto a rispondere sempre.
Con l’introduzione dell’Acd sono sorti anche i primi problemi sulle condizioni di
lavoro per gli operatori, che hanno rilevato le interferenze dovute al rumore
24
che si veniva
a creare all’interno dei call center e a situazioni stressanti: il dover far fronte ad elevati
carichi di lavoro, infatti, risulta essere fonte di stress e alimenta in misura esponenziale
l’assenteismo
25
.
Durante questo periodo, le doti comunicative richieste all’operatore sono ancora
limitate, anche se, in alcuni casi, la richiesta di una maggiore scolarizzazione come
requisito per l’assunzione, garantisce una migliore qualità nella relazione con il cliente. Il
call center segue il disegno e la pratica dell’organizzazione tayloristica e le persone
operanti in essa vengono trattate come operai del terziario avanzato
26
.
Nodo di comunicazione
All’inizio degli anni Novanta la crescita del settore dell’informatica ha provocato
un’autentica rivoluzione che ha toccato prima di tutto il sistema industriale. La grande
rivoluzione si ebbe grazie all’integrazione delle tecnologie informatiche con quelle della
comunicazione Cti
27
, ovvero con l’introduzione di un sistema che non solo consente il
passaggio di informazioni tra utente e operatore, ma mette a disposizione di quest’ultimo
una banca dati con tutte le informazioni necessarie per fornire risposte adeguate al cliente.
Il call center si trasforma così in un “nodo di comunicazione” la cui funzione è tener viva,
22
Un ulteriore elemento di differenziazione è costituito dalla possibilità di ripartire in modo flessibile e
dinamico gli operatori in gruppi “espertizzati” per la gestione di particolari necessità, come, per esempio,
ripartire le chiamate a seconda che il cliente voglia acquistare, avere informazioni su un particolare prodotto
o servizio, fare reclami, ecc.. Cfr. C. CUGUSI, op. cit., p. 14.
23
A. GOI, op. cit., p. 18; S. BAGNARA, E. DONATI, T. SCHAEL, op. cit., p. 7.
24
Gli accorgimenti adottati per eliminare il rumore hanno provocato, però, ulteriori complicazioni:
l’operatore è stato infatti definitivamente isolato dietro i pannelli fonoassorbenti. (C. CUGUSI, op. cit., p. 14).
25
Vedi § 5.3 - L’ambiente di lavoro, e § 5.4 - Lo stress.
26
A. GOI, op. cit., p. 19.
27
La Computer telephony integration (Cti) consente di integrare le prestazioni del computer con quelle del
telefono.
11
dinamica e di lunga durata la comunicazione con i clienti, al fine di fornire assistenza
completa e ridurre gli abbandoni
28
.
L’operatore del nodo di comunicazione deve possedere capacità che gli consentano
di fronteggiare agevolmente gli imprevisti, dal momento che non conosce i contenuti delle
telefonate e delle situazioni che si troverà a gestire. L’operatore deve, inoltre, essere in
grado di sfruttare, manipolare e condividere con altri le conoscenze in suo possesso
29
, al
fine di agevolare la circolazione delle conoscenze. In questo contesto, cambia anche la
postazione fisica di lavoro grazie all’introduzione di nuove tecnologie che facilitano lo
scambio comunicativo con i colleghi: nel nuovo sistema di produzione, infatti, gli operatori
sono del tutto isolati gli uni dagli altri, ma dialogano virtualmente tra loro caricando i dati
negli archivi. Le competenze richieste dal ruolo cambiano di conseguenza: diventa
fondamentale possedere elevate capacità di integrazione sociale con il cliente, dato che le
domande sono molto più differenziate, articolate e imprevedibili rispetto a prima
30
.
Così, con l’avvento dei software Cti, il call center perde irrimediabilmente la
funzione esclusiva di centro destinato ai reclami, ma diventa anche centro di prevendita e,
più in generale, centro di assistenza e cura del cliente finalizzato alla sua fidelizzazione
totale e all’orientamento dei futuri acquisti e consumi.
Nodo di vendita o contact center strategico
Con gli anni Novanta inizia un’ulteriore evoluzione della struttura finora descritta,
che si modifica mutando da call center a contact center, configurandosi come un sistema
complesso di interazioni personalizzate che ha come obiettivo la cura del cliente e la sua
fidelizzazione
31
. Si assiste a una modifica degli obiettivi strategici del call center: da centro
di costo ed efficienza nella gestione del cliente si trasforma in luogo per la creazione di
valore per il cliente e per l’azienda, ovvero in “nodo di vendita”
32
.
28
A. GOI, op. cit., p. 19; S. BAGNARA, E. DONATI, T. SCHAEL, op. cit., p. 8.
29
Cfr. S. BAGNARA, E. DONATI, T. SCHAEL, op. cit., p. 69 e ss.
30
La possibilità concreta di conoscere in tempo reale la storia dei desideri o dei reclami di ogni cliente, e non
soltanto il sesso, l’età e altre informazioni base, rappresenta una risorsa che le grandi aziende imparano da
subito ad apprezzare con lo scopo di orientare le azioni di marketing. Cfr. M. CAMPI, R. PALAMARA, op. cit.,
p. 14.
31
A. GOI, op. cit., p. 19.
32
S. BAGNARA, E. DONATI, T. SCHAEL, op. cit., p. 9.
12
La struttura call center subisce quindi un ulteriore cambiamento che la porta a
diventare una centrale tecnologica di produzione e di profitto: non è più importante sapere
quanto costa fornire un servizio, ma quanto valore questo aggiunge alla produzione e
soprattutto al profitto finale
33
. A conferma di quanto detto, i numeri dedicati delle aziende
crescono in questo periodo a ritmo esponenziale: infatti, negli anni Ottanta i call center nel
mondo erano inferiori al migliaio, ma nel 1996 erano già 60.000 e di questi 12.000 erano
collocati fisicamente in Europa
34
.
Per rendere più efficace e personalizzata la relazione con il cliente, il contact center
si avvale ora delle tecnologie Acd e Cti che combinate con Ivr
35
, e con altri strumenti di
comunicazione basati sul Web, permettono prestazioni più avanzate per gli operatori e
vantaggi sostanziali per i clienti. In particolare, dove si comincia a realizzare l’integrazione
con il Web, si parla di Web enabled contact center (Wecc)
36
.
Il call center diventa, quindi, un nodo di apprendimento, marketing, negoziazione e
vendita, dove la multicanalità
37
permette un più facile accesso alle informazioni e
un’integrazione meno vincolata ad un unico canale, sia per il cliente che per l’operatore
38
.
Oltre alla conoscenza diventa cruciale un’altra abilità per l’addetto call center
ovvero la capacità di costruire e mantenere la fiducia del cliente. Le competenze che
l’operatore deve possedere cambiano quindi nuovamente, fino a farlo diventare un
“consulente specializzato” in grado di fornire assistenza completa al cliente
39
.
33
Vedi § 1.3 - Call center da centro di costo a centro di profitto.
34
C. CUGUSI, op. cit., p. 16; Cfr. S. BAGNARA, E. DONATI, T. SCHAEL, op. cit., p. 13.
35
L’Intractive voice reponder (Ivr) è il sistema che fornisce, attraverso la telefonia, delle funzionalità self-
service a basso costo recuperando in anticipo i dati identificativi del cliente, riducendo il carico delle
chiamate gestite dagli operatori e i tempi necessari all’instradamento della chiamata.
36
Attraverso il servizio Wecc, il cliente che visita un sito provvisto di tale funzionalità è in grado, senza
dover interrompere la navigazione, di attivare un canale di comunicazione telefonica con l’azienda e parlare
direttamente con un operatore. S. BAGNARA, E. DONATI, T. SCHAEL, op. cit., p. 10; A. GOI, op. cit., p. 21; C.
CUGUSI, op. cit., p. 17 e ss.
37
S. BAGNARA, E. DONATI, T. SCHAEL, op. cit., p. 82 e ss.
38
M. CAMPI, R. PALAMARA, op. cit., p. 42.
39
S. BAGNARA, E. DONATI, T. SCHAEL, op. cit., p. 11 e 173.
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