Il governo clinico digitale

IL GOVERNO CLINICO MILITARE 
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A livello mondiale la spesa media in IT per addetto è di circa 
300 euro l'anno, contro i quasi 7.000 del comparto bancario e i 
2.500 delle utilities.  
La sanità, per quello che riguarda la spesa in sistemi informativi, 
viene surclassata anche dalle comunicazioni, dai trasporti, dal 
settore pubblico. Insomma, pur trattandosi di un settore 
strategico che costituisce in certi Paesi anche il 50% della spesa 
pubblica, esso continua ad essere uno di quelli in cui gli 
investimenti in tecnologie ad alto valore aggiunto sono minori.  
In Italia la situazione è in molti casi ancora peggiore che altrove 
in quanto la spesa in informatica degli enti sanitari si limita quasi 
sempre all'acquisto di personal computer e, quando va bene, di 
sistemi per la prenotazione.  
A questo si aggiunga il fatto che troppo spesso l'informatica 
nella sanità è stata concepita come un mero accumulo di 
hardware o software specifico, acquistato e introdotto in modo 
del tutto scollegato da un analisi di impatto: in parole povere, per 
la sanità  
manca quello che le riforme Bassanini sono state per il settore 
pubblico, ovvero un insieme di norme che definiscano la regia 
integrata del settore e che modulino in maniera armonica 
l'inserimento di innovazione tecnologica da un lato e la 
ridefinizione dei processi dall'altro.  
Le parole chiave dovrebbero essere proprio queste due:  
integrazione e reingegnerizzazione.  
- Integrazione, perché oggi il problema più sentito è che, nel 
quadro dell'autonomia delle ASL, anche i sistemi informativi (e 
quindi dati e informazioni) sono spesso contenuti in luoghi e 
archivi diversi con scarsa possibilità di ottenere una visione 
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unitaria e univoca (ad esempio l'anamnesi e la cartella clinica 
"storica" del paziente);  
- Reingegnerizzazione perché nessun tipo di spesa in IT potrà 
portare a risultati soddisfacenti senza un corrispettivo impatto 
sulla articolazione dei processi (a livello di singola entità 
sanitaria così come a livello di interscambio tra tali entità e, ad 
esempio, gli Enti  
Regionali). La questione è molto semplice: allo stesso modo in 
cui il cittadino può oggi accedere a servizi di e-government, o 
può effettuare un bonifico tramite Internet (operazioni, entrambi, 
che richiedono alti livelli di integrazione e che sono il frutto di 
una revisione profonda dei processi), egli (o il suo medico) 
dovrebbe poter accedere alla propria situazione sanitaria e ai 
servizi ad essa connessi, in modo indipendente dal dove e dal 
come.  
Per far questo, però, occorre mettere on line l'intero sistema. La 
connessione in rete del sistema sanitario (medici di base, 
ospedali, laboratori, farmacie, assicuratori) costituisce un fatto 
che, pur relativamente semplice sotto il profilo tecnico, necessita 
di uno sforzo titanico sotto quello della definizione dei processi 
generali e di una forte capacità di governo per assicurare 
l'interoperabilità tra settori. Il che significa trasformare ognuna 
di queste "monadi informative" (il singolo medico, come la 
ASL, la singola farmacia come la grande compagnia di 
assicurazione) in un nodo di una rete sanitaria che funzioni in 
maniera integrata e generi risparmi che possono arrivare al 25-
30% di tutta la spesa sanitaria (importanti aziende di consulenza 
hanno stimato che la spesa per la redundancy, ovvero la 
duplicazione di dati e informazioni e la mancanza di 
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integrazione, ha un costo di circa 3.500 miliardi di euro a livello 
mondiale, ovvero tra il 25 e il 40% di tutta la spesa sanitaria). 
Un'operazione di questo genere, lo si sa, non comporta solo uno 
sforzo tecnologico, ma il superamento di resistenze, spesso 
corporative, che sinora hanno mostrato essere più forti di 
qualsiasi spinta all'integrazione. Tuttavia si tratta di una sfida 
che non si può più rimandare: in tal senso un ruolo cardine sarà 
giocato dalle Regioni che, proprio su questo tema, dovranno 
mostrare la loro forza cogente. Siamo appena all'inizio di un 
processo complesso e faticoso: ma in qualche caso si 
intravedono, se non altro, delle aree di buona volontà che 
portano a ben sperare.  
Il Governo Clinico Digitale è una necessità, sia dal punto di vista 
economico che, soprattutto, dal punto di vista di corretta, e 
scevra da errori o lungaggini, gestione del “processo salute”.  
Per l’ infermiere l’ultimo decennio ha comportato l’affermazione 
di numerose novità che stanno determinando, e sempre di più 
determineranno in futuro, una grande evoluzione culturale e 
professionale:  
Questi cambiamenti, unitamente alla necessità di assicurare la 
continuità delle cure, la loro appropriatezza e tempestività anche 
con apporti provenienti da professionalità e discipline molto 
diverse fra loro hanno consentito di far nascere e diffondere 
anche in Italia esperienze che portano l’infermiere ad assumere il 
ruolo di case manager. La capacità storica di presidio 
ospedaliero e territoriale di questa figura sanitaria è la migliore, 
se non unica garanzia della possibilità di migrare verso le “scelte 
digitali” con rapidità, competenza e duttilità. Scelte, a nostro 
avviso, non più procrastinabili.  
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CAPITOLO I 
 
DIGITAL HEALTHCARE 
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IL QUADRO ATTUALE 
 
Una situazione ospedaliera:  
(informazioni basate su un ospedale reale, leggermente 
modificate per salvaguardare l'identità dell'ospedale)  
• circa 950 posti letto  
• 11 dipartimenti medici  
• 6 laboratori diagnostici  
• 6 dipartimenti chirurgici  
• 20 camere operatorie  
• 36 corsie d'infermeria  
• 1 farmacia centrale  
• 1 deposito centrale di materiale  
• 12 software specializzati di tipo proprietario  
• numerosi software applicativi per ufficio (circa 90)  
 
I problemi principali  
Tutti i software specializzati di tipo proprietario NON sono fra 
loro compatibili. Non riescono a collaborare tra di loro.  
Molti di questi software sono strettamente dipendenti dalla 
piattaforma e dal Sistema Operativo. Questo rende la rete 
altamente rigida.  
Ogni software ha il suo database e il suo formato dei dati. 
Questo comporta una ridondanza nell'immagazzinamento dei 
dati. La condivisione di questi è impossibile.  
La comunicazione tra alcune delle principali installazioni 
software è limitata a interfacce di import/export rilasciate tramite 
patch e non standardizzate.  
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Questo comporta una maggiore difficoltà nell'aggiornamento e 
nello sviluppo del sistema, alti costi e lunghi tempi morti.  
Alcune installazioni software sono completamente non 
comunicanti con altri programmi.  
Questo costringe il dover copiare manualmente i dati in altri 
programmi causando alti costi, ritardi, alta percentuale di dati 
errati e bassa efficienza.  
Ogni programma ha una propria e differente interfaccia e 
modalità di navigazione. Tutto ciò comporta maggiori difficoltà 
nell'apprendimento e nell'uso del programma e costringe il  
personale ad imparare differenti modalità di navigazione e 
differenti usi.  
Questo presenta un'alta curva d'apprendimento, un grosso carico 
per un personale già sovraccaricato e causa un'alta incidenza di 
errori nella documentazione. Il training forzato e l'assenza del 
personale dal loro attuale luogo di lavoro diventa più lungo.  
Tutto ciò comporta un rischio clinico, elevatissimo, con ricadute 
economiche rilevanti per qualsiasi azienda sanitaria.  
Il rischio clinico è definibile come “l’eventualità di subire un 
danno come conseguenza di un errore”. Attualmente il tema del 
rischio clinico si pone come problematica di rilevanza nazionale 
che interessa vari settori dell’assistenza sanitaria e si colloca nel 
tema più generale della Qualità e della valutazione dell’ 
outcome.  
Il rischio clinico in sanità può essere contenuto con iniziative di 
Risk management che rappresenta l’insieme di varie azioni 
complesse messe in atto per migliorare la qualità delle 
prestazioni sanitarie e garantire la sicurezza del paziente, 
sicurezza, tra l’altro, basata sull’apprendere dall’errore. Solo una 
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gestione integrata del rischio può portare a cambiamenti nella 
pratica clinica, promuovere la crescita di una cultura della salute 
più attenta e vicina al paziente ed agli operatori, contribuire 
indirettamente ad una diminuzione dei costi delle prestazioni ed, 
infine, favorire la destinazione di risorse su interventi tesi a 
sviluppare organizzazioni e strutture sanitarie sicure ed 
efficienti.  
La sanità territoriale non è certamente in migliori condizioni, 
ADI, Medici di medicina generale, volontari, sono slegati, non 
coordinati pur avendo come oggetto “missione” la salute del 
cittadino.  
Oggi il medico stampa la prescrizione su supporto cartaceo da 
un programma digitale, l’assistito la presenta in farmacia (che 
effettua il riconoscimento dell’assistito con tessera sanitaria o 
codice fiscale) ed il farmacista effettua la lettura del codice a 
barre con apposito lettore ottico.  
I dati vengono poi inviati al MEF direttamente dalle farmacie e 
digitalizzati, assurdo ed inconcepibile se si vorrà convenire che 
il percorso anzi descritto, è privo di ogni congruità logica.  
Tanto più che ad oggi, esistono i mezzi, gli strumenti e 
soprattutto la cultura per “fare di meglio”.