Il franchising come strategia di crescita esterna volta al mantenimento e allo sviluppo di vantaggi competitivi durevoli. Un caso concreto

 V
 Infatti, riprendendo il ragionamento per analogia, 
ricercata e acquisita l’indispensabile macchina fotografica, 
ciò che mi separa da quella foto che si è originata da una 
riflessione personale e che voglio realizzare, è costituito da 
due requisiti: le conoscenze necessarie  per l’utilizzo 
dell’apparecchio fotografico e la dotazione del piccolo, ma 
indispensabile, rullino fotografico. Con questa dotazione 
strumentale-conoscitiva è per me possibile scattare e cercar 
gloria… 
Ebbene, ricercati e acquisiti gli strumenti di base        
(i testi, gli orientamenti forniti dai Relatori – che 
intendiamoci, non hanno mai intaccato l’autonomia delle mie 
riflessioni -, il Pc, ecc.), impadronitomi delle conoscenze 
necessarie all’elaborazione, attraverso lo studio della 
Strategia Aziendale e un’esperienza di stage, ho potuto 
sintetizzare e esporre in questo scritto il complesso concetto 
economico di Vantaggio Competitivo (incontrato nel Corso 
di Organizzazione aziendale) che lo ha maggiormente 
ispirato, unitamente ad una personale esigenza di fondo: 
entrare realmente in contatto con un’Azienda  e all’interno di 
essa ricercare il Vantaggio Competitivo. 
Ho scelto di rappresentare queste idee ispiratrici 
mediante una dimostrazione pratica, ossia mostrando come 
una particolare forma di aggregazione tra imprese, il 
Franchising, possa realmente favorire il mantenimento e lo 
sviluppo di vantaggi competitivi sostenibili: ‘immortalare’ tali 
vantaggi nel franchising, questo il fine di questa tesi-
fotografia. 
E come risulta per la fotografia quantitativamente 
decisivo il rullino fotografico, nel senso che determina la 
quantità di scatti disponibili per ‘cogliere l’attimo’, così è 
risultato decisivo ai fini quantitativi lo studio della 
 VI
Valutazione Aziendale (e quello connesso dei Metodi per 
le Comparazioni di Bilancio), in quanto fonte delle 
conoscenze utili a dimostrare matematicamente, e quindi 
inconfutabilmente, il vantaggio competitivo della rete di 
franchising analizzata. 
Ho potuto perseguire tale scopo in virtù sia del 
supporto orientativo dei miei Relatori (il Docente del Corso 
di Organizzazione Aziendale presso la facoltà di Scienze 
Politiche, Prof. Vincenzo Cavaliere; il Docente del Corso sui 
Metodi di Analisi Finanziaria presso la Facoltà di Economia e 
Commercio, Prof. Augusto Bellieri dei Belliera) sia dello 
stage compiuto all’interno della catena alberghiera 
Vivahotels® (esperienza concessami dai proprietari, Arch. 
Paolo del Bianco e Arch. Giovanna Dani). 
Lascio spazio alla lettura di questa Tesi, frutto di un 
lavoro faticoso quanto per me proficuo, giacché orientato al 
e ispirato dal mondo lavorativo reale, ovvero ciò che mi 
attende. 
  
  
1
 CAPITOLO 1 
_______Le strategie aziendali________ 
 
Introduzione  
 
Nell’ambiente militare con il termine strategia si indica 
un insieme di azioni tra loro coordinate e finalizzate ad uno 
stesso scopo, cioè abbattere o arrecare il maggior danno 
possibile alle forze nemiche in una prospettiva generale di 
espansione o di difesa territoriale. 
Anche le imprese si scontrano per conquistare o 
mantenere quote di mercato, cosicché a tal fine elaborano e 
adottano strategie volte ad abbattere o arrecare il maggior 
danno possibile ai concorrenti: non perseguendo 
l’annientamento fisico del concorrente (almeno non in 
ambienti concorrenziali civili …), tali strategie, per le 
imprese, derivano da analisi - interne, del mercato, della 
concorrenza - da cui emergono quelle peculiarità proprie 
esclusive su cui fondare la ricerca e il conseguimento di 
vantaggi competitivi sostenibili, cioè di posizioni 
concorrenziali favorevoli originate principalmente da costi 
inferiori e/o profitti superiori. 
Se tali vantaggi devono essere individuati basandosi 
sulle caratteristiche strutturali del settore o essere fondati 
sulle proprie risorse e competenze, è una questione che 
alimenta il dibattito tra gli studiosi di Strategia Aziendale: le 
due alternative strategiche sembrano essere due facce della 
stessa medaglia, ossia sono talmente interrelate che, invece 
  
2
di porle come alternativa l’una dell’altra, devono essere 
considerate nella loro integrazione. 
La strategia, dunque, individuati i potenziali 
differenziali di competitività-redditività e i loro determinanti, 
si concretizza in  pianificazioni (degli obiettivi, delle priorità, 
di problem solving) e in processi operativi (di 
commercializzazione, di organizzazione, di controllo) che 
mirano al mantenimento e allo sviluppo della posizione 
favorevole dell’impresa sullo sfondo di un orientamento 
strategico generale che inquadra il business dell’impresa in 
termini temporali, dimensionali, di attività svolta e di qualità 
ricercata. 
L’importanza dell’analisi strategica risiede soprattutto 
nel fatto che, unita all’analisi dei risultati storici, costituisce 
un quadro di riferimento informativo che le formule 
valutative (analizzate nel Capitolo 2) devono integrare: da 
un lato, essendo l’attività strategica sempre più toccata da 
esigenze di creazione di valore è impensabile perseguire tali 
obiettivi senza strumenti di misura della dinamica del 
valore; dall’altro, gli esperti di valutazione si sono resi conto 
che le formule valutative sono inefficaci se gli elementi 
quantitativi che esse assumono non hanno un’ampia e 
razionale base informativa, senza la quale rischiano sempre 
più di enunciare grandezze incerte, non documentabili e 
qualche volta  addirittura prive di senso. 
L’analisi strategica si impone, in definitiva, come 
elemento necessario alle formule valutative in quanto ad 
esse complementare, soprattutto nella determinazione di 
previsioni efficienti, cioè ragionate e documentate, di quei 
  
3
flussi di cassa attesi alla base dei metodi valutativi più 
accreditati
1
. 
Alla fine del capitolo, per esemplificare il recente 
orientamento all’integrazione tra strategie e formule 
valutative, viene descritta la pianificazione orientata al 
valore (Value-Based planning), strumento pratico di alta 
efficacia è essenziale per stabilire le aree strategiche d’affari 
che generano o distruggono valore. 
 
                                 
 
1
Per esempio, consideriamo la fiscalità. E’ evidente come la conoscenza 
dell’aliquota fiscale, ragionevolmente applicabile per gli anni a venire, possa 
influire su tutti i flussi di cassa attesi: confrontando l’incidenza fiscale sui redditi 
prodotti con quella subita dalla concorrenza è probabile che si riscontrino dei 
differenziali; di questi saranno da ricercare e stabilire le cause, così da cercare di 
mantenerli (se positivi) o ridurli (se negativi).  
  
4
1.1 Contenuto e obiettivi della strategia 
aziendale 
 
Si può dire che, in generale, una strategia aziendale 
deve: 
— essere un modello decisionale coerente, unitario 
e integrato; 
— determinare gli obiettivi di lungo periodo 
dell’impresa e conseguentemente i programmi 
d’azione e le priorità allocative; 
— definire il territorio competitivo dell’impresa; 
— saper fronteggiare minacce e punti di forza dei 
concorrenti, come deve saper sfruttare sia le 
debolezze dei concorrenti che le opportunità 
offerte dal mercato, il tutto al fine di conseguire 
il vantaggio competitivo; 
— indicare la differenziazione dei compiti del 
management (a livello centrale, SBU, 
funzionale) ai fini di un’efficace implementazione 
della strategia; 
— definire i rapporti con i vari stakeholders
2
. 
 Emergono da questo elenco tre principali scopi della 
strategia aziendale: formalizzare e fissare gli obiettivi di 
tutta l’azienda; supportare i processi decisionali 
                                 
2
 “Occorre considerare gli stakeholders come soggetti che contribuiscono al 
processo di creazione del valore e che quindi entrano nel sistema di gestione 
strategica dell’impresa”. Si distinguono: “gli stakeholders interni, ossia quei 
soggetti che agiscono all’interno del sistema impresa (ad esempio la proprietà, 
la direzione e le risorse umane aziendali); gli stakeholders esterni, ossia coloro 
che esercitano dall’esterno un’influenza sulle vicende dell’impresa (ad esempio lo 
Stato, i sindacati, l’opinione pubblica); gli stakeholders primari ossia coloro che 
hanno una formale relazione contrattuale con l’impresa (ad esempio i fornitori, i 
lavoratori e i clienti) e gli stakeholders secondari ossia tutti quegli altri soggetti 
che possono influenzare le attività dell’impresa (o da queste essere influenzati)”. 
L. SICCA, La gestione strategica dell’impresa, CEDAM, Padova-1998,  pag. 52 . 
  
5
indirizzandoli verso una coerenza strategica
3
 di fondo; 
coordinare le attività aziendali e costituire uno strumento di 
comunicazione tra il vertice aziendale e la struttura 
organizzativa. 
Come si può vedere dalla Tabella 1.1
4
, il concetto di 
strategia è mutato nel tempo; si possono individuare cinque 
principali teorie riguardanti il contenuto della strategia: 
1. la business policy della scuola di Harvard, secondo cui 
la strategia consiste nell’individuare le opportunità e le 
minacce che derivano all’impresa dall’ambiente 
esterno, e nell’analizzare la situazione interna, 
focalizzando i punti di forza e di debolezza 
dell’impresa; 
2. le strategie reali di Mintzberg, nelle quali si esprime la 
strategia come continuo apprendimento dell’impresa 
(learning by doing)
5
 ; 
3. lo strategic management della scuola di Ansoff
6
, 
secondo cui la strategia deve contenere le modalità di 
                                 
3
 “Una strategia aiuta a raggiungere una coerenza delle decisioni nel tempo. 
Nelle organizzazioni complesse, la strategia funge da strumento per ottenere 
una coerenza decisionale tra i diversi dipartimenti e i diversi individui. (…) 
Affinché la strategia fornisca questo tipo di coordinamento è necessario che il 
processo strategico agisca come un meccanismo di comunicazione all’interno 
dell’impresa. Uno dei più importanti cambiamenti avvenuto nelle grandi imprese 
negli ultimi venti anni (…) il trasferimento della responsabilità per la 
formulazione strategica dai dipartimenti di pianificazione di gruppo ai dirigenti 
che hanno la responsabilità delle singole aree d’affari. (...) il processo di 
pianificazione strategica fornisce una occasione di dialogo tra i manager del 
gruppo, delle divisioni e delle unità di business, tra i direttori generali e gli 
specialisti di funzione.” R.M. GRANT, L’analisi strategica nella gestione aziendale. 
Concetti, tecniche, applicazioni, IL MULINO, Bologna, 1999, pp. 40-41 . 
4
 R.M. GRANT, L’analisi strategica nella gestione aziendale. Concetti, tecniche, 
applicazioni, IL MULINO, Bologna , 1999, p. 33 . 
5
 H. MINTZBERG Ascesa e declino della pianificazione strategica, ISEDI, Torino, 
1996. Partendo da una strategia intenzionale, alla luce della realtà operativa 
viene formulata una strategia deliberata, dopo aver eliminato la parte di 
strategie previste nelle intenzioni, ma non realizzabili. Il continuo evolversi della 
realtà aziendale fa successivamente emergere strategie (strategie emergenti), 
che vanno a modificare le strategie deliberate, dando forma a strategie 
realizzate diverse sia dalle strategie intenzionali, sia dalle strategie deliberate. 
6
 I. ANSOFF, Management Strategico, ETAS, Milano, 1980. 
  
6
interazione tra l’interno dell’impresa e l’ambiente 
esterno prescindendo dai fini
7
; 
 
  Anni ' 50 Anni ' 60 Anni ' 70 
Fine Anni ' 70 
Primi Anni ' 80 
Fine Anni ' 80 
Primi Anni ' 90 
Fine Anni ' 80    
Anni ' 90 
Tema 
dominante 
Pianificazion
e e controllo 
di budget 
Pianificazione 
di gruppo 
Strategia di 
gruppo 
Analisi del settore 
e della 
concorrenza 
Ricerca del 
vantaggio 
competitivo 
Innovazione 
strategica 
Argomenti 
principali 
Controllo 
finanziario 
attraverso i 
budget 
operativi 
Crescita 
pianificata 
Pianificazione 
di portafoglio 
Scelta dei settori 
dei mercati e dei 
segmenti e 
posizionamento 
all'interno di essi 
Fonti del 
vantaggio 
competitivo 
nell'impresa 
Vantaggio 
strategico e 
organizzativo 
Tecniche e 
concetti 
principali 
Budgeting 
finanziario 
Pianificazion
e 
investimenti 
Valutazione 
del progetto 
Modelli 
previsionali di 
pianificazione 
degli 
investimenti 
Sinergia 
ASA 
Matrici di 
pianificazione 
di portafoglio 
Curve di 
esperienza 
Rendimento 
azionario 
Analisi della 
struttura del 
settore         
Analisi della 
concorrenza 
Analisi delle 
risorse e delle 
competenze 
Fonti dinamiche 
del vantaggio 
competitivo 
Controllo degli 
standard 
Conoscenza e 
apprendimento 
Implicazioni 
organizza_ 
tive 
Ruolo 
cruciale 
della 
direzione 
finanziaria 
Ascesa dei 
dipartimenti di 
pianificazione 
di gruppo e dei 
piani formali di 
5 anni 
 
Diversificazione 
Strutture 
multidivisionali 
Ricerca di una 
quota di 
mercato 
globale 
Maggiore 
selettività del 
settore e del 
mercato 
Riorganizzazione 
del settore 
Gestione 
patrimoniale 
Nuovo assetto di 
gruppo e 
reengineering del 
processo di 
business 
Rifocalizzazione e 
acquisto da 
imprese esterne 
L'organizzazione 
virtuale        
L'impresa basata 
sulla conoscenza 
Alleanze e reti      
La ricerca di una 
massa critica 
Tabella 1.1 .L’evoluzione del management strategico 
 
4. le strategie empiriche basate sui specifici fattori di 
successo quali: un approccio empirico, una struttura 
semplice, l’orientamento al cliente, il coinvolgimento 
del personale, l’imprenditorialità, l’enfasi su valori 
aziendali, la concentrazione sulle attività aziendali 
note, l’equilibrio fra elasticità e rigidità dei controlli
8
. 
                                 
7
 Questo modo di concepire le strategie è di stampo militare: l’obiettivo consiste 
nel vincere la guerra senza discuterne le finalità. 
8
 L’approccio empirico alla formulazione delle strategie emerge negli anni ‘80 con 
una indagine di una società di consulenza internazionale (McKinsey), realizzata 
da T.J. PETERS e R.H. Jr. WATERMAN (Alla ricerca dell’eccellenza, SPERLING & 
KUPFER Ed., Milano - 1984) sui fattori di successo rilevati in 10 imprese, di cui: 
5 imprese nel settore informatico elettronico (IBM, Texas Instruments, Hewlett-
Packard, Digital Equipment); 5 imprese in settori diversificati, quali la Procter & 
  
7
5. le formule imprenditoriali di R. Normann e V. Coda
9
, 
per le quali le strategie si sviluppano in 6 fasi: l’analisi 
dello scenario esterno, con la consapevolezza della 
necessità di intervenire strategicamente; la 
formulazione di una business idea da verificare; la 
messa a punto della strategia dopo aver effettuato le 
verifiche; lo sviluppo di risorse strutturali per 
l’attuazione strategica; l’attuazione operativa della 
strategia; il monitoraggio della strategia, che può 
condurre  al consolidamento o alla revisione della 
strategia. 
 
Allo stato attuale dell’evoluzione degli studi, sono 
sostanzialmente tre i fondamentali concetti di strategia che 
devono essere tra di loro integrati: 
• l’orientamento strategico di fondo; 
• il modello strategico di M.E. Porter; 
• le teorie strategiche fondate sulle risorse. 
                                                                                  
Gamble (beni di consumo) la Johnson & Johnson (farmaceutico), Mc Donald’s 
(ristoranti), Dana (articoli meccanici), Emerson Electric (articoli elettronici). 
9
 R. NORMANN, Le condizioni di sviluppo dell’impresa, ETAS, Milano, 1979; V. 
CODA, L’orientamento strategico dell’impresa, UTET, Torino, 1988. 
  
8
1.2 L’orientamento strategico di fondo 
 
 
   In un’impresa, qualsiasi decisione strategica deve 
riferirsi all’indirizzo, o orientamento, generale stabilito dai 
vertici aziendali (individuabili a seconda delle dimensioni e 
del tipo di impresa – s.p.a. , s.r.l. , ecc. - nelle figure dei 
proprietari, degli azionisti di maggioranza, del Consiglio di 
Amministrazione, et similia) indirizzo configurato 
principalmente da quattro variabili: 
1. Il campo di attività che l’impresa intende svolgere 
(proseguire l’attività iniziale sfruttando esperienza e 
competenze accumulate; entrare in nuovi campi 
cogliendo opportunità di business). 
2. L’ orizzonte temporale dell’attività, che variando dal 
breve a lungo periodo determina differenti 
comportamenti aziendali nei confronti: 
— degli obiettivi di profitto aziendale, che è una variabile 
relativa quando l’orizzonte strategico temporale è di 
lungo periodo; diventa invece un vincolo rigidissimo 
con un orizzonte temporale di breve periodo; infatti un 
orientamento al breve periodo comporta la ricerca 
esasperata del profitto mediante: investimenti solo 
con ROI (Return on Investiment
10
) molto elevati e con 
periodo di recupero dell’investimento (pay back) molto 
rapido; disinvestimenti con perdite di posizioni 
competitive nelle aree in crisi; tagli di organici con 
incentivazione basate sull’anzianità  e non sulle qualità 
professionali; riduzione dei budget di ricerca e 
sviluppo; riduzione dell’attività di formazione. 
                                 
10
 Gli indici reddituali usati per le comparazioni di bilancio sono approfonditi 
nell’Appendice II. 
  
9
L’orientamento di fondo di breve periodo consente 
pertanto di risanare l’impresa in crisi riportandola su 
livelli di redditività, ma perdendo competitività e 
quindi con elevati rischi nel lungo periodo. Al contrario 
un orizzonte temporale nel lungo periodo condiziona le 
strategie aziendali comportando: interventi rivolti ad 
ottenere un profitto duraturo nel tempo, ovvero 
strutturale; la rinuncia a profitti elevati o immediati 
pur di conquistare posizioni competitive; accettazione 
di sfide apparentemente difficili, ma con probabilità di 
successo nel lungo periodo. 
— dei rapporti con gli interlocutori sociali, poiché,  ad 
esempio, con un orizzonte temporale di breve periodo 
si tenderebbe ad avere: un conflitto con i lavoratori e 
con il sindacato; la ricerca di finanziatori a più bassi 
tassi di interesse, prescindendo dalla fedeltà di 
rapporto nel tempo; scarsa chiarezza e trasparenza 
nei confronti degli azionisti di minoranza; intenti 
elusivi con l’amministrazione fiscale. 
— della successione aziendale, nel senso che si potrebbe 
verificare una sorta di ereditarietà gestionale 
dell’azienda con inserimento dei figli in posizioni 
dirigenziali ancorché giovani e per di più con medesimi 
compensi indipendentemente dall’attività svolta; 
quest’ottica di breve periodo nella successione, 
comporta sia la demotivazione del management e dei 
quadri intermedi che possono essere scavalcati da figli 
impreparati o addirittura inadatti ai compiti, che 
elevate difficoltà di una futura leadership dei figli nel 
ruolo imprenditoriale.  
— dei processi di ristrutturazione aziendale, che nel breve 
  
10
periodo comporterebbero i medesimi effetti già 
ricordati nell’ambito degli obiettivi di profitto; un 
orientamento strategico di fondo rivolto al lungo 
periodo indirizzerebbe le strategie di risanamento 
verso: strategie di diversificazione; strategie di 
internazionalizzazione; nuove strategie con gli 
interlocutori sociali
11
. 
3. La concezione della crescita dimensionale dell’impresa, 
che può essere assente, forzata (in quanto l’imprenditore 
vuole crescere a tutti i costi a prescindere dalla capacità 
manageriale e dall’esperienza, essendo guidato solo da 
obiettivi di prestigio e di potere o da errati calcoli del 
rischio) o coerente con il trend di sviluppo del settore. 
4. la ricerca della qualità totale o eccellenza imprenditoriale: 
lo sviluppo qualitativo varia al variare della profondità e 
dell’ampiezza della qualità totale ricercata, oltreché al 
variare del grado di apertura all’innovazione. 
   Per le decisioni riguardanti le suddette variabili 
temporali, dimensionali e qualitative, si può dire che 
l’impresa mantiene una certa indipendenza, nel senso che  
tali decisioni dipendono in primis dalle proprie peculiarità 
(imprenditoriali, operative, organizzative, finanziarie, 
etc.); per quanto concerne la scelta del campo di attività, 
invece, l’impresa è influenzata dall’attrattività
12
 del settore, 
                                 
11
 Tra di essi si possono ricordare:i lavoratori dipendenti ed i lavoratori 
autonomi; gli azionisti di minoranza; gli enti finanziatori esterni quali le banche, 
gli istituti a medio termine, le società di leasing e factoring, ecc.; lo Stato, inteso 
come insieme di diversi interlocutori quali l’amministrazione finanziaria che 
riscuote le imposte, i ministeri, ecc.; i rappresentanti sindacali. 
12
 La determinazione del livello di attrattività-redditività di un settore deve 
essere preceduta dall’analisi della segmentazione strategica del settore 
(finalizzata all’individuazione di un più ristretto e omogeneo ambito 
concorrenziale) e dall’identificazione dei raggruppamenti strategici (gruppi 
d’imprese che relativamente alle scelte produttive, commerciali, etc. , risultano 
omogenee) all’interno dei segmenti strategici. 
  
11
cioè dai profitti potenzialmente realizzabili nel settore. 
   Nel contesto italiano, ove tende a predominare 
l’impresa padronale, ovvero caratterizzata da una forte 
presenza dell’imprenditore, si può dire che l’orientamento 
strategico di fondo rappresenta un punto di partenza 
fondamentale che condiziona le strategie imprenditoriali. 
  
12
1.3 Il vantaggio competitivo
13
 
 
 Preliminare all’esposizione dei maggiori modelli 
strategici, risulta l’introduzione al concetto di vantaggio 
competitivo: con tale termine si indica una posizione 
favorevole che un’impresa raggiunge (e cerca di mantenere) 
nei mercati in cui opera in virtù dell’elaborazione e 
dell’implementazione di strategia volte principalmente a 
conseguire costi inferiori e redditi superiori rispetto alle 
imprese rivali: in definitiva, attraverso il possesso, la 
creazione, l’acquisizione dei fattori che permettono di 
conseguire tali obiettivi strategici, l’impresa gode di una 
posizione favorevole rispetto ai concorrenti, ovvero detiene 
un vantaggio competitivo, che si concretizza principalmente 
in un vantaggio di costo e/o di differenziazione. 
  Il vantaggio di costo può derivare: 
 
• da una migliore utilizzazione delle risorse o delle attività 
generatrici di valore dell’impresa (impianti di produzione, 
strutture distributive, strutture logistiche, strutture di servizi 
di assistenza al cliente, strutture di R&S, ecc.); 
 
• dall’adozione, nell’ambito di una data tecnologia di processo, 
di impianti o di processi operativi con capacità produttiva e 
rendimenti tecnico-economici più elevati (sfruttamento di 
economie di scala tecnologiche); 
 
• da una sistematica innovazione delle tecnologie di processo 
(produttivo, logistico, informativo, ecc.) e di prodotto che 
consente all’impresa di operare con maggiori livelli di 
efficienza rispetto ai concorrenti; 
 
                                 
13
 L’ espressione ‘ vantaggio competitivo’ è attribuibile a M.E. PORTER, cosicché 
il titolo del paragrafo dovrebbe essere ‘Il vantaggio competitivo di Porter’; 
tuttavia, il paragrafo intende essere un’introduzione generale al concetto di 
vantaggio competitivo, che come si vedrà, si è sviluppato sotto altre definizioni 
attraverso opere precedenti quelle di Porter. L’approfondimento dell’approccio di 
Porter al vantaggio competitivo è comunque compiuto nel successivo Paragrafo 
1.4 .