Il Distributore come strategia di Internazionalizzazione - Caso Nikon -

5 
 
INTRODUZIONE 
 
Il mercato globale, oggi più che mai, condiziona le strategie e il modo di operare delle 
imprese che ne fanno parte. Le grandi multinazionali, competono in un unico grande mercato. 
Per loro, sviluppare una efficiente rete organizzativa ed operativa a livello globale, 
rappresenta una grandissima sfida. Il processo di internazionalizzazione è un processo lungo e 
tortuoso, pieno di insidie e fattori che non possono essere previsti, ma solo risolti nel miglior 
modo possibile. Le mosse dei principali concorrenti nel mercato globale, come l’entrata in 
nuovo paese, costringono gli altri competitor ad attuare delle contromosse. Quindi, sarà 
fondamentale avere grande  flessibilità e capacità d’adattamento alle condizioni che genera il 
mercato. Una delle strategie più usate, è l’esportazione tramite intermediario estero, 
all’interno delle quali troviamo il distributore. Il ruolo del distributore come strategia di 
internazionalizzazione, in letteratura, spesso è descritto semplicemente come fase iniziale 
seguita da un investimento diretto estero. Come sempre però, ci sono delle eccezioni,  alcune 
volte il distributore può rappresentare la scelta migliore con un minor investimento, che 
permette di raggiungere risultati anche maggiori rispetto ad un IDE.     
Insieme con la globalizzazione, è cresciuto anche il potere della grande distribuzione. A loro 
volta, anche i retailers sono diventati delle “multinazionali”, assumendo un ruolo 
imprescindibile all’interno del canale di distribuzione e condizionando le strategie di 
marketing e vendita, delle imprese che non possono fare a meno di loro, per raggiungere 
importanti quote di mercato. Cosi che, il controllo e le relazioni che si instaurano nella catena,  
produttore – distributore – retailers, rappresentano fattori chiave di successo per tutte le parti 
della supply chain. 
In questa tesi, andremo ad analizzare il mondo complesso della rete distributiva 
internazionale. Prima di tutto, cercheremo di capire il perché una multinazionale dovrebbe 
adottare il distributore indipendente estero come strategia di internazionalizzazione. Vedremo, 
come la relazione e il controllo all’interno della supply chain, sono  fattori critici che possono 
influenzare le performance dell’intermediario. Inoltre, analizzeremo il potere e i conflitti che 
si generano nel canale di distribuzione  e come il fornitore riesce a gestire  il grande potere dei 
retailers.
6 
 
Da un analisi generale, passeremo ad un’ analisi contestualizzata nel mercato della tecnologia 
di consumo, prendendo come riferimento la Nikon, impresa leader nel settore della 
fotografia, che nel suo network globale fa ampio uso di distributori, riscontrando grandi 
successi. Due di questi distributori, Nital SPA (distributore ufficiale in Italia) e Finicon SA      
(distributore ufficiale in Spagna) sono stati oggetto di un analisi più dettagliata ed hanno 
risposto alle domande che sono state poste loro, relativamente ai temi principali riscontrati nel 
testo. 
L’obiettivo, dunque, sarà quello di capire se i temi e i problemi riscontrati, sono rilevanti nella 
realtà del mercato e per i distributori in questione. Andando ad analizzare quali sono i fattori 
chiave di successo, su cui può far affidamento il distributore, quali sono le preoccupazioni 
principali relativamente al rapporto con il produttore e con il canale di distribuzione. Infine, 
verrà dimostrato come l’utilizzo del distributore non si limita solo al suo ruolo di 
“trampolino” per accedere nel mercato estero, ma può diventare un intermediario permanente 
nella strategia di internazionalizzazione.
7 
 
CAPITOLO I 
FORME ORGANIZZATIVE DELLE MULTINAZIONALI 
 
1. CATENA GLOBALE DEL VALORE  
 
Il concetto di catena del valore viene introdotto da Porter nel 1985, come strumento di 
benchmarking per le imprese. Il modello della catena del valore, permette di scomporre 
l’impresa in attività individuali, attraverso le quali quest’ultima raggiunge un vantaggio 
competitivo e crea valore per il consumatore. Nel nostro caso, ci interessa analizzare tale 
modello in relazione alle scelte organizzative di internazionalizzazione delle imprese che si 
affacciano sui mercati esteri. Infatti, la catena del valore, è utile anche quando si tratta di 
prendere decisioni riguardanti l’outsourcing (esternalizzazione delle attività) o l’off-shoring 
(delocalizzazione delle attività).  
Porter nella sua opera, “competition in global industries”, sottolinea come la competizione 
internazionale già dagli anni 50, ha segnato l’inizio di un cambiamento epocale. Il vantaggio 
competitivo di un impresa multinazionale, si sviluppa in funzione sia del valore fornito al 
compratore, che delle stesse performance delle attività, ed entrambi dovranno essere maggiori 
rispetto ai valori e le performance raggiunte dai competitors. Con lo scopo di guadagnare 
vantaggi di costo o di differenzazione mantenibili nel tempo. La catena del valore, categorizza 
le diverse attività di un impresa. Queste attività possono essere raggruppate in due tipologie:  
Attività primarie le  quali sviluppano la creazione fisica del prodotto o del servizio, come la 
logistica, il marketing, i servizi post vendita; e attività di supporto, le quali forniscono gli 
inputs o le infrastrutture che permettono la realizzazione delle attività primarie (vedi il 
seguente riquadro per un maggior dettaglio).  
 
Attività primarie: 
Logistica in entrata, attività che comprendono l’archiviazione, elencazione e raggruppamento 
degli input nel prodotto. Funzioni di manipolazione dei materiali, stoccaggio, gestione delle 
scorte, pianificazione del trasporto e gestione dei fornitori.
8 
 
Operations, attività quali la lavorazione a macchina, il packaging, l’assemblaggio, la 
manutenzione delle apparecchiature , il collaudo e il management operativo. 
Logistica in uscita, attività che comprendono l’elaborazione degli ordini, lo stoccaggio, la 
pianificazione del trasporto e la gestione della distribuzione. 
Marketing e vendite, riguardano le attività che convincono gli acquirenti ad acquistare il 
prodotto, come la pubblicità, la promozione, la vendita, la determinazione del prezzo, la scelta 
del canale di distribuzione, e la gestione della vendita al dettaglio (retail) 
Servizi post vendita, sono le attività che comprendono la gestione del prodotto dopo la 
vendita, garantendo la qualità e aggiungendo valore tramite la formazione, la fornitura delle 
parti di ricambio e le varie attività di CRM che perfezionano il valore del prodotto 
permettendo un’interazione con il cliente anche dopo la vendita. 
Attività secondarie o di supporto: 
Approvvigionamento, dove sono comprese tutte le attività come l’acquisto di materie prime, le 
forniture e i contratti di negoziazione con i fornitori. 
Sviluppo della tecnologia, quindi le attività di R&S, i miglioramenti dei prodotto o dei 
processi, la riprogettazione e lo sviluppo dei nuovi servizi. 
Gestione delle risorse umane, attività quali l’assunzione e la formazione, la retribuzione e il 
mantenimento dei dipendenti sono fondamentali per capitalizzare al meglio le risorse umane. 
Infrastruttura aziendale, le varie attività di pianificazione, la finanza, la contabilità, le 
questioni pubbliche e la gestione della qualità che possono fare la differenza tra il successo e 
il fallimento.
9 
 
Le attività all’interno della catena del valore, non sono indipendenti, ma sono tutte collegate 
tra loro. Sono molti i collegamenti tra le attività, non solo all’interno dell’impresa, ma anche 
all’esterno, con le attività dei fornitori e con quelle dei canali di distribuzione. La catena dal 
valore dei fornitori, fornirà gli input alla catena del valore del produttore; e anche i canali di 
distribuzione, avranno la loro catena del valore, attraverso la quale passeranno i prodotti o i 
servizi dell’impresa. Inoltre, un impresa diversificata, con più divisioni o unità di business, 
potrà presentare più di una catena del valore, costituendo ciò che Porter definisce “value 
system”.  
Le connessioni delle attività all’interno di questo sistema, diventano essenziali per il 
raggiungimento del vantaggio competitivo; e in un contesto internazionale, l’impresa dovrà 
decidere come dividere le proprie attività della catena del valore tra i diversi paesi. 
Concentrandoci principalmente sull’internazionalizzazione delle attività downstream, 
(marketing , distribuzione e vendita, logistica ecc.) è quasi indispensabile che queste vengano 
stabilite vicino ai consumatori, per tutti i vantaggi che ne derivano. Oggi è normale 
concentrare le attività della catena del valore in più di un paese e sarà quindi fondamentale 
una efficace coordinazione tra le unità di business. Infine, un concetto che sta guadagnando 
popolarità è quello di catena del valore globale (Gary Gereffi , 2011), basato sulla creazione 
del valore attraverso tutta la gamma delle possibili attività della catena del valore disperse 
geograficamente. Questo nuovo approccio, esplora anche il più ampio contesto istituzionale, 
come le politiche commerciali, gli standard e le regolamentazioni, in base ai paesi dove sono 
localizzate le varie attività della catena. 
Sono diversi i fattori che possono influenzare un tipo di organizzazione piuttosto che un'altra, 
spingendo l’impresa ad attuare strategie competitive a livello globale o strategie più sensibili 
alle realtà locali. Influenzando cosi, la struttura di quella che abbiamo chiamato, “catena 
globale del valore”. 
1.1. Forze che conducono alla globalizzazione o alla frammentazione                                 
Le forze globalizattrici e frammentatrici, influenzano le strategie internazionali in modo 
contrapposto,  se è solito che in base ai diversi settori possono predominare le une o le altre, 
non va dimenticato che le imprese possono essere affette da entrambe allo stesso tempo           
( Prahalad e Doz, 1987).
10 
 
Forze che conducono alla globalizzazione: 
- Importanza dei clienti e dei competitor multinazionali; le imprese che dipendono in 
buona misura dagli acquisti dei loro clienti multinazionali, sono condizionati dalle 
strategie che  adottano e molte volte, dovranno stabilizzarsi nei distinti paesi dove 
operano questi clienti per sfruttare i vantaggi di una maggiore vicinanza. Il livello di 
globalizzazione dei competitors è un buon indicatore delle caratteristiche del settore, 
però allo stesso tempo rappresenta anche una pressione che forza le imprese locali a 
globalizzarsi. Se non vogliono perdere i loro vantaggi competitivi, infatti, sono 
costrette a seguire le strategie di internazionalizzazione dei loro competitors nei 
diversi mercati esteri.   
- Universalità dei gusti e dei bisogni;  il fatto che consumatori di diversi paesi abbiano 
gli stessi gusti e necessità rispetto ad una data categoria di prodotto o servizio, 
favorisce  il lavoro delle multinazionali, che forniranno un catalogo con variazioni 
minime per i diversi mercati, favorendo cosi l’integrazione. Se visitiamo le pagine 
web di Sony, Nikon o Samsung, di differenti paesi, possiamo notare come il formato 
sia lo stesso e i prodotti che offrono hanno le stesse caratteristiche. Questo perché non 
esistono grandi differenze tra il consumatore giapponese, messicano, od europeo per 
quanto riguarda, ad esempio, le  fotocamere digitali. 
- Intensità dell’investimento; gli elevati costi di sviluppo di un nuovo prodotto, hanno 
un effetto simile a quello dell’economie di  scala. Per ammortizzare i forti 
investimenti, sarà necessario avere la possibilità di commercializzare il prodotto nel 
mercato globale. Infatti solo con una buona quota di mercato si possono coprire i costi 
di sviluppo. 
Forze che conducono alla frammentazione: 
- Costi di trasporto e magazzinaggio; il costo di trasporto, per alcune imprese, può 
rappresentare una percentuale elevata del prezzo di vendita e potrebbe anche 
neutralizzare tutto il vantaggio che deriva dalla concentrazione della produzione, 
obbligando l’impresa a realizzare stabilimenti produttivi vicino al mercato di 
riferimento e disperdendo cosi la produzione in più paesi. 
- Esigenze del governo locale; il desiderio dei governi locali di mantenere il controllo 
sulla propria economia e aumentare la crescita, si traduce spesso nell’adozione di 
misure che limitano le capacità di agire delle imprese estere, che operano in quel 
territorio. Le restrizioni al commercio, eliminano le possibilità di competere con i
11 
 
produttori locali,  quindi le imprese estere saranno costrette ad adattarsi alle specifiche 
del mercato oppure ad abbandonarlo. 
- Differenze di gusti e bisogni, esistono diversi  bisogni che una categoria di prodotto 
può soddisfare in varie forme, per le quali differenti caratteristiche del prodotto sono 
apprezzate in diversi modi dai consumatori dei vari paesi. Le specifiche esigenze dei 
mercati, raramente si presentano in una forma chiara e articolata, andranno capite solo 
mediante una interazione giornaliera con gli agenti del mercato domestico, obbligando 
le imprese a localizzarsi in tale mercato,(o ad attuare modalità operative estere che 
permettano una maggiore conoscenza, affidandosi a distributori locali). 
- Struttura del marcato; in base a come è caratterizzato il mercato di riferimento, le 
multinazionali incontreranno più o meno difficoltà, per esempio, alcune delle grandi 
catene europee di distribuzione sono da molto tempo entrate nel mercato brasiliano, 
argentino e messicano, dove hanno raggiunto i primi posti. In Cile invece, la 
situazione è diversa, catene come Carrefour hanno dovuto abbandonare il mercato 
Cileno a seguito di diversi anni di perdite. Wal-Mart, non ha neanche provato ad 
entrare in questo mercato. È successo che di fronte alla minaccia internazionale, i 
distributori cileni, hanno rafforzato le loro relazioni con i fornitori e i consumatori 
locali, hanno osservato e imitato le migliori modalità operative dei competitor 
stranieri, adattandole al loro profondo conoscimento del mercato locale, 
incrementando cosi, la logistica, l’offerta del prodotto e dei servizi per il consumatore. 
Annullando qualsiasi vantaggio dei competitor internazionali. 
- Differenze nei canali di distribuzione; le differenze all’interno dei canali di 
distribuzione nei vari paesi e le differenze nelle politiche di prezzo, posizionamento 
del prodotto, promozioni e pubblicità, favoriscono la sensibilità locale. Favorendo la 
creazione di filiali che sono incaricate di realizzare queste funzioni. 
Fondamentalmente, le imprese estere adattano la loro strategia in base a chi detiene la 
distribuzione nel paese di riferimento. 
 
Quindi, in linea generale, le forze globalizzatrici favoriscono l’integrazione delle attività a 
livello mondiale, mentre le forze frammentatrici generano come risposta la sensibilità locale 
da parte delle imprese. Senza dubbio, quando bisogna essere sensibili alle differenze dei vari 
mercati, senza perdere però i vantaggi che derivano dall’integrazione globale, sarà necessaria 
una coordinazione globale delle attività. Definiamo questi tre aspetti:
12 
 
Integrazione, (secondo Prahalad e Doz 1987) è la gestione centralizzata, in modo continuo, 
delle attività geograficamente disperse. L’integrazione, va vista come un sistema di 
interdipendenze che racchiude tutta l’impresa. 
Sensibilità locale, si riferisce alle decisioni che riguardano le risorse che vengono assegnate e 
usate in modo autonomo dalla filiale, principalmente come risposta alla domanda competitiva 
e ai clienti locali. La sensibilità locale, la possiamo intendere come la disposizione della 
multinazionale, ad includere nella propria strategia le esigenze particolari dei distinti mercati 
in cui opera,  in base alle quali adotterà diverse modalità operative estere.  
Coordinazione strategica, riguarda la gestione congiunta dell’assegnazione delle risorse tra le 
varie unità dei diversi paesi. La coordinazione, viene associata alla capacità decisionale delle 
distinte unità, che godranno di un elevata autonomia, però con il fine di una strategia comune. 
2. PRINCIPALI FORME ORGANIZZATIVE DELLE MULTINAZIONALI E 
TECNICHE OPERATIVE 
Relativamente alle prospettive globali, le modalità operative estere (o foreign operation 
methods) molte volte, sono prese in base alle decisioni dei competitor globali, che possono 
influenzare i vari stakeholders locali, incluso il management.  La scelta ottimale di switch o 
combinazione delle modalità operative, dipende in parte, da che punto si è nel processo di 
internazionalizzazione (Andersen, 1993)  
In questo paragrafo, analizzeremo solo gli stage di una multinazionale matura e una neonata: 
La multinazionale neonata (infant) si caratterizza per avere un distinto centro operativo nel 
paese di origine, dove si concentra il management.  Tutte le attività downstream e upstream  
sono soggette ad una coordinazione centrale. Mentre la multinazionale matura, è 
caratterizzata da diverse strutture corporative, che possono essere più o meno indipendenti 
oppure le possono essere assegnate speciali responsabilità.  
Per quanto riguarda le “infant multinational”, possiamo distinguere tra export sales firm e 
international sourcing firm (Bartlett and Ghoshal, 1989). Invece, le multinazionali mature, si 
possono dividere in quelle che seguono una strategia di risposta rapida in base ai bisogni 
locali, multidomestic corporations, e quelle che perseguono una strategia globale integrata, 
global corporation, fino ad arrivare alle imprese che, grazie ad un ottima coordinazione tra le 
attività su scala globale riescono a formare delle organizzazioni transnazionali.
13 
 
Le tipologie di imprese che analizzeremo ora sono dei casi estremi, nel mondo reale ci sono 
infinite possibilità di combinare le seguenti strategie. 
Nel caso di multinazionali neonate è probabile che ci troveremo di fronte a queste due 
tipologie organizzative: 
2.1. The export sales firm  
                   
(Example of value chain configuration of an export sales firm, from  Foreign operation methods) 
 
Questa prima tipologia, è caratterizzata principalmente da attività downstream, vendite, 
servizio clienti, marketing, situate in diversi paesi. Però, il sourcing viene fatto nel paese di 
origine. L’obiettivo della export sales firm è aumentare velocemente il suo volume di vendita. 
La soluzione più rapida è nominare degli intermediari esteri (distributori o agenti di vendita) o 
franchisees, ed entrare cosi in molti mercati in poco tempo. Però a causa del rischio di Hold-
up e l’avversione alla crescita dell’intermediario, lo sfruttamento delle piene potenzialità del 
mercato sarà difficilmente raggiungibile. Ma sarà utile all’inizio per accrescere il knowledge 
del mercato di riferimento.  
Successivamente il mode switching,  per una export sales firm, rappresenterà il passaggio da 
un intermediario estero ad una filiale o ufficio vendite di rappresentanza.  Un primo step, 
verso l’internalizzazione dei suoi canali di vendita, sarà quello di servire direttamente i clienti
14 
 
chiave. La segmentazione del mercato in clienti locali e globali, può essere combinata con la 
divisione delle responsabilità di marketing, tra il distributore estero e l’impresa entrante. 
Attraverso la dual distribution, l’impresa entrante, accorcia i tempi per misurare la 
potenzialità di vendita e ottiene anche una notevole esperienza sul mercato di riferimento. Ma 
entrambi i benefici, portano a un rischio di conflittualità nel canale di distribuzione. 
Dual distribution: Consiste nel distribuire il prodotto attraverso l’utilizzo di più distributori 
autorizzati all’interno di un mercato, non è illegale, ma la legge vuole che si trattino i 
distributori allo stesso modo. Per prevenire conflitti all’interno del canale è consigliabile 
limitare i distributori autorizzati in un dato mercato o area geografica. Cercare cioè di 
assegnare i distributori sufficienti per il raggiungimento degli obiettivi di vendita. 
 
2.2. The international sourcing firm 
 
 
 
(Example of value chain configuration of an international sourcing firm, from Foreign operation 
methods) 
 
Questa tipologia di impresa è caratterizzata dall’internazionalizzazione di attività upstream, 
come la produzione, l’approvvigionamento di materie prime, in diversi paesi, mentre solo le
15 
 
vendite restano nel paese di origine. Queste imprese, non sono comuni come le exporting 
sales firm, ma possiamo trovare diversi esempi nell’industria tessile e dell’abbigliamento di 
qualche paese industrializzato, dove il prezzo maggiormente competitivo dei produttori 
asiatici, ha condotto a una delocalizzazione delle cosiddette attività upstream ad alta intensità 
lavorativa. Le International sourcing firm, tipicamente stipulano contratti per le attività 
upstream con gli operatori esteri (oppure tramite outsourcing), per guadagnare l’accesso ad 
una manodopera di basso costo. Soprattutto nel settore tessile e dell’abbigliamento, si è fatto e 
si fa grande ricorso alla delocalizzazione nei paesi del sud est asiatico. Tuttavia, dopo che 
molte attività della catena del valore sono state de-localizzate, il bisogno di internalizzare è 
diventato più pressante. Mentre l’internalizzazione delle export sales firm, viene fatta per 
risolvere i problemi tra gli agenti esterni, nel caso delle International sourcing firm, si tende a 
internalizzare quando l’importanza strategica delle attività delocalizzate inizia ad aumentare. 
Invece, se il processo di internazionalizzazione delle imprese, si è già compiuto o è in uno 
stato di maggiore avanzamento, le tre principali modalità organizzative sono le seguenti 
(Porter 1986;  Prahalad and Hammel, 1990; Barlett and Ghoshal, 1989; Yip 1992) :  
 
2.3. Impresa Multidomestica 
In questo tipo di focus strategico, la mentalità dell’impresa è finalizzata ad ottenere posizioni 
importanti nei mercati chiave. La gestione delle operazioni estere, viene pianificata come un 
insieme di attività indipendenti, (come se fossero ognuna un impresa domestica), unite da una 
proprietà comune e dalla tecnologia sviluppata dalla casa madre. Il modello multi-domestico, 
permette alle imprese di essere estremamente sensibile alle differenze dei mercati locali e alle 
politiche nazionali, acquisendo una forte presenza locale che è considerata la chiave di questo 
modello. La scarsa interazione tra le distinte unità dell’impresa multidomestica, non implica 
che non esistano vincoli tra di esse, ma questo è semplicemente dovuto dal fatto che l’impresa
16 
 
non ottiene grandi vantaggi dall’integrazione delle attività. Il controllo e la coordinazione si 
raggiungono principalmente attraverso relazioni personali di fiducia tra l’apice strategico 
della casa madre ed i dirigenti delle filiali. Per quanto riguarda la distribuzione delle risorse e 
la delegazione di responsabilità, le imprese nazionali hanno un autonomia organizzativa ed 
una grande libertà strategica. 
 
(Example of value chain configuration of a Multidomestic firm, from Foreign operation methods) 
 
Le modalità operative estere nell’ impresa Multidomestica: 
La Multidomestic corporation, è caratterizzata dalla replicazione delle attività downstream nei 
diversi paesi, ma non solo, perché replica anche alcune attività upstream come il back 
office/supporting. In altre parole, la M.D pratica una dispersa configurazione della catena del 
valore globale, questo significa che il valore delle singole attività, è replicato a seconda del 
paese di riferimento (Porter 1986). L’impresa M.D, è solita usare una vasta gamma di M.O.E, 
tra cui l’esportazione, modalità contrattuali e investimenti diretti. Gli ultimi, sono i più 
utilizzati per i mercati che raggiungono un livello sufficiente rispetto le varie attività della 
catena del valore. In mercati con grandi risorse e potenziali di vendita, la M.D da un certo 
punto in poi, inizia ad internalizzare le sue attività (sia upstream che dowstream), per 
esempio, può passare da un accordo di licence ad una filiale di produzione interamente 
posseduta, oppure da un distributore a una filiale di vendita. Inoltre, la competizione globale 
può indurre l’impresa ad abbassare i prezzi al di sotto del costo totale per danneggiare i suoi
17 
 
competitors.  Queste strategie, sono difficili da implementare usando degli intermediari esteri, 
per esempio, un distributore si opporrebbe fortemente a delle politiche di riduzione di prezzo. 
L’impresa M.D in alcuni casi, è portata anche ad esternalizzare alcune parti della catena del 
valore. L’esternalizzazione (outsourcing) di attività locali, è data dal bisogno di 
specializzazione che sarebbe svantaggioso se fatto all’interno dell’impresa su piccola scala. 
Invece, la combinazione di modalità operative estere complementari, dipenderà dal trade off 
che si crea, tra avere una specializzazione della M.O.E e i costi fissi che si hanno per 
intraprenderla. 
2.4. Global Corporation 
 
La strategia globale, definisce, il disegno del prodotto, la localizzazione, gli impianti di 
produzione, la scelta della tecnologia, la strategia competitiva, sotto il presupposto di un 
mercato unificato ed omogeneo. Riguarda, il classico metodo di esportazione del prodotto 
standardizzato, fabbricato su scala globale da un impianto centrale. La configurazione 
globale, è basata sulla centralizzazione di risorse e responsabilità nella casa madre. Le unità 
straniere, sono semplicemente canali di distribuzione per un mercato globale unificato, in 
maniera che si riesce ad ottenere una elevata integrazione tra le differenti unità. In caso ci 
fossero grandi pressioni economiche, potrebbero installarsi stabilimenti di montaggio locali, 
ma anche in questo caso, le linee direttive continuerebbero ad essere emanate dalla sede 
centrale che mantiene uno stretto controllo. Le filiali, hanno molta poca libertà per creare 
nuovi prodotti o strategie, essendo filiali strettamente controllate, comunque, è abituale il 
flusso di componenti tra i vari impianti specializzati. Un modo di coordinamento che viene 
utilizzato, è il controllo diretto attraverso visite alle filiali da parte dei dirigenti della sede 
centrale. Molto spesso il personale che occupa posizioni chiave in qualsiasi parte del mondo è 
della stessa nazionalità della casa madre.
18 
 
 
(Example of value chain configuration of a Global comp. from Foreign operation methods) 
Le modalità operative estere nella Global Corporation: 
L’impresa globale, è caratterizzata dalla replicazione delle attività downstream nei mercati 
esteri. Invece, per quanto riguarda le attività upstream, c’è una divisione globale del lavoro in  
in unità specializzate, principalmente internalizzate. L’impresa globale impiega una catena del 
valore concentrata a livello globale, per queste imprese, la sfida sarà coordinare le attività 
estere interdipendenti su scala mondiale. L’impresa globale tendenzialmente concentra le 
attività upstream e disperde geograficamente quelle downstream. La forte dipendenza tra le 
attività concentrate (centralizzate), implica che ci sia una forte internalizzazione di queste 
attività e quindi saranno utilizzati investimenti diretti esteri (FDI). Le unità estere, 
acquisiscono responsabilità a livello mondiale e vengono viste come centri di eccellenza, per 
queste ragioni, non è conveniente  fare un outsourcing di tali attività. Infine, la divisione 
globale del lavoro, è associata ad una intenso scambio di beni intermedi, servizi, diritti di 
proprietà e conoscenze (anche in termini di brevetti). Riguardo alle attività downstream 
l’internalizzazione è invece meno probabile, le vendite cosi come il servizio clienti, sono 
attività che restano disperse geograficamente ed adattate ai singoli paesi. 
2.5. L’impresa transnazionale:    “pensa globalmente e agisci localmente” 
Tale impresa, si caratterizza per l’esistenza di molti tipi di centri nei differenti paesi, ognuno 
di questi apporta nuove idee e prodotti che saranno utilizzati su scala globale (Prahalad y Doz, 
1987). Le funzioni della direzione generale sono disperse geograficamente. Nella situazione 
più estrema ogni filiale potrà essere allo stesso tempo, un centro di coordinazione di attività a
19 
 
livello globale in un determinato campo e un agente periferico che si occupa della 
distribuzione globale per un altro campo. Potrà esistere, un centro di R&S in Olanda, con 
responsabilità globali, una sede centrale di una divisione di prodotto in Germania, 
responsabile del prodotto principale, un centro di marketing per i mercati dell’Asia e un 
centro di acquisto a livello globale a Londra. Questo ci porta a considerare, tale impresa, 
come una rete integrata di operazioni. La strategia corporate, si deve formulare e 
implementare in una rete geograficamente dispersa. Ci saranno ruoli diversi per ogni filiale, 
favorendo cosi la flessibilità necessaria per operare e competere a livello mondiale. A 
differenza delle relazioni di dipendenza, che si formano nell’impresa globale, o della forte 
indipendenza nell’impresa multidomestica, in questo tipo di organizzazione, si sviluppano 
relazioni di interdipendenza tra le varie unità di prodotto, geografiche o funzionali, e tra 
queste e la direzione generale. Quindi, possiamo parlare, di una rete che viene creata e 
mantenuta grazie all’eliminazione della burocrazia, alla differenziazione e alla delegazione e 
dispersione delle strutture. L’informazione, viene compartita e diffusa in tutte le parti 
dell’organizzazione, cosi che, tutti i membri siano coscienti delle strategie e degli obiettivi 
primari. In questo modo, potranno rispondere rapidamente alle opportunità locali, 
conciliandole con l’interesse globale. Per quanto riguarda la pianificazione strategica, 
metaforicamente parlando, possiamo dire che non ci sarà un cervello dell’impresa che si 
occupa di questo, ma sarà l’impresa tutta, il cervello che pianifica la strategia.