Il Destination Management e il caso di Barcellona

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INTRODUZIONE 
 
 
          Lo sviluppo di nuove destinazioni e la riorganizzazione e gestione di quelle già esistenti, è 
uno degli obiettivi più stimolanti ed ambiziosi per un territorio. Amministrazioni pubbliche e 
privati possono aspirare al ruolo di guida e indirizzare gli sforzi di una località verso un comune 
fine turistico. 
Il Destination Management è indicato sia per i nuovi insediamenti sia per quei territori che 
vogliono riqualificare l’offerta oppure diversificarla aprendola a nuovi segmenti. 
Nel presente lavoro di tesi, viene analizzata questa nuova disciplina dapprima da un punto di 
vista teorico e concettuale ed in seguito da un punto di vista pratico ed applicativo. 
 
          Nel primo capitolo vengono introdotti i concetti di destinazione e di prodotto turistico.  
La prima, come vedremo, può essere analizzata sotto diversi punti di vista, si ha infatti una 
definizione di destinazione secondo la prospettiva della domanda, dell’offerta o una prospettiva 
multipla ma tutte concordano sul fatto che una destinazione debba essere composta da un 
insieme di elementi quali servizi e risorse che combinati insieme andranno a comporre un 
prodotto che soddisfi le esigenze dei turisti e valorizzi il territorio.  
Il prodotto turistico invece, sarà costituito dall’insieme dei fattori di attrattiva che il visitatore 
ritiene indispensabili e idonei a soddisfare i propri bisogni.  
Al giorno d’oggi esistono svariate tipologie di turista, e molti di essi risultano essere sempre più 
attivi e motivati nel compiere il maggior numero di esperienze possibili nell’ambito di uno 
stesso viaggio; per questo il concetto di personalizzazione sta alla base del processo di creazione 
e del successo di un prodotto-destinazione. 
Sempre nel primo capitolo analizziamo il ciclo di vita di una località turistica, partendo dalla 
nascita, attraversando la fase del consolidamento fino all’inevitabile declino o ringiovanimento 
reso possibile attraverso opportune strategie di gestione e marketing; e il modello del diamante 
di Porter per l’analisi dei fattori competitivi in di una destinazione. 
 
          Nel secondo capitolo si tratta ampliamente di Destination Management e DMO 
(Destination Management Organization). 
Il Destination Management come inizialmente accennato, è un campo di studio di recente 
applicazione volto ad organizzare e gestire un territorio, accrescerne la competitività e attrarre e 
sostenere i flussi turistici incoming senza intaccare l’equilibrio ambientale e sociale del 
territorio stesso. 
 L’adozione di tecniche e strumenti per una gestione più efficace ed efficiente dell’offerta 
turistica è possibile soprattutto nelle destinazioni definite di tipo community la cui peculiarità
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consiste in una accentuata frammentazione nella proprietà delle risorse turistiche gestite da una 
molteplicità di soggetti autonomi e privi di una volontà di cooperazione, necessaria per offrire al 
turista un prodotto integrato e capace di rispondere ai propri bisogni. 
La Destination Management Organization è il soggetto che assume il ruolo di regista della 
destinazione a vocazione turistica, in grado di creare un legame tra i vari operatori del settore ed 
elaborare un progetto strategico e unitario di offerta turistica. 
Il presente lavoro sottolinea proprio la necessità di adottare tale approccio in quanto a 
sopravvivere è il sistema che meglio si adatta ai cambiamenti. 
 
          Nell’ultimo capitolo viene analizzato il caso della Spagna ed in particolare di Barcellona 
che pur non essendo la capitale, grazie al lavoro di Turisme de Barcelona, il suo ente 
promozionale turistico, è riuscita a trasformarsi da piccola città a grande meta turistica. Lo 
studio del caso ci permetterà di capire le tecniche utilizzate per la gestione del flusso turistico, la 
segmentazione dei diversi tipi di visitatori nonché la creazione di prodotti ad hoc per la 
soddisfazione degli stessi perché tutti concordino nel dire “I need Spain”.
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Capitolo 1 
LA DESTINAZIONE E IL PRODOTTO TURISTICO 
 
 
1.1 LA DESTINAZIONE TURISTICA 
 
Il termine destinazione nella prassi comune viene sostituito da una serie di sinonimi quali 
località, area, luogo o comprensorio; in alcuni casi si fa riferimento all’insieme di prodotti e 
servizi offerti ai turisti; in altri invece, si suole indicare una serie di processi strutturali, 
organizzativi e gestionali che coinvolgono i prodotti stessi. 
Si potrebbe quindi affermare che, pur riconoscendo nel prodotto la componente principale 
di una destinazione, le interpretazioni cambiano a seconda che prevalga la prospettiva della 
domanda o quella dell’offerta. 
Franch, nel confrontare i differenti approcci allo studio delle destinazioni turistiche, 
sostiene che “per gli studiosi che assumono la prospettiva della domanda, la destinazione 
diviene prodotto unitario attraverso l’esperienza di fruizione del turista, per quelli che 
assumono il punto di vista dell’offerta tale unitarietà non può prescindere dall’agire congiunto 
degli operatori presenti in quel determinato spazio geografico” (Franch M., 2002) 
1
. 
Ancora Tamma definisce la destinazione come “insieme specifico e spazialmente 
determinato di fattori di attrattiva in cui il turista traduce la propria domanda e dove 
l’ambiente è parte costitutiva dello stesso prodotto” (Tamma M., 2002) 
2
. 
Analizzando le due definizioni possiamo notare come le tre dimensioni caratterizzanti di 
una destinazione siano: 
a) uno spazio geografico o area di riferimento; 
b) un prodotto, cioè il risultato di un’offerta strutturata da parte degli operatori 
presenti nella località; 
c) un mercato, inteso come flusso turistico verso il luogo considerato. 
 
1.1.1 PROSPETTIVA DELLA DOMANDA 
 
          Adottando la prospettiva della domanda le destinazioni sono definite come “entità in 
concorrenza spazialmente definite, intese come prodotti o come insieme di prodotti articolati ed 
integrati, che il turista considera determinanti ai fini del proprio soggiorno” (Pechlaner H. 
2000) 
3
. 
                                                           
1
 M. Franch “Destination Management. Governare il turismo tra locale e globale”, Giappichelli, 2002. 
2
 M. Tamma “Destination Management: gestire prodotti e sistemi locali di offerta”, 2002. 
3
 Pechlaner, K. Weiermair “Destination Management. Fondamentali di marketing e gestione delle 
destinazioni turistiche, Touring Editore, 2000.
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          Pertanto, secondo l’autore, un ‘luogo’ diventa destinazione turistica quando su di essa 
sussistono  un insieme di risorse, prodotti, servizi aventi una capacità attrattiva per il viaggiatore 
che è indotto a raggiungerla; Franch sostiene infatti che “è l’esperienza del turista che, 
selezionando e combinando gli elementi a lui più consoni che andranno a comporre la vacanza, 
definisce la destinazione” (Franch M., 2002) 
4
. 
         Una conseguenza ovvia è quella di ritenere che il turista valuta il prodotto-destinazione 
nella sua interezza spostando la propria attenzione dai singoli prodotti al prodotto turistico 
globale che deve intendersi come  l’insieme di fattori di attrattiva in cui l’utilizzatore traduce la 
propria domanda; per fattori di attrattiva intendiamo quegli elementi naturali e antropici che, 
combinati assieme, rispondono ad un bisogno specifico e a dei benefici attesi. 
         In sintesi, secondo la prospettiva della domanda, il luogo non coincide con la destinazione 
ma è soltanto uno degli elementi costitutivi della stessa e pertanto, in tale prospettiva,  il ruolo 
del destination management sarà volto ad individuare le caratteristiche dei segmenti di domanda 
e analizzare le motivazioni e i comportamenti dei turisti determinando cosi il grado di fiducia 
del turista nel prodotto globale.   
 
1.1.2  PROSPETTIVA DELL’OFFERTA 
 
          Adottando la prospettiva dell’offerta la destinazione viene definita come un insieme di 
prodotti, servizi ed esperienze turistiche che vengono realizzati o organizzati per rispondere alla 
domanda dell’utilizzatore attuale o potenziale. 
          Partendo da tale prospettiva,  Tamma afferma che la destinazione intesa come insieme di 
prodotti e produttori possa assumere la medesima configurazione di un Sistema locale di offerta 
turistica (SLOT) ovvero “insieme di attività e fattori di attrattiva che, situati in uno spazio 
definito, siano in grado di proporre un’offerta turistica articolata e integrata” (Tamma M., 
2002) 
5
. 
          In questo senso, la destinazione turistica non è un semplice spazio geografico ma un 
luogo gestito e organizzato mentre il prodotto turistico globale non può che essere definito , 
simmetricamente, come “un insieme dei fattori d’attrattiva che vengono realizzati o organizzati 
da un aggregato di operatori per rispondere alla domanda dell’utilizzatore attuale o 
potenziale” (Tamma M., 2000) 
6
. 
          Il sistema locale di offerta turistica e conseguentemente il prodotto turistico possono 
assumere diverse configurazioni in base alle diverse modalità di coordinamento e integrazione 
rinvenibile tra gli operatori e le relative risorse: 
                                                           
4
 M. Franch “Destination Management. Governare il turismo tra locale e globale”, Giappichelli, 2002. 
5
 M. Tamma “Destination Management: gestire prodotti e sistemi locali di offerta”, 2002. 
6
 M. Tamma “Aspetti strategici del destination management”, 2000.
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a) frammentazione; 
b) leadership; 
c) integrazione. 
 
          Il sistema è frammentato quando il livello di integrazione tra operatori e risorse è scarso. 
In tal caso l’unità e la coerenza del prodotto saranno gestite essenzialmente dall’utilizzatore che 
si preoccuperà di organizzare, in modo autonomo, il complesso di relazioni e fattori di attrattiva, 
fino a formare un prodotto personalizzato che risponda alle sue esigenze; cosi facendo, il 
processo risulterà largamente fuori dal controllo del sistema di offerta (punto-punto). 
          Nel sistema leadership invece, alcune imprese quali tour operator o agenzie di incoming, 
assumono il ruolo di “pivot” cosi da fungere da attrattori attorno alle quali si coordinerà 
l’offerta. Il prodotto turistico che ne deriva risulterà quindi unitario e coerente ma sottrarrà parte 
dell’autonomia strategica agli operatori locali (package).  
          Infine, il modello di integrazione è costituito da un insieme di aziende che collaborano tra 
loro per assicurare determinati livelli qualitativi e di prezzo all’utilizzatore il quale godrà di una 
certa libertà di scelta entro un range predeterminato di alternative (network). 
 
1.1.3 LA PROSPETTIVA OLISTICA O ‘OVERLAPPING’ 
 
          Molti studiosi del settore turistico preferiscono adottare una prospettiva mista sia da 
domanda che da offerta definita prospettiva olistica o overlapping (M. Franch, 2002). 
          In tale scenario, l’ autore sostiene che “l’approccio più completo sembra essere quello 
che dichiara esplicitamente le molteplicità dei punti di vista nella definizione di destinazione e 
tenta di coniugare la delimitazione dello spazio geografico e i contenuti di prodotto, la 
prospettiva della domanda e dell’offerta”
 7
. Anche Pechlaner afferma che “gli elementi 
fondamentali nella definizione di destinazione sono le componenti di contenuto e di prodotto da 
un lato, e la componente spaziale/geografica, dall’altro. La destinazione turistica si definisce 
quindi sia a livello di spazio sia di contenuto, in modo da soddisfare le esigenze e i bisogni di 
un mercato o di un gruppo di utilizzatori” 
8
. 
          In conclusione, è opportuno sottolineare che l’esistenza delle tre prospettive sopra 
analizzate porta ad una molteplicità di opinioni e punti di vista ma è altrettanto vero che molti 
ritengono ottimale la situazione in cui la destinazione venga concepita e gestita alla stregua di 
una rete organizzativa nella quale sia presente la figura di un destination manager che abbia il 
                                                           
7
 M. Franch “Destination Management. Governare il turismo tra locale e globale”, Giappichelli, 2002. 
Tale impostazione si ritrova in V. Della Corte 2000, 2009. 
8
 K. Matzler, H. Pechlaner “Strategie di acquisizione per le destinazioni turistiche”, in H. Pechlaner, K. 
Weiermair “Destination Management. Fondamentali di marketing e gestione delle destinazioni turistiche, 
Touring Editore, 2000.