Il database nel sistema informativo di marketing delle imprese della grande distribuzione

premessa 
 
 
2
proprie attività, poiché oggi “il controllo, il trasferimento e la 
commercializzazione dell’informazione” vanno a costituire, a tutti gli 
effetti, una nuova funzione commerciale. 
        Il Capitolo primo in particolare, dopo aver chiarito la natura 
dell’informazione quale “risorsa critica” per l’impresa commerciale, 
cerca di ricomporre in un quadro unitario l’evoluzione dei sistemi 
informativi all’interno delle imprese della grande distribuzione, per 
poi passare ad esaminare in dettaglio la struttura attuale dei sistemi 
informativi di marketing in dette imprese, nonché il relativo assetto 
organizzativo, cercando anche di capire come i flussi informativi 
prodotti si muovano dalla periferia (punti di vendita dislocati su buona 
parte del territorio nazionale) verso il centro (sede centrale) e 
viceversa. 
        Il passo successivo (Capitolo secondo) è la descrizione di come 
le nuove tecnologie dell’informazione giochino un ruolo fondamentale 
nell’ambito del sistema informativo di marketing delle imprese della 
grande distribuzione, configurandosi non solo come una tecnologia di 
produzione, ma anche e soprattutto come una tecnologia di gestione. 
L’information technology infatti, rende possibile una sorta di gestione 
dell’“incertezza”, con un evidente miglioramento dell’efficienza e 
dell’efficacia dell’azione commerciale, ed è in questo senso che è 
possibile affermare che le nuove tecnologie informatiche costituiscono 
un supporto per il distributore nello svolgimento della sua funzione 
informativa. L’attenzione di questo capitolo si incentra pertanto 
sull’analisi delle tappe che la grande distribuzione sta percorrendo 
lungo il processo di informatizzazione, per poi passare ad esaminare 
quale impatto le nuove tecnologie informatiche producano sul 
marketing distributivo, in termini di micromarketing, di database 
premessa 
 
 
3
marketing, di direct marketing e di customer relationship marketing. 
La parte finale del capitolo sottolinea invece come il potere di mercato 
della grande distribuzione, nei confronti dei produttori industriali, sia 
enormemente cresciuto negli ultimi tempi, come conseguenza della 
capacità della distribuzione di selezionare un’importante risorsa 
strategica quale è l’informazione; si cerca quindi di indagare quella 
che è la disponibilità del trade a condividere i dati in suo possesso con 
l’industria, per arrivare ad ipotizzare l’esistenza di un “sistema 
informativo di marketing di canale”, ovvero un sistema informativo 
dai confini più ampi, dove le informazioni sono gestite dai vari attori 
del canale distributivo. 
        Nel Capitolo terzo viene invece approfondita la conoscenza dei 
database costruiti dalle imprese della grande distribuzione, partendo 
proprio dall’individuazione della provenienza dei dati che vanno ad 
alimentare tali database. In particolare, vengono esaminati in dettaglio 
tre importanti strumenti a disposizione delle imprese della grande 
distribuzione, dai quali deriva buona parte del patrimonio informativo 
aziendale, ovvero i terminali Pos-scanner, i sistemi di self-scanning e 
le fidelity card, per passare poi alla descrizione della tecnologia data 
warehousing, quale premessa tecnologica per memorizzare e per 
conservare in modo opportuno tutte tali informazioni, visto che la 
disponibilità delle stesse, da sola, non è sufficiente per poter sfruttare 
appieno, in chiave di micromarketing, i vantaggi derivanti dall’enorme 
mole di dati contenuti nei database aziendali. 
        Nel Capitolo quarto vengono considerati più in dettaglio alcuni 
dei supporti tecnologici per i database della grande distribuzione, 
supporti che comprendono sia le tecnologie che permettono di 
immagazzinare e di conservare l’informazione, sia le tecnologie che 
premessa 
 
 
4
consentono di estrarre rapidamente ed a costi contenuti i dati che si 
rendono di volta in volta necessari, nonché tutte le tecniche di analisi, 
di aggregazione e di esplorazione di detto vasto patrimonio 
informativo. Disporre di grandi quantità di dati infatti, è una 
condizione necessaria ma non sufficiente, perché la competitività 
dell’impresa della grande distribuzione dipende proprio da “come” tali 
dati vengono aggregati tra loro e da “che cosa” si va a ricercare al loro 
interno. Nel quarto capitolo viene perciò approfondita la conoscenza 
di due nuove metodologie che permettono di esaltare il potenziale 
informativo dei database e di allargare quindi le basi di conoscenza 
del retailer: il data mining ed il geo-marketing. 
        La parte finale del lavoro (Capitolo quinto) è frutto della 
collaborazione con un’impresa italiana appartenente al mondo della 
grande distribuzione, ovvero la filiale di Sesto Fiorentino (Firenze) 
della Esselunga Spa. Dopo una breve descrizione della storia 
dell’azienda e delle principali politiche e strategie da questa adottate, 
l’attenzione del capitolo si incentra sul database di detta impresa, sia 
in termini di fonti dalle quali provengono i dati, sia in termini di 
tecniche adottate da tale insegna per “estrarre” dal patrimonio 
informativo a propria disposizione tutta una serie di informazioni utili 
in chiave di micromarketing, per realizzare una discriminazione 
oppure una  differenziazione delle condizioni di vendita. Il capitolo 
cerca inoltre di chiarire quello che è l’atteggiamento di Esselunga sia 
nei confronti delle nuove tecnologie dell’informazione applicabili in 
ambito distributivo, sia nei confronti dei produttori industriali, in 
termini di una condivisione, seppur parziale, del patrimonio 
informativo di cui il retailer dispone.  
premessa 
 
 
5
        In Appendice è riportato il questionario sulla base del quale è 
stata condotta l’intervista ai responsabili dell’area marketing e 
dell’area promozioni e comunicazione della Esselunga Spa di Sesto 
Fiorentino. 
 
*              *             * 
 
        Un particolare ringraziamento è rivolto al Dott.Gianni Lembo 
(responsabile dell’area marketing per Esselunga Toscana), alla 
Dott.ssa Beatrice Porta (collaboratrice del Dott.Lembo) ed al 
Sig.Federico Gasperini (responsabile dell’area promozioni e 
comunicazione per Esselunga Toscana), che con la loro disponibilità 
hanno permesso la stesura della parte empirica di questo lavoro.        
 
 
CAPITOLO PRIMO 
 
IL SISTEMA INFORMATIVO DI MARKETING 
NELLE IMPRESE DELLA GRANDE  
DISTRIBUZIONE 
 
 
1.  Introduzione. 
        Prima di entrare nel merito dei sistemi informativi di marketing 
(SIM) nelle imprese della grande distribuzione, appare opportuno 
premettere alcune notazioni sulle caratteristiche e sul comportamento 
competitivo di tali aziende commerciali, in modo da comprendere 
meglio sia il fabbisogno informativo, sia il ruolo dei sistemi 
informativi in dette imprese
(1)
.  
          Se l’offerta delle imprese commerciali viene segmentata con 
riferimento alle caratteristiche dell’impresa, si possono individuare 
varie “forme aziendali” o “gruppi strategici”, caratterizzati dal fatto 
che le imprese appartenenti ad un dato segmento adottano una stessa 
condotta, sia in termini di forme distributive e di mercati in cui 
operare, sia in termini di assortimento, prezzi, marca commerciale, 
strutture organizzative e potere contrattuale nei confronti 
dell’industria
(2)
. 
        In base a tale criterio di segmentazione, in letteratura sono stati 
definiti quattro gruppi strategici (G. Lugli, 1998): la distribuzione 
organizzata (DO), la cooperazione di consumo (COOP), gli 
indipendenti (IND), ed infine la grande distribuzione (GD), di cui ci 
andremo ad occupare. 
                                                           
(1)
 Dayan A., “La distribuzione commerciale: aspetti introduttivi”. 
(2)
 Lugli G., “Economia e politiche di marketing delle imprese commerciali”, pp.6-9. 
 
Il sistema informativo di marketing nelle imprese della grande distribuzione 
 7
2.  Le imprese della grande distribuzione: le principali insegne. 
        Per grande distribuzione si intende “l’insieme delle aziende che 
operano nel settore del dettaglio, con punti di vendita di grandi 
dimensioni, generalmente più di uno”
(3)
. Si tratta di grandi catene al 
dettaglio con un’unica proprietà dei punti di vendita e una gestione 
centralizzata delle funzioni di acquisto, di marketing, delle risorse 
umane, amministrative e finanziarie, dove le unità periferiche operano 
seguendo le linee-guida della sede centrale
(4)
.  
        Le imprese commerciali della grande distribuzione possono 
essere di tipo capitalistico (imprese a succursali) o di tipo cooperativo 
(cooperative di consumo aperte o chiuse); sotto un profilo strategico, 
le più significative sono le cosiddette “imprese a succursali” o “con 
catene di negozi”, ovvero quelle che dispongono di una rete di più 
punti vendita propri, che gestiscono con il supporto di strutture 
logistiche opportunamente disposte sul territorio.  Più precisamente, le 
imprese a succursali sono quelle “da cui dipendono, sotto il triplice 
profilo giuridico, funzionale e organizzativo, sei o più unità locali 
operative (esercizi) che attuano la vendita al dettaglio o la 
somministrazione al pubblico”
(5)
. Normalmente, si tratta di imprese di 
tipo capitalistico e pluriimpianto, che trattano le stesse linee di 
prodotti e che si distinguono in piccoli succursalisti (ridotto numero di 
punti di vendita a carattere essenzialmente locale) e grandi 
succursalisti (operano in ambito nazionale e, talvolta, anche estero)
(6)
. 
                                                           
(3)
 Baccarani C., Aguiari R., “Imprese commerciali e sistema distributivo: una visione economico-
manageriale”, pag. 83. 
(4)
 Filser M., “I canali della distribuzione: organizzazione, analisi delle formule di vendita, metodi 
di gestione”. 
(5)
 Si tratta della definizione ufficiale adottata dal Ministero dell’industria, del Commercio e 
dell’Artigianato (MICA) e dall’ISTAT. 
(6)
 In Italia, sono grandi succursalisti imprese quali Standa, GS, Esselunga e Coop (in Baccarani C., 
“Imprese commerciali e sistema distributivo: una visione economico-manageriale”, pag. 36). 
capitolo primo 
 8
Le imprese a succursali in Italia sono un numero esiguo e questo 
soprattutto a causa della scarsa propensione manageriale degli 
operatori del commercio, che spesso, nello scorso ventennio, hanno 
distolto capitali dall’attività commerciale per privilegiare investimenti 
immobiliari o di altro tipo e che, di conseguenza, hanno oggi una 
dimensione non sufficiente per competere con i gruppi maggiori 
(Collesei U., Casarin F., 1999, pag. 60). Proprio a causa di questi 
squilibri, numerosi gruppi italiani, in tempi più recenti, hanno dovuto 
adottare una strategia di diversificazione. 
        In Italia, tra le più significative società a succursali
(7)
, possiamo 
ricordare: Supermarkets Italiani (che gestisce, tramite la controllata 
Esselunga, i supermercati omonimi e che opera anche con l’insegna 
Superstore;  tra le 5 più grandi società a succursali italiane, è la sola 
ad operare con una sola forma distributiva, ovvero il supermercato), il 
gruppo PAM, dove la finanziaria capogruppo controlla varie società, 
che gestiscono ciascuna una propria rete: Supermercati PAM, Metà 
Supernegozi (discount), Silos (ipermercati), Panorama (ipermercati), 
Mongolfiera (ipermercati, nel Sud) e In’s Discount. Altra importante 
impresa italiana con negozi a catena è GS-Società Generale 
Supermercati, che fino al 1994 faceva capo alla Sme, parte del gruppo 
IRI e successivamente è stata acquistata dalla cordata Benetton-Del 
Vecchio(Luxottica)-Moevenpick
(8)
. La Società Generale Supermercati 
gestisce la rete dei supermercati GS ed opera anche con le insegne 
Extramarket, Conti, Iper e con i marchi Supersconto (discount, 
trasformati in superette di vicinato nel corso del 1996) e Ipermondo 
                                                           
(7)
 Zanderighi L., “Le grandi imprese di distribuzione in Italia”,  in Pellegrini L., “La distribuzione 
commerciale in Italia”, pp. 235-264. 
(8)
 Baccarani C., “Imprese commerciali e sistema distributivo: una visione economico-
manageriale”. 
Il sistema informativo di marketing nelle imprese della grande distribuzione 
 9
(ipermercati); inoltre, tale impresa è adesso massicciamente inserita 
anche nel settore ipermercati grazie all’acquisizione di Euromercato 
da Standa, avvenuta nel 1995. In particolare, sono proprio 
Supermarkets Italiani, il gruppo PAM e GS, che operano 
prevalentemente nel settore grocery
(9)
, le società che gestiscono le 
principali catene di supermercati del nostro paese. Ancora, tra le 
società a succursali italiane più importanti
(10)
, ricordiamo il gruppo La 
Rinascente (il cui pacchetto di maggioranza è detenuto dalla 
finanziaria Saes, parte del gruppo Ifi) e Standa che, per riequilibrare il 
proprio portafoglio punti di vendita, si sono diversificate ed operano 
perciò nell’ambito della distribuzione mista, ovvero alimentare (iper e 
supermercati), non alimentare despecializzato (grandi magazzini e 
magazzini popolari) e non alimentare specializzato (grandi superfici 
specializzate come Bricocenter, Trony e Croff). Per quanto riguarda  
La Rinascente, si può notare un’ampia diversificazione di forme 
distributive, poiché il gruppo opera con i marchi: La Rinascente 
(grandi magazzini), UPIM (magazzini popolari), SMA Città Mercato 
(ipermercati), SMA Supermercati (supermercati, presenti in Sicilia 
anche con il nome Sigros ed in parte abbinati con i punti di vendita 
Upim), IR Gross (cash & carry), Bricocenter (grande superficie 
specializzata, bricolage), Croff (prodotti per la casa), Trony 
                                                           
(9)
 La distinzione tra commercio grocery (letteralmente “drogheria”) e  non-grocery (letteralmente 
“ciò che non è drogheria”), non è solo di tipo merceologico, ma anche di tipo operativo: ci sono 
beni che presentano una estrema semplicità del processo di acquisto, per i quali si possono adottare 
processi di standardizzazione dell’offerta di servizi commerciali e tecniche di vendita a libero 
servizio. Appartengono a questa categoria i cosiddetti beni non problematici (grocery), cioè i 
prodotti alimentari ed anche un ampio numero di prodotti d’uso ricorrente non alimentare (prodotti 
per la casa e per la persona, come detersivi e dentifrici). Il commercio non-grocery invece, data la 
maggiore complessità del processo di acquisto, richiede una più elevata personalizzazione del 
servizio e tecniche di vendita meno standardizzate. Il non-grocery è cioè quel comparto del settore 
commerciale che provvede alla distribuzione di prodotti “problematici”, di acquisto non ricorrente 
e richiedenti dosi elevate di servizi commerciali. (in Baccarani C., “Imprese commerciali e sistema 
distributivo: una visione economico-manageriale”, pagine 686 e 688). 
(10)
 Fornari D., “Le strategie di trade marketing”, pp. 94-95. 
capitolo primo 
 10
(elettrodomestici) e Sigros Ingrosso (grossista). Il gruppo La 
Rinascente ha anche avviato una sperimentazione nell’hard discount e 
una recente joint venture con Ikea, con l’insegna Habitat Italia, per 
sviluppare la sua presenza nelle grandi superfici specializzate. Standa 
invece, è stata parte del gruppo Fininvest fino al luglio 1997; 
successivamente il gruppo ha trasferito il controllo di Standa ad una 
società controllata lussemburghese ed in agosto ha lanciato un’opa 
sulle azioni Standa, probabilmente per la cessione di una quota a terzi. 
Standa opera attualmente con una rete di grandi magazzini che 
portano il nome della società (e che spesso presentano annesso anche 
un reparto alimentare), con una rete di ipermercati (Iperstanda) e  con 
le insegne Gum, Supergum, Sb e Essebi mercato in seguito 
all’acquisizione della Supermercati Brianzoli. Altra significativa 
impresa a succursali italiana è Selefin, che opera in prevalenza nel 
settore non grocery, le cui  insegne principali  sono Coin (una delle 
maggiori catene italiane di grandi magazzini), Oviesse (che presenta 
molti punti di vendita in franchising) e Bimbus
(11)
. Il gruppo Coin, 
dato il successo della catena di magazzini popolari Oviesse 
specializzati in abbigliamento, ha preferito, alla diversificazione, una 
strategia di rafforzamento nel non-alimentare, attraverso 
l’acquisizione delle unità “non-food” di Standa nell’estate del 1998, 
con l’obiettivo di ottenere un vantaggio competitivo di costo negli 
approvvigionamenti grazie ad una massa critica dominante nel 
mercato italiano
(12)
. 
                                                           
(11)
 Baccarani C., Aguiari R., “Le società a succursali”, in “Imprese commerciali e sistema 
distributivo”, pp. 91-94. 
(12)
 Cuomo G., “Analisi della formulazione strategica”, in “Funzioni, strutture e strategie delle 
imprese commerciali complesse”, capitolo 3,  pp.185-229. 
Il sistema informativo di marketing nelle imprese della grande distribuzione 
 11
        In tempi recenti, si sono aggiunti alle maggiori società a 
succursali italiane, anche SUN (Supermercati Uniti nazionali Scarl) e, 
dal 1995, Intermedia; si tratta di due nuovi soggetti che negli ultimi 
anni sono riusciti a superare, per fatturato, alcune  delle  imprese con 
negozi a catena storicamente più significative, poco sopra menzionate. 
SUN è un consorzio di imprese a succursali che operano ciascuna con 
le proprie insegne tradizionali, quali Bennet, Comogross, Italmark, 
Lavoratore, Orvea, Unes, mentre Intermedia raggruppa, tra le più 
importanti,  Lombardini e Garosci
(13)
.  
        A dire il vero, appare oggi opportuno inserire all’interno del 
gruppo strategico della GD anche COOP Italia
(14)
, che appartiene alla 
sopraccitata categoria delle cooperative di consumo di tipo aperto, 
(ovvero aziende commerciali costituite “ad opera di un gruppo di 
consumatori che si propongono di produrre per sé e anche per terzi 
non soci i servizi commerciali”
(15)
), ed il cui profilo dell’offerta 
ricerca una propria caratterizzazione (Baccarani C., 1997) nella tutela 
del consumatore (“consumerismo”)
(16)
 quale elemento distintivo dei 
connotati etici dell’essere impresa
(17)
. COOP, che è il maggiore 
gruppo distributivo italiano, a differenza delle cooperative chiuse che 
non coinvolgono terzi, calcola i prezzi in modo da coprire sicuramente 
i costi di approvvigionamento e di gestione dei punti di vendita, ma 
anche in modo da ottenere  un adeguato margine di profitto (Collesei 
                                                           
(13)
 Baccarani C., “Imprese commerciali e sistema distributivo: una visione economico-
manageriale”. 
(14)
 Fornari D., “Le strategie di trade marketing”, pag. 98. 
(15)
 Spranzi A., “La distribuzione commerciale: economia del commercio e politica commerciale”, 
pag. 85. 
(16)
 Per “consumerismo” si intende un movimento in cui i consumatori sensibilizzano i produttori a 
prestare maggiore attenzione sia ai loro bisogni e desideri, sia alla qualità del prodotto e al servizio 
(in Holtje H.F., “Marketing”, edizione italiana a cura di C. Mauri, pag. 146). 
(17)
 Lugli G., “Economia e politiche di marketing delle imprese commerciali”, pp. 21-22. 
 
capitolo primo 
 12
U., Casarin F., 1999, pag. 61). Le cooperative di consumo in Italia 
sono integrate in un sistema federativo verticale (che vede riunite le 
cooperative di primo e di secondo grado, fino ad arrivare alle centrali 
cooperative a carattere nazionale) e detengono una quota di mercato 
superiore al 12%, concentrata prevalentemente nel comparto 
alimentare ed in alcune regioni. 
        Infine, secondo l’opinione prevalente, la GD comprende anche 
singoli punti di vendita con grande superficie, ovvero ipermercati, 
supermercati e negozi “self-service” con almeno due casse a 
barriera
(18)
. 
 
2.1 Origini ed evoluzione. 
        La GD si è iniziata ad affermare nel nostro paese a partire dalla 
seconda metà degli anni’50
(19)
, attraverso la  forma distributiva del 
supermercato; quest’ultimo in particolare, rappresenta un formato di 
origine ed impostazione nordamericana, che, partendo da prodotti 
“conservati” (in scatola), si è orientato sempre di più, nel corso del 
tempo, anche verso prodotti “freschi” e “deperibili” (salumi, latticini, 
carne e pesce)
(20)
. 
        Inizialmente, la GD era presente solo nei mercati più grandi, 
dove adottava formati standard per i punti di vendita, politiche di 
marketing e di merchandising uniformi sotto il profilo territoriale, ed 
una gestione operativa molto accentrata (cosiddetto sviluppo 
attraverso la logica del “multiple”)
(21)
. In effetti, il peso della GD 
                                                           
(18)
 Collesei U., Casarin F., “Le relazioni industria-distribuzione tra conflitto e collaborazione”, 
pp.60-61. 
(19)
 Ravazzi G., “Il sistema della distribuzione commerciale”, pag. 162. 
(20)
 Zamagni V., “All’origine della grande distribuzione in Italia”, Commercio n.10, 1982. 
(21)
 Lugli G., “Economia e politiche di marketing delle imprese commerciali”, pp. 18-21. 
 
Il sistema informativo di marketing nelle imprese della grande distribuzione 
 13
italiana è estremamente inferiore rispetto a quello medio europeo e la 
ragione di questo ritardo è da ricercarsi
(22)
, tra le altre cose, anche nella 
politica commerciale restrittiva che in passato ha penalizzato lo 
sviluppo di questo gruppo strategico rispetto a quello della 
distribuzione organizzata e della cooperazione di consumo, attraverso 
barriere amministrative all’entrata,  vincoli per le aziende commerciali 
di maggiori dimensioni, finanziamento pubblico dei costi e particolari 
agevolazioni finanziarie per la distribuzione tradizionale ed associata, 
ecc. ecc.
(23)
. 
        Detti due fattori (politica di non differenziazione territoriale e 
vincoli amministrativi ed economici allo sviluppo), fanno sì che la 
GD, durante gli anni’80
(24)
, subisca una forte riduzione della propria 
quota di mercato (tabella 1). 
 
Tabella 1 – La quota di mercato dei differenti gruppi strategici in Italia nei canali di 
vendita moderni: superette, supermercati, ipermercati  (% vendite). 
 
 
GRUPPI 
STRATEGICI 
1981 1988 VARIAZIONE % 
1981-88 
Unioni volontarie 16.0 26.0 +62% 
Gruppi d’acquisto 5.0 14.0 +180% 
Coop 9.0 9.0 - 
Grande distribuzione 23.0 18.0 -21.8% 
Indipendenti 47.0 33.0 -29.8% 
TOTALE 100.0 100.0 +91.7% 
 
Fonte: Rapporto Ifor, 1990. 
 
 
        E’ solo con la fine degli anni’80 che tale gruppo strategico vede 
ribaltarsi la situazione, poiché alla riduzione dei vincoli suddetti si 
accompagna l’adozione di un nuovo orientamento strategico, fondato 
                                                           
(22)
 Ravazzi G., “Il sistema della distribuzione commerciale”, pp. 162-163. 
(23)
 Bertero G., “Grande distribuzione: il ciclo logistico”, pag. 2. 
(24)
 Spranzi A., “La distribuzione commerciale negli anni‘80”. 
capitolo primo 
 14
su una maggiore flessibilità e sul conseguente riassetto 
organizzativo
(25)
. La GD cioè, pur mantenendo l’originario controllo 
centrale della gestione operativa, cerca di differenziare formati e 
politiche di marketing e di merchandising, per adattarle alle 
peculiarità del mercato locale. Nel 1994 la grande distribuzione, pur 
rappresentando ancora, in termini numerici, una porzione minuscola 
del settore distributivo (poco meno di 5.500 punti di vendita su un 
totale di oltre 627.000), in termini qualitativi aveva già un peso assai 
maggiore: 5,9 mil. di mq di superficie di vendita su 48,7 (con una 
incidenza del 12,2%) ed una quota di mercato superiore al 15%. In 
particolare, c’è da osservare che il peso della GD è maggiore nel 
comparto alimentare, non tanto per numero dei punti di vendita, 
quanto per superficie di vendita  e per quota di mercato
(26)
. 
 
LA DINAMICA DELLA QUOTA DI MERCATO DEI GRUPPI STRATEGICI NELLA 
DISTRIBUZIONE ALIMENTARE (% VENDITE). 
 
  
% SU TOTALE 
DISTRIBUZIONE 
% SU TOTALE 
SUPERMERCATI E
IPERMERCATI 
GRUPPI 
STRATEGICI 
1990 1994 1990 1994 
Grande 
Distribuzione 
17.8 19.3 45.1 37.6 
Gruppi d’Acquisto 16.8 20.2 26.1 28.8 
Unioni Volontarie 13.3 16.3 18.4 20.6 
Indipendenti 6.3 9.2 10.4 13.0 
TOTALE 54.2 65.0 100.0 100.0 
 
Fonte: Nielsen. 
 
        La GD pertanto, è oggi un gruppo strategico che sta vivendo una 
fase di forte evoluzione (in termini di elevata produttività e 
                                                           
(25)
 Fornari D., “La grande distribuzione”, in “Le strategie di trade marketing”, pp. 94-98. 
(26)
 Baccarani C., “Imprese commerciali e sistema distributivo: una visione economico-
manageriale”. 
Il sistema informativo di marketing nelle imprese della grande distribuzione 
 15
redditività)
(27)
, che si caratterizza per l’esistenza di un’unica proprietà 
dei punti di vendita e per una gestione centralizzata in termini 
giuridici, funzionali ed organizzativi, che opera nei più grandi mercati, 
rivolgendosi ad un consumatore con una elevata propensione alla 
spesa.  E’ però opportuno precisare che la distribuzione territoriale dei 
punti di vendita della GD non è uniforme, dato che, se le strutture 
sono alquanto diffuse nel Centro-Nord della  penisola, il Sud e le isole 
ne sono ancora relativamente sforniti
(28)
. Inoltre, quando si parla di 
gestione centralizzata dell’intera catena di negozi, si vuole sottolineare 
la limitata autonomia di detti punti di vendita, poiché le scelte 
gestionali e le politiche operative sono standardizzate e la quasi 
totalità degli acquisti (escludendo quelli di prodotti alimentari freschi 
e quelli da fornitori locali, che sono effettuati dal direttore del punto di 
vendita) sono centralizzati. In altre parole, siamo di fronte a “strutture 
monocratiche”
(29)
, dove il governo aziendale è unitario, a prescindere 
dal decentramento della decisione-attuazione. 
        Le imprese appartenenti al gruppo strategico della GD si 
caratterizzano per una politica commerciale assai aggressiva, con 
prezzi decisamente più ridotti rispetto a quelli praticati dalla 
distribuzione tradizionale
(30)
. Tra le differenze più significative tra la 
GD ed il piccolo dettaglio tradizionale, spiccano, fra le altre, la più 
grande superficie di vendita, la presenza di una catena di negozi, la 
despecializzazione merceologica, la gestione di tipo societario, la 
grande dimensione degli assortimenti e gli approvvigionamenti presso 
                                                           
(27)
 Fornari D., “Le strategie di trade marketing”, pp. 94-98. 
(28)
 Fornari D., “Rivoluzione commerciale e trade marketing”, capitolo 5, pp. 127-141. 
(29)
 Cuomo G., “Funzioni, strutture e strategie delle imprese commerciali complesse”. 
(30)
 Ravazzi G., “Il sistema della distribuzione commerciale”, pp. 160-161.