Il crescente ruolo dell'informatica nel processo decisionale della banca

  
 
II
 Purtroppo l’informatica bancaria, per almeno due generazioni dei suoi 
prodotti e applicazioni, si è sviluppata all’interno dell’azienda lontana dai bisogni 
e dalle esigenze dei managers. Questo non solo nelle fasi iniziali dell’introduzione 
di tecnologie informatiche di tipo centralizzato, quando le applicazioni 
riguardavano esclusivamente l’automazione delle procedure più semplici di tipo 
contabile-amministrativo, ma anche nella fase successiva, quando si è cercato di 
rendere più omogenee le procedure interne, di aumentare l’efficienza dei processi 
produttivi, anche riducendo il numero degli impiegati occupati a livello di front-
office, introducendo la figura del cassiere-terminalista. 
 In queste fasi le tecnologie informatiche sono state utilissime per 
razionalizzare al meglio l’azienda, ma non certo per aiutare i dirigenti nella loro 
attività decisionale strategica. Anzi, il più delle volte, i managers si sono limitati a 
“convivere con il calcolatore”, addirittura in una posizione totalmente passiva, 
anche rispetto al personale informatico interno ed esterno e alle loro proposte di 
progettazione e gestione dei sistemi informativi. E’ chiaro che questa forte 
estraneità tra informatica e management ha comportato molti risultati negativi, 
molti insuccessi e sperperi di risorse all’interno delle banche. 
 Già dagli inizi degli anni ‘80, però, il quadro cambia, grazie soprattutto 
agli sviluppi dell’Information technology. Infatti, se prima si era convinti che, per 
aumentare la capacità decisionale del soggetto, fosse sufficiente fornirgli un 
elevato numero di informazioni, accessibili in modo semplice e tempestivo, 
attraverso strumenti particolari, noti come Management Information System 
(MIS), presto si è scoperto che tutto questo non è sufficiente. E’ vero che 
l’informazione è sicuramente il più valido supporto al processo decisionale, ma è 
pur vero che al manager è indispensabile anche la possibilità di poterla 
manipolare, tramite modelli costruiti ad hoc, analisi storiche e proiettive e 
confronti con trends interni ed esterni. Tutto questo è stato possibile con gli 
Executive Information System (EIS), pensati proprio per fornire soprattutto al top 
management strumenti in grado di selezionare ed elaborare dati su più livelli di 
aggregazione, attingendoli dai vari settori aziendali. 
  
 
III
 Strumenti di tal genere non sono comunque sufficienti per affrontare 
decisioni sempre più complesse, problemi sempre meno “strutturati” non 
programmati, cioè non ripetitivi, non di ordinaria amministrazione, problemi e 
decisioni che richiedono una soluzione creativa in quanto insoliti, a causa proprio 
del mercato così altamente concorrenziale e instabile. Si è ricorsi così a 
programmi basati su modelli matematici in grado di compiere la simulazione di 
determinati processi sulla base delle informazioni possedute, i Decision Support 
System (DSS). Il loro obiettivo è di aiutare il decision-maker a interpretare la 
realtà, fornendogli non solo informazioni, ma anche la possibilità di visionare le 
ipotetiche conseguenze delle diverse alternative di scelta possibili. 
 In poco tempo essi hanno sviluppato la loro capacità di riprodurre modelli 
conoscitivi complessi soggetti a rapidi e sostanziali mutamenti, sostituendo i 
semplici algoritmi “what - if” con le prime sofisticate tecniche di intelligenza 
artificiale; sono nati così i Sistemi Esperti che qualcuno ha definito un’arma 
preziosa nel campo del credito. Essi consentono di trasferire alla macchina la 
“conoscenza” dell’esperto del campo, mettendo così a disposizione di tutte le 
strutture periferiche il know-how aziendale e divenendo moltiplicatori di 
conoscenze. 
 I Sistemi Esperti, in realtà, rappresentano solo un primo passo al di là del 
rigido programma informatico. Un passo molto più importante sarà operato dai 
sistemi neurali, ossia da programmi che si modificano automaticamente quando 
registrano nuove informazioni. 
 La tecnologia sta tentando, addirittura, di simulare il funzionamento del 
cervello umano nei processi di apprendimento. I primi Sistemi Neurali sono già 
una realtà e sono stati già applicati a livello aziendale in campo finanziario, anche 
se solo a livello di prototipo eliminando progressivamente la necessità 
dell’intervento umano del manager. 
 In particolare, quindi, volendo schematizzare lo sviluppo dei sistemi 
informatici aziendali dagli anni ‘60 ai nostri giorni si evidenzierebbe subito la 
  
 
IV
maggiore flessibilità che hanno acquisito col tempo e che ha loro permesso 
applicazioni a problemi sempre meno strutturati. 
 
 
 
 
Algoritmi (anni ‘60) 
• Applicabili solo ai problemi strutturali 
• Rigidi nell’applicazione 
Sistemi Esperti (ANNI ‘90) 
• Applicabili a problemi strutturati e semistrutturati 
• Di applicazione relativamente flessibile 
Intelligenza artificiale 
• Applicabili alla maggior parte dei problemi di management 
• Perfettamente flessibili (imparano da soli) 
Fonte: Quinn D. Mills, 1993 
Figura A: Le generazioni dei programmi informatici 
 
 In realtà i problemi che entrano in azienda per la prima volta sono sempre 
nuovi e di difficile soluzione, poi man mano che vengono risolti sono trasformati 
in routine e inseriti nel know-how aziendale. 
 
 Di conseguenza quelli più insoliti richiedono sempre l’intervento dei 
manager, mentre quelli più ripetitivi sono affidabili alle macchine. In realtà, con il 
succedersi delle generazioni di programmi informatici, il computer è in grado di 
risolvere i problemi in tempi sempre più brevi, eliminando progressivamente la 
necessità dell’intervento umano. 
 
  
 
V
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Quinn D. Mills, 1993 
Figura B: L'impoverimento del ruolo dei manager 
 Anzi, se l’ambiente esterno è poco turbolento, il processo di sostituzione 
del manager da parte dei programmi diventa sempre più rapido e i problemi che 
richiedono l’intervento umano diventano chiaramente meno numerosi. 
 
 
Routine                  Semistrutturati              Non strutturati Tecnologia 
 
 
Algoritmi (anni 60) 
 
 
 
Sistemi Esperti 
(anni 90) 
 
 
 
 
 
Intelligenza 
artificiale (2010?) 
Analisi basata su 
programmi 
Manager Programma
1960 
 
1990 
 
2010 
t=1 
t=0 
I problemi manageriali 
“...passano attraverso l’organizzazione... 
Intuizione 
Manageriale 
  
 
VI
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Quinn D. Mills, 1993 
Figura C: Una situazione di pressione crescente 
 Mentre, quando l’ambiente esterno è molto turbolento, è chiaro che i 
managers riescono a recuperare molto spazio alla normalità (indicata dalla 
diagonale tratteggiata) 
 
 
Routine                  Semistrutturati              Non strutturati Tecnologia 
 
 
Algoritmi (anni 60) 
 
 
 
Sistemi Esperti 
(anni 90) 
 
 
 
 
 
Intelligenza 
artificiale (2010?) 
Analisi basata su 
programmi 
Manager Programma
1960 
 
1990 
 
2010 
t=1 
t=0 
I problemi manageriali 
Intuizione 
manageriale 
  
 
VII
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Quinn D. Mills, 1993 
Figura D: Una situazione di pressione crescente 
 
 In ogni caso il manager dovrà sempre esserci, perché il computer, pur 
essendo uno strumento di altissima precisione, non potrà mai funzionare senza 
l’aiuto dell’uomo. 
 “Il computer non può e non deve decidere”, il suo compito è 
esclusivamente quello di coadiuvare l’uomo nel processo decisionale, perciò 
restano sempre di estrema importanza l’intuizione e l’esperienza del manager sia 
nella determinazione delle variabili, del loro relativo peso, sia, e soprattutto, 
nell’interpretazione dei risultati forniti dal sistema. 
Routine                  Semistrutturati              Non strutturati Tecnologia 
 
 
Algoritmi (anni 60) 
 
 
 
Sistemi Esperti 
(anni 90) 
 
 
 
 
 
Intelligenza 
artificiale (2010?) 
Analisi basata 
su programmi 
Manager Programma
1960 
 
1990 
 
2010 
t=1 
t=0 
I problemi manageriali 
Intuizione 
Manageriale 
  
 
1 
Capitolo 1 
 
SISTEMI INFORMATICI PER LA DIREZIONE AZIENDALE 
 
 
 
1.1 Processi decisionali, assetti organizzativi e sistemi informativi in 
banca 
 
Per le aziende di credito il sistema informativo coincide con quello 
produttivo, dato che la loro attività si sostanzia nella gestione e nella 
trasformazione delle informazioni, sia che provengano dall’ambiente esterno, sia 
che si producano al loro interno. 
In queste imprese il pubblico è a diretto contatto con il sistema informativo, 
dal momento che ne utilizza i servizi e ne rileva immediatamente l’inefficienza e i 
ritardi. Pertanto è indispensabile una sua strutturazione adeguata, così da 
trasformarlo in una fondamentale fonte di vantaggio competitivo nei confronti 
delle aziende concorrenti. E proprio a questo scopo, molte aziende hanno ritenuto 
utile ricorrere all’automazione dei sistemi informativi, mediate l’utilizzo di 
elaboratori elettronici, in modo da ridurre il costo delle attività operative e rendere 
possibile l’ideazione di nuovi prodotti e servizi da offrire alla clientela. 
Così, oggi, la tecnologia informatica ha invaso tutti i livelli gestionali delle 
banche, da quelli operativi a quelli intermedi, fino a raggiungere anche la 
direzione strategica. Ma porre in essere un sistema informatico, in banca, come 
pure in altre aziende, non è una cosa semplice, se si pensa che deve essere 
utilizzato da settori con necessità e caratteristiche del tutto differenti, in quanto 
pongono in essere attività e processi decisionali che necessitano di informazioni 
  
Processi decisionali, assetti organizzativi e sistemi informativi in banca 
2 
con particolari gradi di incertezza e di rischio. E’, quindi, necessario conoscere 
queste diverse esigenze per potervi rispondere con efficienza ed efficacia. 
Nell’analizzare i diversi gradi di incertezza di un processo decisionale 
tornano alla mente alcune teorie dell’economia aziendale. Per esempio quella del 
Simon che distingue le decisioni in programmate, “di serie”, e non programmate, 
“non di serie”. Le prime, legate a situazioni ripetitive, a contesti ambientali stabili 
nel tempo, sono frutto dell’esperienza passata, non presentano nulla di innovativo. 
Addirittura possono ritenersi delle non decisioni, in quanto risultati di processi 
quasi automatici che riportano in vita scelte operate con successo in passato. Le 
seconde, invece, sono caratterizzate da processi decisionali scarsamente strutturati, 
di cui non si conoscono le relazioni di causa-effetto, per cui devono essere 
affrontate con maggiore impegno intellettivo, grandi dosi di intuito e creatività e a 
nulla serve l’esperienza passata. 
 
 
 
 
 
 
fonte: Cioccarelli G. Progettazione organizzativa e sistema informativo nelle aziende di 
credito 
 
Tavola A: Il Mix "intelligenza umana - memoria aziendale" nel continuum 
decisioni programmate - decisioni non programmate 
 
Memoria 
aziendale 
formalizzata 
 
Intelligenza 
umana 
decisioni 
programmate 
decisioni non 
programmate 
  
Processi decisionali, assetti organizzativi e sistemi informativi in banca 
3 
In realtà non esiste questa netta differenza: un problema che si presenta per 
la prima volta è sempre non strutturato, proprio perché non può essere ricollegato 
ad esperienze passate, per cui le informazioni che si raccolgono e si elaborano 
sono quantitativamente e qualitativamente insufficienti a fornire una soluzione 
immediata. Le prime soluzioni proposte, di solito, sono sempre vere e proprie 
sperimentazioni creative ed intuitive che permettono di registrare i primi successi 
o insuccessi da archiviare per la formazione del know-how da utilizzare in futuro. 
Nel momento in cui si individua la soluzione più efficace, il problema diviene 
perfettamente strutturato. Si crea, così, una continua trasformazione dei problemi 
non di serie in problemi di serie. 
 
 
 
fonte: Quinn D. Mills Il nuovo ruolo dei dirigenti intermedi, in “Management & 
Informatica”, n.10, 1993 
 
Tavola B: Il caratteristico spettro dei problemi aziendali 
 
Del resto il grado di programmabilità o di complessità di una decisione è 
largamente soggettivo e dipende molto dalle tecniche e tecnologie disponibili in 
quel momento e in quel posto. Tante decisioni classificate non strutturate, difficili, 
neppure dieci anni fa, oggi sono completamente automatizzate, grazie 
all’evoluzione delle conoscenze in merito proprio ai processi decisionali e allo 
sviluppo delle tecniche informatiche di supporto agli stessi. 
Parafrasando il Perrow, si potrebbe dire che oggi la tecnologia, intesa come 
l’insieme delle “...azioni che un individuo compie su un oggetto, con o senza 
l’aiuto di strumenti o di congegni meccanici al fine di apportarvi una qualche 
non strutturato semistrutturato strutturato 
  
Processi decisionali, assetti organizzativi e sistemi informativi in banca 
4 
modifica”
1
, ha fornito un maggior numero di schemi logici utili per comprendere 
le eccezioni  che una decisione può presentare.  
In particolare, il numero delle eccezioni è dato dalla possibilità di affrontare 
il problema in esame con il semplice uso di procedure e regole ripetitive già in 
possesso del soggetto. Per esempio, se per l’analisi delle richieste di fido è fornita 
una particolare procedura che prevede gli atti da compiere e l’ordine in cui 
compierli, e la preventiva in esame può essere analizzata con il semplice 
susseguirsi di queste azioni, senza alcuna variazione, è chiaro che il problema in 
questione non presenta eccezioni e comporta una decisione semplice, quasi 
automatica, alla chiusura del lavoro svolto. Mentre, se durante il lavoro si presenta 
qualcosa di diverso, di nuovo, non previsto nella procedura da attuare, è sottinteso 
che il problema si presenta difficile, o meglio, richiede uno sforzo intellettivo al 
soggetto che deve ricercare tra gli schemi logici a sua disposizione quello più 
consono per comprendere questa novità, con il rischio che, non trovandolo, è 
costretto a “inventarlo”, dando vita ad un nuovo processo decisionale con 
caratteristiche chiaramente diverse rispetto a quelli già disponibili, ma 
inutilizzabili. 
 
 
 
 
 
fonte: Cioccarelli G. Progettazione organizzativa e sistema informativo nelle aziende di 
credito 
                                                           
1
 Definizione di tecnologia data proprio dal Perrow e ripresa da CIOCCARELLI G., Progettazione 
organizzativa e sistema informativo nelle aziende di credito, Giuffrè, Milano 1991, pag. 4 
processi 
decisionali 
difficili 
processi 
decisionali
semplici 
1 
2 3 
4 
+ 
- 
+ -
Disponibilità schemi logici 
Numero 
Eccezioni 
  
Processi decisionali, assetti organizzativi e sistemi informativi in banca 
5 
 
Tavola C: La matrice di Perrow 
 
A questo punto si potrebbe ritenere necessario fornire ad ogni singolo 
soggetto decisore dell’azienda la possibilità di consultare l’insieme di tutti gli 
schemi logici disponibili, di tutti i processi decisionali già svolti, così da evitare lo 
sperpero di energie intellettive e creative nel “reinventare” qualcosa di già noto. 
Ma inserire tutto il know-how di un’azienda, tutte le informazioni legate alle 
passate esperienze, in un unico sistema informatico non è consigliabile. 
Innanzitutto, perché ci sono informazioni che sono non normalizzabili, ossia 
riconducibili ad una struttura algoritmica ben definita, o che sono di modesta 
entità e, quindi, non economicamente sfruttabili e poi soprattutto perché i livelli 
decisionali hanno bisogno di “informazioni” differenziate.  
Ricordando il triangolo di Anthony, infatti, si comprende bene come all’alta 
direzione, che svolge un’attività molto complessa, protesa interamente al futuro, 
che pianifica l’intera attività aziendale, che stabilisce le politiche di medio e lungo 
periodo, che fissa gli obiettivi generali, che opera con variabili difficilmente 
stimabili, non interessa una moltitudine di dati storici, o di relazioni che 
disperdono, anziché riassumere, gli elementi fondamentali e critici per la presa di 
decisione. Essa abbisogna di dati sintetici che provengono sì da tutte le attività 
svolte nell’azienda, ma che sono tra loro strettamente coordinate, così da fornire 
un unico insieme di informazioni tempestive ed utili proprio per la decisione 
strategica. Già la direzione intermedia, invece, richiede dati in parte più analitici, 
che riguardano più specificatamente l’area funzionale di riferimento. In fondo 
questa ha un campo di azione più ristretto, ha minore autonomia e le si richiede 
certamente meno creatività: deve realizzare i piani stabiliti dal top-menagement 
nel proprio settore e controllarne i risultati, ha, quindi, un’attività certamente più 
strutturabile e meno variabile. Infine la direzione operativa, incaricata di realizzare 
i servizi offerti dall’azienda al pubblico, ha un’attività altamente strutturata e, 
  
Processi decisionali, assetti organizzativi e sistemi informativi in banca 
6 
quindi, richiede solamente informazioni molto dettagliate nel contenuto e 
riguardanti esclusivamente l’attività da essa svolta. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
fonte:J. Kanter, Sistemi informatici manageriali 
Tavola D: Il triangolo di Anthony 
 
Di conseguenza, è necessario che i dati vengano raccolti e formalizzati in 
momenti e modalità differenti rispetto alle diverse aree a cui sono destinate. 
In particolare, maggiore è il grado di articolazione degli elementi e dei 
fattori rilevanti per le decisioni, cioè il numero degli obiettivi da raggiungere, le 
unità organizzative coinvolte nella stessa decisione,..., maggiore è il  grado della 
Alta direzione 
Dirigenti medio livello
Quadri medi
Operatori 
controllo operativo 
controllo 
direzionale 
pianificaz. 
strategica 
Informazioni 
sintetiche 
Informazioni 
analitiche 
Informazioni 
altamente dettagliate 
  
Processi decisionali, assetti organizzativi e sistemi informativi in banca 
7 
loro variabilità,  del loro dinamismo nel tempo, minore è l’analiticità richiesta alle 
informazioni. 
2
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
fonte: Cioccarelli G. Progettazione organizzativa e sistema informativo nelle aziende di 
credito 
 
Tavola E: grado di articolazione degli elementi delle decisioni 
 
Per poter rispondere a tutte queste diverse esigenze il sistema informativo 
dovrebbe essere fornito di distinti strumenti tecnici, con differenti caratteristiche, 
                                                           
2
 “Dimensioni tramite cui” secondo Ducan “è possibile misurare il profilo di una unità 
organizzativa” aziendale. In G. CIOCCARELLI, Progettazione organizzativa e sistema informativo 
delle aziende di credito, Giuffrè, Milano 1991, pag. 7 
elevato numero di 
elementi
Scarsa variabilità
limitato numero di 
elementi 
Scarsa variabilità 
elevato numero di 
elementi 
notevole variabilità 
limitato numero di 
elementi 
notevole variabilità 
alta 
bassa 
bassa 
alta 
Articolazione 
elementi delle 
decizioni 
Variabilità 
  
Processi decisionali, assetti organizzativi e sistemi informativi in banca 
8 
così da essere utilizzati esclusivamente da ogni livello decisionale secondo le 
proprie necessità. 
Ad esempio, per decisioni programmabili, di tipo strutturato, caratterizzate 
da una bassa variabilità, un limitato numero di eccezioni, una notevole 
disponibilità di schemi logici, una scarsa articolazione, la soluzione ottimale 
potrebbe essere uno stretto uso della burocrazia, ossia un’elevata formalizzazione 
di norme, regole e procedure, un forte accentramento, uno stretto controllo 
organizzativo sull’aderenza dei comportamenti agli standard predefiniti. Mentre 
per decisioni non programmabili, basate soprattutto sull’intelligenza, sulla 
creatività e sull’intuito umano, la soluzione potrebbe essere una struttura 
diametralmente opposta, con un limitato grado di formalizzazione e una forte 
autonomia e responsabilità decisionale. 
 
 
 
 
 
 
 
 
fonte: Cioccarelli G. Progettazione organizzativa e sistema informativo nelle aziende di 
credito 
Tavola F: Programmabilità e caratteristiche dell’assetto informativo 
Programmabilita
processi 
decisionali 
 
 
 
Elevata 
 
Limitata 
Sistemi di 
elaborazione 
informazioni 
 
 
 
Regole 
Procedure 
Norme 
 
Autorità 
gerarchia 
 
Programmi 
e piani 
 
Sistemi 
informativi 
verticali 
e MIS 
 
Relazioni 
laterali 
 
Socializzazione 
Grado di 
formalizzazione 
assetto 
organizzativo 
 
 
Alto 
Basso 
Grado di 
diffusione 
potere decisionale 
 
 
 
Scarso 
Elevato 
Comunicazioni 
 
 
 
 
 
Verticali 
discendenti 
schematiche 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Verticali 
orizzontali 
a più vie ricche 
Energie 
intellettive 
impiegate 
 
 
 
Limitate 
Notevoli