Il controllo di gestione nelle PMI: il caso GIS S.p.A.

                           
   
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organizzative ed alla minore formalizzazione gerarchica, siano efficacemente ed agevolmente 
implementati e messi al servizio del management e dunque del processo decisionale strategico . 
 Gli strumenti di controllo di gestione possono essere distinti, in maniera molto generale, in 
due grandi categorie: quelli tradizionali e quelli innovativi.  
Gli strumenti tradizionali di controllo, la cui funzione principale è quella di verificare che la 
gestione si svolga secondo criteri di economicità, ossia in modo da conseguire nel medio-lungo 
periodo un flusso di ricavi tale da garantire la copertura dei costi sostenuti e la congrua 
remunerazione del capitale di rischio, sono essenzialmente (tavola 1): 
Tavola 1 – Le fasi del controllo di gestione 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  
¾ il BUDGET, che è quel documento che, una volta formulate le strategie, racchiude (basandosi 
sui concetti di COSTO e RICAVO STANDARD) per le diverse aree aziendali gli obiettivi 
programmatici, permettendo di realizzare il cosiddetto controllo ANTECEDENTE (EX-ANTE), 
cioè propedeutico alla realizzazione dei piani operativi; 
¾ la CONTABILITÀ ANALITICA, che consente, in base al metodo utilizzato (principalmente 
DIRECT COSTING e FULL COSTING), di raccogliere le informazioni analitico-quantitative 
relative ai diversi oggetti di calcolo; 
¾ il REPORTING, che è un’attività di redazione di rendiconti nei quali vengono riportati i dati 
effettivi da confrontare, periodicamente, con i dati obiettivo/programmatici in modo da 
realizzare il cosiddetto controllo CONCOMITANTE (FEED-FORWARD), indispensabile ad 
effettuare il check-up periodico della gestione ed intervenire tempestivamente qualora si  
verifichino anomalie (a tal scopo si procede all’analisi degli scostamenti); 
¾ l’ANALISI DI BILANCIO per indici e flussi, che, attraverso operazioni di rielaborazione dei 
dati di bilancio (data l’eccessiva sinteticità dello schema previsto dal legislatore nell’art. 2425 
c.c.) consente di esprimere, alla fine dell’esercizio (ma anche infrannualmente sulla base di 
                           
   
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bilanci periodici) un giudizio globale/consuntivo (FEED-BACK) sulla situazione economica 
(quindi sull’economicità - indici ROE, ROI, ROS, ecc.) e patrimoniale (quindi sulla solidità e 
solvibilità - indici MAS, MASA,CCN, MATES, ACID TEST, ecc) della gestione. 
Gi strumenti innovativi del controllo di gestione, invece, sono principalmente: 
¾ l’ACTIVITY BASED COSTING (e collegato l’ACTIVITY BASED MANAGEMENT), che è un 
sistema di determinazione dei costi fondato sull’imputazione dei costi indiretti in base alle 
ATTIVITÀ che li hanno generati, superando in tal modo i limiti della contabilità tradizionale 
che, utilizzando parametri di tipo volumetrico nella ripartizione di essi, può condurre anche a 
profonde distorsioni nella determinazione del costo dei prodotti; 
¾ la BALANCED SCORECARD, che consente di realizzare il cosiddetto CONTROLLO 
STRATEGICO, cioè quella tipologia di controllo che mira a fornire una conoscenza generale 
dell’azienda monitorando i cosiddetti “fattori critici di successo” ( variabili monetarie e non 
che influiscono sensibilmente sull’equilibrio aziendale rappresentano le maggiori fautrici del 
suo successo: clienti/customer satisfaction, innovazione tecnologica, knowledge management, 
ecc.); la BSC in pratica è una sorta di reporting strategico che supera la VISIONE 
MONODIMENSIONALE della gestione aziendale fornendone una BILANCIATA delle diverse 
componenti della stessa, tutto ciò affiancando ai tradizionali misuratori di performance 
economico-finanziaria (ROE, ROI, ROS, CCN, MAS, ecc.), altri misuratori relativi ad elementi 
cardine per le strategie aziendali tra i quali l’ORIENTAMENTO AL CLIENTE, la GESTIONE 
DEI PROCESSI e lo SVILUPPO TECNOLOGICO ed ORGANIZZATIVO FUTURO; 
¾ il BENCHMARKING, infine, che è una nuova tecnica manageriale di controllo che si basa 
essenzialmente sull’OSSERVAZIONE ed il CONFRONTO tra i processi operativi e la struttura 
aziendale propria, e quelli di altre aziende (siano esse competitors o meno) al fine di 
individuare PRESTAZIONI ECCELLENTI da emulare, ma anche di riconoscere 
anticipatamente i segnali di cambiamento e coinvolgere attivamente le risorse umane nella 
realizzazione degli obiettivi aziendali. 
Passando al caso pratico, l’elaborazione di un sistema di controllo per la GIS S.p.A., 
propedeutica a questa fase è stata l’analisi dei bilanci degli ultimi 5 anni della suddetta ditta al fine 
di tracciarne un quadro generale  circa la situazione economico-finanziaria alla fine del 2003: 
dall’analisi si rileva, a livello patrimoniale, come dal 1999 al 2003 ci sia stato un tendenziale 
peggioramento sia dal punto di vista della solvibilità che da quello della solidità, visto che il CCN, 
così come il MASA, hanno assunto progressivamente valore negativo, a testimonianza della 
difficoltà dell’azienda sia di far fronte agli impegni a breve che di mantenere un tendenziale 
equilibrio nel medio-lungo termine, tutto ciò con una enorme crescita del passivo corrente, 
                           
   
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soprattutto scoperti in c/c, e del magazzino, quest’ultima dovuta sicuramente ad una sovrastima dei 
volumi di fatturato in virtù di operazioni di fusione ed acquisizione realizzate nel 2000. Anche dal 
punto di vista economico l’analisi dei bilanci non fornisce un quadro positivo: in particolare spicca 
il fatto che dal 2000 in poi il ROE è negativo (quindi l’azienda ha distrutto ricchezza) e che questo 
sia dovuto dapprima ad inefficienze riscontrate a livello produttivo (il Reddito Operativo nel 2000 è 
negativo per via di una imponente crescita dei costi del personale), ed in seguito a causa dei 
sempre crescenti oneri finanziari, che nel giro di tre anni sono più che triplicati per via dell’ingente 
ricorso al capitale di terzi (con speculare sottocapitalizzazione), situazione confermata dalla LEVA 
che nel 2003 è addirittura superiore a 3,5 (con ROI < ROD). Da questa situazione risulta evidente 
che affinché l’azienda riacquisti l’economicità della gestione è innanzitutto indispensabile che il 
management, insieme agli azionisti, si adoperi per ridurre l’indebitamento (es. attraverso 
l’immissione di nuovo capitale di rischio, lo smobilizzo dei crediti e del magazzino, la dilazione dei 
pagamenti previsti per il breve/medio termine, ecc.), e poi che l’azienda venga dotata di un 
adeguato sistema di controllo, oggi praticamente assente in quanto eccessivamente frammentato e 
dunque incapace di fornire informazioni complete ed attendibili, che consenta di monitorare e 
controllare in maniera dettagliata soprattutto i due processi cardine del business aziendale: la 
PRODUZIONE e la COMMERCIALIZZAZIONE del prodotto (tavola 2). 
Tavola 2 – Schema di business della GIS S.p.A. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A livello contabile, quindi, il primo passo sarà quello di implementare un sistema di 
contabilità analitica che inizialmente si basi sulla tecnica del FULL COSTING (come struttura dei 
conti si potrà ricorrere al sistema “unico integrato”, vista la non eccessiva dimensione e 
complessità gestionale) e che permetterà, una volta stilata la mappa dei centri di costo, di ricavo e 
di responsabilità, di: realizzare il controllo dell’efficienza e dell’efficacia (in termini di risorse 
utilizzate e di raggiungimento degli obiettivi) delle varie funzioni (o rami) aziendali e dei 
                           
   
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responsabili posti a capo di esse; di determinare correttamente le diverse configurazioni totali di 
costo, in modo da poter valutare l’adeguatezza dei prezzi di vendita e della remunerazione delle 
risorse impiegate. In seguito, vista l’alta concorrenzialità del mercato e la scarsa forza di BRAND 
dell’azienda (si sottolinea che in questo settore la COMUNICAZIONE  ha un’importanza 
strategica, ma richiede l’investimento di ingenti capitali) che, alla luce di un prodotto 
qualitativamente in linea con lo standard di settore, la portano a subire i prezzi stabiliti dai leader 
(Algida, Sammontana, Sanson, Motta), si rivelerà necessario passare dal “CONTROLLO” alla 
“GESTIONE” dei costi, quindi si dovranno raccogliere serie di informazioni analitiche necessarie 
a supportare analisi di break-even, analisi del mix produttivo e decisioni di make or buy, il tutto in 
modo da erodere proprio dai costi i margini di guadagno attesi/programmati  ed eventuali risorse 
da investire in marketing, comunicazione ed altre attività strategiche: ciò sarà possibile integrando 
le tecniche di full costing con quelle di DIRECT COSTING (soprattutto per il breve ed il brevissimo 
periodo), e ricorrendo ai metodi dell’ABC per la ripartizione dei costi indiretti. 
Per monitorare efficacemente, poi, le operazioni di commercializzazione dei prodotti, una 
soluzione può essere quella di redigere un sistema di BUDGET COMMERCIALI a CASCATA che, 
partendo dal budget commerciale “generale”, si ramifichi nei due canali principali di sbocco dei 
prodotti: quello della GDO (ovvero “Grande Distribuzione Organizzata”), e quello 
dell’IMPULSO, ovvero  della vendita per “tabella” ed a “singoli pezzi” presso Bar, Ristoranti, 
Hotel, ecc. effettuata con l’intermediazione di Concessionari e Distributori. Il budget del canale 
GDO, poi, potrà essere ulteriormente suddiviso per CATENA COMMERCIALE (es. AUCHAN, 
IPER, COOP, ESSELUNGA, LA RINASCENTE, ecc.), mentre il budget del canale IMPULSO, che 
presenta un maggior livello di dettaglio, potrà essere dapprima suddiviso per AREA 
GEOGRAFICA (Estero, Nazionale, Meridione, Centro, Settentrione), poi per AGENTE, e 
successivamente per CONCESSIONARIO o PIATTAFORMA: in tal modo si realizzerà un buon 
dettaglio nel controllo, individuando al contempo  diversi livelli di responsabilità cui attribuire 
l’obiettivo di raggiungere i risultati intermedi programmati; le analisi ed i controlli saranno 
ancora più dettagliati, se, in seguito, contrapposti ai ricavi saranno riportati i costi diretti 
(operativi, commerciali, ecc.) attribuibili ai diversi prodotti (es. materie prime, materie sussidiarie, 
MOD, costi per trasporti, contributi promozionali, inserimenti preferenziali, sconti di fine 
campagna, provvigioni agenti, compensi per distribuzione, ecc.) realizzando così una sorta di 
“conti economici analitici” per area, agente e cliente che forniranno informazioni dirette circa la 
redditività degli stessi in termini di “margine di contribuzione” alla copertura dei costi fissi ed alla 
remunerazione del capitale di rischio e delle altre risorse impiegate nell’impresa. 
                           
   
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Un sistema di controllo così strutturato, per concludere, fornirà al management quelle 
informazioni essenziali per la pianificazione e la programmazione antecedente, il controllo 
concomitante e la valutazione/verifica consuntiva della dinamica economico-finanziaria gestionale;  
si  ritiene che tale serie di dati/informazioni, qualora fossero stati a disposizione del management 
della GIS e da questi correttamente utilizzati, avrebbero potuto evitare di raggiungere una 
situazione che alla fine del 2003 appare tutt’altro che soddisfacente (il fatturato non è stato mai 
sufficiente a garantire, una volta detratti i costi operativi, la copertura dei costi extra caratteristici 
ed il conseguimento di una soddisfacente remunerazione del capitale di rischio; ciò ancor di più 
quando, per via dell’enorme indebitamento derivante da una struttura patrimoniale dove non è 
stata più rispettata la condizione di correlazione temporale fonti-impieghi, gli oneri finanziari sono 
più che triplicati, diventando la causa principale delle perdite di esercizio).