Il contratto di outsourcing

   
 2
alla qualificazione giuridica del contratto stesso, attraverso
l aiuto di un richiamo ai concetti generali di tipicit e
atipicit .
Alla luce delle conclusioni cui si perverr , si analizzer da
vicino la disciplina del contratto e dei singoli elementi che
caratterizzano questo particolare fenomeno di outsourcing
(accordo, causa, oggetto, forma, obbligazioni delle parti,
corrispettivo, risoluzione e recesso...) al fine di avere una
immagine chiara ed esaustiva della struttura di questo
particolare tipo contrattuale.
Si proceder , inoltre, ad un breve esame di alcune
problematiche, anche di carattere penale, originate dalla
stipulazione di un contratto di outsourcing quali le tematiche
sulla responsabilit penale, sulla riservatezza delle
informazioni e sulla possibilit di eventuali abusi di
posizione economica.
Qualche cenno, infine, di diritto comparato: l outsourcing Ł un
fenomeno nato nel mondo anglo-sassone e solo di recente ha
iniziato a diffondersi anche in Italia; Ł giusto, quindi, per
motivi di completezza, aggiungere qualche breve notizia sulla
regolamentazione di altri paesi e sulle considerazioni che
precedono la conclusione di un contratto fra imprese
appartenenti a diverse nazionalit .
   
 3
CAPITOLO 1
Descrizione del
fenomeno
1. Nozione e concetto di outsourcing. - 2.Vantaggi e
insidie dell outsourcing. - 3. I tipi di Outsourcing. -
4. Considerazioni generali nella trattativa del
contratto
   
 4
1. Nozione e concetto di outsourcing
Outsourcing Ł una parola di derivazione statunitense e
corrisponde alla contrazione di outside resourcing, che indica
la volont , e spesso la convenienza, di rivolgersi all esterno
per tutto o parte di ci che riguarda il sistema informativo
aziendale, soprattutto se questo contribuisce ad un minore
impegno delle risorse interne, specie in situazioni, come
quella del sistema informativo, che non costituiscono
propriamente la  missione dell azienda
1
.
Simbolico, ad esempio, Ł il caso della Kodak, che ha provveduto
ad affidare la propria struttura EDP (acquisto e gestione dei
mainframe), all IBM e alla Businnessland Inc.
Nel 1990 l outsourcing ha raggiunto un giro d affari tra i
sessanta e i centomila miliardi di lire solo negli Stati Uniti,
mentre nel 1997, in Italia, il mercato dell outsourcing Ł
arrivato ai seicentonovanta miliardi di lire, con una crescita
annua del 32,7%; crescita favorita dall entrata su questo
mercato di alcune grandi aziende nazionali, di piccole e medie
industrie, ma soprattutto di banche e Pubblica
Amministrazione.
2
Oggi i mercati piø attivi sono quelli del Regno Unito, della
Francia e dell Italia, mentre quelli che faticano ad affermarsi
sono quelli della Germania, del Belgio e della Spagna, che
rimangono ostacolati dalla loro legislazione interna.
3
Ci troviamo, quindi, di fronte ad una situazione di grande
fermento internazionale.
In un servizio di outsourcing si riscontrano due elementi
fondamentali: la fiducia che l azienda deve riporre in colui
che curer il suo sistema informativo, e la seriet del
fornitore incaricato del servizio; seriet sia per quanto
riguarda la riservatezza sul patrimonio informativo aziendale
(dati e procedure organizzative), sia per ci che concerne la
continuit del rapporto.
                                                           
1
 Andrès Kos-Est, “Outsourcing: promesse da mantenere” 1992. 
2
 ComputerPartner ,“Computerworld”. 
3
 The Service Level Power Tool, “European Outsourcing market”. 
   
 5
L obiettivo che, perci , si deve porre il fornitore che svolge
questo tipo di attivit Ł sostanzialmente l efficienza:
- efficienza nella gestione del sistema informativo: reti
locali, mainframe e tutto ci che necessita di continuit di
servizio, assistenza utenti, verifica di condizioni di
esercizio;
- efficienza software: si tratta di prodotti che permettono il
funzionamento delle apparecchiature informatiche e che devono
essere attentamente studiati e valutati dal fornitore
(outsourcer), al fine di migliorare costantemente il servizio
reso alla societ -cliente;
- efficienza hardware: il fornitore deve anche essere
perennemente aggiornato sulle novit del mercato per ci che
concerne l apparecchiatura tecnica vera e propria, la sua
struttura materiale e le funzionalit che pu acquisire per
garantire la prestazione.
Secondo una concezione originaria di outsourcing, infatti,
l outsourcer Ł sia proprietario dell infrastruttura di
telecomunicazione, sia responsabile della gestione dei servizi
offerti; oggi questa struttura Ł offerta da British Telecom,
per esempio.
4
Di recente, comunque, anche nuovi schemi di outsourcing si
stanno delineando (come si avr modo di notare): diffusa Ł la
situazione in cui il fornitore gestisce una infrastruttura del
cliente per garantire, in base ad un livello qualitativo
pattuito, il servizio di telecomunicazione.
I servizi di outsourcing si sono creati spazi molto ampi: dalle
attivit di manutenzione di impianti tecnologici, progettazione
architettonica, consulenza e supporto utenti, produzione di
parte del software, installazione-manutenzione hardware,
gestione stampe, alle attivit di gestione di interi sistemi
informativi, gestione di filiali, franchising e addirittura
gestione di E-COMMERCE (commercio elettronico)
5
.
Qualcuno ha anche usato il termine outsourcing per indicare
attivit che gi erano svolte da imprese esterne: pulizia,
vigilanza, trasporto valori...
                                                           
4
 in Cselt News, “Outsourcing”. 
5
 da “INFOSERVER” the Journal for strategic outsourcing information. 
   
 6
L attenzione vera e propria, per , la si pone sull outsourcing
informatico.
A questo proposito, in Italia, accanto ai tipi di servizi sopra
menzionati, si incominciano ad introdurre anche i concetti di
Business Management, che sta ad indicare l esternalizzazione
del sistema informativo di un intera funzione(esempio la
logistica), di Network Management, che sta ad indicare la
gestione esterna dei servizi di rete dati, voci e immagini e di
Application Management, ovvero lo sviluppo e manutenzione di
applicazioni, fondamentali per il successo dei pacchetti
gestionali riguardanti i problemi Euro e Anno 2000.
Per Anno 2000 si intendono tutte le difficolt derivanti dal
fatto che quasi la totalit dei pacchetti applicativi sono
stati implementati prevedendo due soli caratteri per l anno
solare (es.1999 come 99), non prevedendo, perci , le modalit 
per inserire il 2000.
E stata questa una problematica affrontata in un recente
convegno organizzato a Roma all ABI (Associazione Bancaria
Italiana), il quale ha messo in evidenza come, anche in questo
caso, il ricorso all outsourcing potrebbe rivelarsi
interessante.
6
Luciano Martucci, direttore Banche Sud Europa di IBM Italia, ha
affermato che il dilemma che in questo momento devono risolvere
le banche Ł quello di chiedersi se adeguare le proprie
strutture e risorse della loro organizzazione interna alle
nuove esigenze informatiche, oppure affidarsi ad una societ 
esterna di provata competenza nel settore.
Anche quest esempio contribuisce ad evidenziare il fatto che
l outsourcing Ł nato prevalentemente per gestire attivit non
strategiche di impresa.
Concludendo questo paragrafo descrittivo, si possono usare tre
termini per riassumere il fenomeno di outsourcing
7
:
- Bigger per indicare la crescita di questo mercato che spinge
molte aziende a utilizzare l outsourcing come strumento
fondamentale per risolvere i molti problemi che l informatica
quotidianamente propone;
                                                           
6
 Linea EDP, “Gli istituti di credito si interrogano sull’outsourcing”. 
7
 AZIENDA BANCA,  “2001 odissea nell’outsourcing”. 
   
 7
- Better per indicare una sorta di mercato  maturo che porta
ad una particolare collaborazione e cooperazione fra outsourcer
e cliente, in modo che entrambi si prestino a rilevare e
discutere quali problemi specifici si devono risolvere
attraverso l utilizzo delle risorse a disposizione; ci 
dovrebbe portare al naturale miglioramento e potenziamento
della struttura interna di ciascuna delle due imprese
coinvolte;
- Different per indicare un tipo di scelta diversa da quella
tradizionale, effettuata dall impresa che si trova a dover
gestire e garantire una serie di servizi sempre piø complessi e
particolari per il soddisfacimento degli utenti finali; scelta
diversa che comporta, perci ,  risparmio di strutture interne
e lancio verso risorse esterne in grado di proporre nuove
soluzioni informatiche.
2. Vantaggi e insidie dell outsourcing
Il paragrafo precedente ha messo in evidenza alcuni degli
aspetti che possono spingere un impresa ad adottare questo tipo
di soluzione.
I vantaggi portati dall outsourcing si possono cos 
schematizzare
8
:
1.Riorganizzazione d impresa: con l outsourcing cambia il modo
di operare; vengono eliminate le attivit non caratteristiche
dell impresa, le cosiddette non-core business; il sistema
informativo diviene invisibile alla societ cliente e
l informatica viene vista non come elemento da gestire, ma
piuttosto come supporto o servizio accessorio all attivit 
caratteristica.
2.Reimpiego di risorse umane per altri intenti: una cospicua
parte del personale pu dedicarsi ad altre operazioni e
competenze, liberandosi da quelle gestite fino al momento
dell affidamento a terzi; capita spesso, per , che il personale
dell impresa-cliente preposto a quel determinato settore
continui a venire impiegato alle dipendenze dell outsourcer
attraverso varie formule contrattuali (distaccamento, missione,
   
 8
riassunzioni,...), provocando, anche in questo caso,
rideterminazione di mansioni interne.
3.Espulsione di problemi difficili da gestire: i servizi dati
in outsourcing possono presentare un grado di difficolt di
gestione veramente molto elevato (vedi, ad es., l Anno 2000) e,
quindi, costituisce un notevole snellimento operativo
l affidamento a societ esterne predisposte alla risoluzione.
4.Reperibilit di risorse non disponibili internamente:
l attivit che si decide di dare in outsourcing pu richiedere
impiego di persone e strumenti che in un certo momento
aziendale non sono disponibili e non lo possono essere anche in
futuro a causa di vari problemi organizzativi o di budget.
5.Accesso a particolari competenze: solitamente l outsourcer Ł
una societ composta da persone professionalmente preparate,
specializzate e aggiornate e da strumenti tecnologicamente
avanzati, che possono garantire la risposta efficace alle
esigenze del cliente; le particolari metodologie proposte
dall outsourcer permettono di effettuare le cosiddette
personalizzazioni, ovvero permettono al cliente di richiedere
prestazioni che si confanno  su misura alle proprie richieste;
questa Ł un ulteriore testimonianza di come l outsourcing
sfrutti lo strumento informatico per divenire un nuovo tipo di
fornitore informatico, il quale Ł in grado di offrire
prestazioni e servizi particolari accanto al singolo prodotto.
La possibilit di accedere a particolari competenze
tecnologiche consente all impresa cliente di snellire i
processi operativi e di gestione, proprio perchØ essi vengono
messi in discussione dall utente; allo stesso tempo, per ,
l utente stesso acquisisce un potere di controllo sui processi
stessi, in quanto ha la possibilit di verificare il rispetto
di alcuni determinati livelli di servizio da parte
dell outsourcer
9
.
Vi Ł, quindi, un fenomeno di  rincorsa tecnologica , termine
usato per designare il ruolo dell outsourcer che deve
rispondere alle aspettative del sistema informatico progettato
                                                                                                                                                                                     
8
 The Outsourcing Institute, “Outsourcing Interactive”. 
9
 vedi cap. 3 
   
 9
dall utente che si affida, a sua volta, all outsourcing per ci 
che riguarda l evoluzione tecnologica.
Da segnalare che le competenze richieste all outsourcer sono
sempre piø specifiche, perchØ anche nella fase di trattativa
del contratto sono sempre piø necessarie particolari forme di
flessibilit e sensibilit per comprendere e risolvere le
problematiche dell utente e per dare inizio, di conseguenza, ad
un buon rapporto contrattuale.
6.Riduzione di costi operativi: Ł un altro dei tratti
essenziali dell outsourcing; sull utente non graveranno piø
costi relativi alla gestione del sistema informatico e ci 
influir positivamente, per la maggior parte delle aziende, sul
prezzo praticato al cliente dell utente; i costi per
l outsourcing, invece, diventeranno sempre piø prevedibili.
7.Maggiore attenzione per il proprio cliente: uno degli
obiettivi fondamentali di tutte le imprese Ł quello di rimanere
sul mercato, di essere competitivi, quindi quello di espandersi
e aprire filiali in reti territoriali sempre piø estese,
focalizzandosi su questi nuovi sbocchi, pur potendo contare,
allo stesso tempo, sullo scambio di informazioni e su gestioni
informatiche avanzate e non obsolete.
8.Ritorno di cassa: questa Ł una possibilit considerata da
quelle imprese-utenti che intendono effettuare la cessione di
propri strumenti all outsourcer per erogare il servizio
(licenze d uso, persone, macchinari,...) con la successiva
entrata di cassa.
9.Maggiori capitali disponibili: Ł una conseguenza dei vantaggi
elencati precedentemente e permette anche di osservare come
l eliminazione di investimenti relativi al sistema informatico
consenta di evitare la realizzazione  coattiva di un lucro in
questo settore
10
.
10.Riduzione del rischio: si intende la condivisione del
rischio dell efficienza di gestione dell attivit con
l outsourcer; l utente si affida al fornitore il quale Ł
chiamato a perseguire un obbligazione di risultato che si
ripercuote, di conseguenza, sull attivit dell impresa-utente;
                                                           
10
 Tutte le imprese che effettuano qualsiasi tipo di investimento in qualsiasi settore intendono realizzare il 
relativo lucro capace di remunerare il capitale e di coprire interamente i costi sostenuti. 
   
 10
riduzione di rischio significa anche non doversi preoccupare di
una serie di problemi legati al sistema informatico come leggi,
regolamenti governativi, concessioni di licenze, mercati e
tecnologie.
Queste le motivazioni che possono indurre le aziende ad
adottare la soluzione dell outsourcing; occorre, per , anche
analizzare quali possono essere le insidie che si presentano in
questo contratto.
Per l utente gli svantaggi sono rappresentati, innanzitutto,
dalla durata del contratto: questo, di solito, non Ł inferiore
ai tre-cinque anni e, quindi, pu determinare un vincolo molto
forte di dipendenza dall outsourcer; si render necessario,
allora, prevedere strategie di rinnovo, di rinegoziazione, di
recesso
11
; prevedere adeguatamente i livelli di servizio e le
performance, gli incentivi, le penalit , i cambi di scenario,
la gestione day-by-day del contratto e in generale tutti i
principi che possono regolare il rapporto.
Un esperienza negativa, in questo senso, ci Ł fornita dalla
IllycaffŁ, che ha messo in evidenza una serie di disservizi del
proprio fornitore.
Un ulteriore insidia che la realt ha messo in rilievo Ł quella
dei costi, quasi in contraddittorio a quanto sopra sostenuto:
molti utenti ritengono che gli esborsi effettivi superano i
costi originari concordati, in quanto i fornitori tendono a far
rientrare nei servizi optional tutto ci che non Ł
espressamente scritto nel contratto; anche in questo caso si
tratter di inserire e gestire apposite clausole contrattuali
che prevedano l esecuzione di obbligazioni accessorie accanto a
quelle principali.
Spesso, inoltre, rimangono alquanto oscuri per il cliente i
meccanismi utilizzati per la determinazione del corrispettivo e
non vengono nemmeno considerati, alla sottoscrizione del
contratto, i prezzi di mercato praticati per l erogazione dei
servizi in questione.
                                                           
11
 IL SOLE 24 ORE, “Come prevenire i numerosi problemi nascosti nei contratti di Outsourcing, istruzioni 
d’uso”; 
BELLUCCI, “La gestione del cambiamento: come superare con successo il delicato periodo di transizione” 
nell’ambito di un recente convegno IRI sull’outsourcing tenutosi a Milano il 29 e 30 giugno 1999. 
   
 11
La terza insidia sembra, in realt , di tipo psicologico
12
:
alcune imprese temono, con l outsourcing, lo  spossessamento 
di certe loro conoscenze, perchØ si affida a terzi qualcosa di
proprio, con l ulteriore paura di perdere il controllo del
proprio settore di affari.
Si pu aggiungere un quarto aspetto negativo rappresentato
dalla possibile perdita di conoscenze del personale
dell impresa che decide di ricorrere all outsourcing;
attraverso questa formula, infatti, si elimina tutta
l esperienza accumulata relativa all informatica e si rinuncia,
quindi, alla possibilit di acquisire nuovi skills in questo
campo che potrebbero, in qualche modo, essere utili
all azienda.
Proseguendo nell esame degli svantaggi per il cliente, si pu 
rilevare come in alcuni casi i fornitori di servizi informatici
non sono in grado di mantenere fino in fondo le promesse fatte
alla conclusione dell accordo, contribuendo, cos , ad aumentare
il grado di insoddisfazione del fruitore.
Ricordiamo, infine, che in talune circostanze l impresa utente
pu rivelarsi sprovvista di risorse, soprattutto umane, capaci
di gestire efficacemente il contratto di outsourcing mediante
incontri, revisioni e cambiamenti.
Per l outsourcer, invece, gli svantaggi sono rappresentati
dagli ingenti investimenti e alti costi per l erogazione del
servizio, del rischio di non portare a termine l esecuzione
dell obbligazione di risultato e anche dal fatto che
l outsourcing interviene su un azienda utente mutevole e
dinamica; un azienda utente che Ł soggetta a cambiamenti di
assetti proprietari, a fusioni, scissioni e altre forme di
integrazione.
                                                           
12
 cit., “Gli istituti di credito si interrogano sull’outsourcing”. 
   
 12
3. I tipi di outsourcing
I contratti di outsourcing vengono considerati secondo tre
diverse prospettive
13
:
-economica
-organizzativa
-progettuale
La prospettiva economica indica, innanzitutto, il grado di
esternalizzazione del sistema informatico, la misura in cui
l attivit viene ceduta all outsourcer; il valore viene
determinato in base ad alcuni parametri economici, quali gli
investimenti residui in strutture informatiche o il costo del
personale ancora impiagato nel settore, per esempio, ma viene
determinato anche attraverso parametri tecnico-organizzativi,
come la capacit dell utente di modificare il sistema stesso.
Viene ancora valutato in questa prospettiva il grado di
controllo dell utente sull evoluzione del sistema informatico,
quindi la possibilit dell utente di intervenire, anche
attraverso clausole contrattuali che limitano la facolt 
dell outsourcer di modificare il sistema informativo, sullo
sviluppo dell attivit ceduta, soprattutto per ci che riguarda
il campo dei programmi per elaboratore.
Per ultimo la prospettiva economica ci segnala il grado di
rischio dell ousourcer: questi, infatti, pu trovarsi a dover
fronteggiare eventi particolari, derivanti dalla variazione
dell operativit dell utente, dalla effettiva impiegabilit per
l esecuzione del contratto o dalla errata valutazione iniziale
sull impegno economico occorrente; il fornitore pu , quindi
trovarsi nella necessit di impiegare nuove risorse umane e
strumentali.
La prospettiva organizzativa si occupa della durata del
contratto, escludendo, per , quella di eventuali licenze d uso
di programmi per elaboratore (a tempo indeterminato) o quella
di altri contratti, facenti parte dell outsourcing, che non
prevedono strette obbligazioni di risultato e recesso delle
parti; viene messo in evidenza il momento unitario o suddiviso
della durata del contratto e, quindi, se Ł stato previsto un
   
 13
unico termine di scadenza o periodi rinnovabili anche
tacitamente; si punta l attenzione pure sulle eventuali
clausole risolutive espresse o sugli eventi considerati come
cause di risoluzione del contratto.
Oltre alla durata, rientra in questa prospettiva anche la
valutazione sugli effetti interni che l outsourcing pu portare
all utente, come, per esempio, il trasferimento di personale al
fornitore o come l istituzione di un ufficio dirigenziale
(sempre nell impresa utente) che raccoglie tutte le esigenze
nuove che provengono dalle varie sezioni operative per
trasmetterle all outsourcer al fine di rivedere, eventualmente,
alcune clausole.
Anche la flessibilit fa parte della prospettiva organizzativa:
significa valutazione della capacit della societ di
outsourcing ad adeguare le proprie strutture alle esigenze
originarie o sopravvenute del cliente, anche in fase di
esecuzione del contratto, e, soprattutto, la previsione
normativa dell elasticit , tradotta in patti o clausole
opponibili all una o all altra parte.
La terza e ultima prospettiva, quella progettuale, si rivolge
alla considerazione di un progetto permanente fra fornitore e
utente, ad una stabile e duratura relazione di partnership e
quindi alla previsione delle occorrenti competenze di
sistemisti, di operatori, di consulenti legali e commerciali
che portano o potrebbero portare in un futuro alla definizione
ed esecuzione del contratto.
Ancora, questa prospettiva si rivolge all identificazione
dell eterogeneit dei rapporti coinvolti nell outsourcing che
contribuiscono in modo determinante alla disciplina del
contratto; questi rapporti possono essere costituiti da quelli
che regolano la cessione di personale al fornitore con
eventuali indennit o incentivi, oppure dai rapporti fra
fornitori dell outsourcer ed esso stesso, oppure ancora da
quelli provenienti da probabili fusioni o scorpori d azienda.
Infine, rileva il tempo occorrente per le trattative, per la
definizione delle prestazioni specifiche del contratto, per la
sottoscrizione dello stesso, per la revisione o modifica di
                                                                                                                                                                                     
13
 C.GUERRERI, “I contratti di Outsourcing”, IL SOLE 24 ORE, p.224. 
   
 14
clausole; a questo proposito, si tiene conto anche dei tempi
necessari per effettuare vari adempimenti quali valutazioni
peritali, richieste di concessioni o licenze e cos via.
Analizzate le prospettive che permettono di classificare
l outsourcing, Ł possibile ora passare direttamente ai cinque
tipi di outsourcing:
-Simple Outsourcing, che identifica la formula meno complessa
di outsourcing, attraverso la quale si provvede alla cessione
unilaterale di alcune attivit appartenenti al sistema
informatico dell utente alla societ di outsourcing, con
conseguente ristrutturazione dell impresa cliente.
In questo caso avviene l alienazione e il trasferimento della
propriet di alcune apparecchiature dall utente al fornitore,
specialmente per tutti quegli strumenti destinati ad un uso ben
preciso e limitato che da quel momento in avanti verr gestito
dall outsourcer; solitamente si tratta di mezzi in possesso del
cliente gi anteriormente alla sottoscrizione del contratto.
Occorrer , allora, procedere alla determinazione del prezzo di
cessione
14
, considerando il valore di mercato del bene, il
valore contabile residuo (influenzato dalla politica aziendale
di bilancio) e il valore risultante dall incontro della volont 
delle parti.
Potrebbe anche verificarsi il caso in cui l utente utilizzi
queste apparecchiature sulla base di un contratto di locazione
finanziaria: in tal evenienza, verr valutata la possibilit 
per l utente di rendersi proprietario del bene fino a quel
momento avuto in locazione, per poi, successivamente alienarlo
all outsourcer o, addirittura, far subentrare il fornitore come
parte del contratto stesso di locazione finanziaria. Se si
procede ad una vendita, l utente dovr garantire che le
caratteristiche tecniche (o requisiti di utilizzo) sono
conformi allo stato in cui si trovavano alla conclusione del
precedente contratto e verranno, inoltre disciplinate le
modalit di installazione e disinstallazione dei macchinari
stessi.
Cos facendo, il Simple Outsourcing, sembra essere
regolamentato da due diversi tipi contrattuali: l appalto e la
                                                           
14
 in  Outsourcing Institute, “Outsourcing Interactive”.  
   
 15
vendita, con la conseguenza, secondo alcuni, di dare origine ad
una forma di contratti collegati
15
.
-Full Outsourcing, che comprende le prestazioni tipiche
dell outsourcing; qui, infatti, oltre alla cessione di attivit 
legate al sistema informatico, l utente cede buona parte anche
del personale; si ha, in questo modo, un insieme coordinato di
prestazioni di servizi, di fornitura di beni, di licenze d uso
di programmi per elaboratore e di sviluppo di programmi
applicativi per elaboratore. In questo tipo di outsourcing non
si configura la vendita di beni da parte dell utente, ma la
semplice messa a disposizione al fornitore, in linea anche con
la tendenza a ridurre (ma non eliminare) l investimento nel
sistema informativo. L altra importante caratteristica Ł lo
sviluppo o la manutenzione di programmi applicativi per
elaboratore (gi in possesso dell utente): dal punto di vista
giuridico questo pu dare origini a problematiche in sede di
ricerca della natura giuridica del contratto, in quanto di
tratta di prestazioni separate da quelle classiche del servizio
di outsourcing, ma che, tuttavia, possono essere accomunate da
alcune disposizioni; si tratter , perci , di riflettere sul
fenomeno dei contratti collegati (volontariamente o
occasionalmente) o su quello del contratto tipico con causa
mista
16
.
La presenza dello sviluppo o modifica dell applicativo
comporta, spesso, anche alcune prestazioni accessorie quali, ad
esempio, la consulenza sul software, effettuata proprio per
garantire al cliente l ulteriore miglioramento dei livelli di
servizio e, quindi, del risultato.
-Transfer Outsourcing, il quale si configura come il full-
outsourcing, ma dove sono presenti aspetti di cessione di
azienda o di ramo autonomo di azienda, operazioni immobiliari e
operazioni societarie.
                                                           
15
 sulla nozione di contratti collegati vedi il cap.2 
16
 sul problema vedi cap.2