Il compensation package: la retribuzione variabile

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Introduzione 
 
In un’epoca investita dalla globalizzazione, dal progresso tecnologico e da 
instabilità economica, il capitale umano assume un ruolo importante nel 
raggiungimento degli obiettivi strategici.  
Infatti, nelle aziende moderne, si riscontrano un‘organizzazione e una gestione 
delle risorse umane del tutto differente alle antiche teorie tayloristiche e 
motivazionali. 
Le risorse umane diventano la chiave per il perseguimento della mission aziendale 
e quindi per il raggiungimento di posizioni rilevanti nel mercato di riferimento. 
In questo quadro, la figura del people manager ha il compito di gestire e orientare 
le risorse umane affinchØ il loro operato sia allineato alle strategia d’impresa.  
Le leve che il people manager può utilizzare per motivare i dipendenti sono molte 
e sta a loro quali applicare e di conseguenza progettare dei sistemi di gestione del 
personale allineati alla business strategy e alla people strategy. 
In questa sede si analizzerà il sistema di compensation ponendo l’accento in 
particolar modo sulla componente variabile della retribuzione. 
La remunerazione delle persone, da sempre oggetto di dibattiti nella letteratura 
manageriale, ha subito nel tempo numerose modifiche passando da una forma piø 
tradizionale di retribuzione proporzionata alla quantità prodotta, il cottimo, alle 
forme piø moderne in cui alla componente fissa è aggiunta una parte variabile. 
Il sistema di compensation deve essere progettato in modo da motivare, attrarre e 
trattenere le risorse umane che sono la fonte per il raggiungimento dei risultati 
sperati. 
Il compensation package deve essere realizzato in linea con le strategie di business 
e le politiche di people manager: deve essere pensato in modo da incentivare il 
comportamento organizzativo rispettando i valori delle persone e la cultura 
organizzativa nonchØ l’ability to pay dell’impresa stessa. 
Le componenti della retribuzione sono tre: la retribuzione fissa, la retribuzione 
variabile e i benefits. 
Una volta definitivo la posizione e la struttura retributiva, l’organizzazione deve 
stabilire la dinamica retributiva che definisce le variazioni della remunerazione e 
deve rispettare sia le politiche retributive che l’impresa adotta sia le norme della 
contrattazione collettiva.
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La componente fissa del compensation package è data dall’intersezione di aspetti 
normativi, accordi individuali o collettivi ed è proporzionale all’importanza del 
ruolo ricoperto e al valore che il mercato assegna a quella determinata posizione. 
La remunerazione fissa è un elemento molto delicato del sistema di compensation 
perchØ è il risultato dell’intersezione di diversi ambiti come la motivazione del 
personale, il senso di coerenza con gli altri sistemi di people management, il livello 
di attrattività di risorse del mercato esterno e la compatibilità con l’ability to pay 
dell’impresa. 
Lo stesso ordinamento italiano da una definizione di retribuzione nell’art. 36 della 
costituzione stabilendo che questa è una forma di remunerazione equa e 
proporzionale alla mansione svolta; anche il codice civile all’art. 2099 afferma che 
la retribuzione è l’elemento contrattuale del rapporto di lavoro tra organizzazione e 
dipendente poichØ è corrisposta in funzione di una prestazione resa. In nessuna 
norma è stabilito a quanto debba ammontare il quantum di una retribuzione ma è 
sancito che questo debba essere proporzionale all’attività svolta e al ruolo 
ricoperto ma anche sufficiente per vivere una vita dignitosa. 
La retribuzione variabile a differenza di quella fissa è piø flessibile e si può 
strutturare in base alle esigenze e ai bisogni che si vogliono soddisfare e inoltre è 
possibile allinearla alle possibilità economico finanziarie dell’impresa. 
Analizzando le forme di retribuzione variabile si può notare che ne esistono di 
diverse forme e natura tuttavia è possibile classificarle in relazione al tempo in 
incentivi di breve termine, che prendono come riferimento l’anno o una frazione di 
esso, e incentivi di medio lungo termine, con una durata minima di due anni. 
Tra i piani di breve periodo si possono individuare i bonus a progetto, il 
Management by Objectives e il sistema di incentivazione commerciale. 
Gli incentivi di medio lungo termine si basano su schemi narrow-based orientati ai 
manager, e secondo una vasta letteratura possono essere distinti in monetari, 
opzionari e azionari. 
I LIT di natura monetaria prevedono l’erogazione di bonus cash alla scadenza se 
sono stati raggiunti i risultati predefiniti. 
Oltre alle forme cash si possono individuare i phantom stock plan e gli stock 
appreciation rights, incentivi definiti ibridi perchØ prevedono il pagamento di una 
somma legata a parametri azionari.
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Le stock options rappresentano gli incentivi di medio – lungo termine di natura 
opzionaria che attribuiscono al manager la possibilità di acquistare o sottoscrivere 
titoli rappresentativi del capitale di rischio della società, in un determinato periodo 
di esercizio e ad un determinato prezzo di esercizio. L’attribuzione di azioni 
dell’azienda rappresenta la tipologia di incentivo di medio – lungo termine di 
natura azionaria. 
A queste forme di incentivazione vengono affiancate le forme di partecipazione 
finanziaria broad – based che prevedono l’erogazione di ricompense aggiuntive 
alla basic pay in relazione agli utili e ai profitti dell’impresa, tra questi tipi di 
incentivi possiamo individuare i profit sharing e i gain sharing, e le forme di 
partecipazione azionaria dei lavoratori al capitale d’impresa. 
La retribuzione sicuramente non rappresenta l’unica leva con cui motivare e 
attrarre il personale tuttavia ricopre un ruolo fondamentale nella definizione dei 
sistemi di gestione del personale in quanto identifica il compenso per la 
prestazione svolta. Questo riconoscimento che può essere di natura monetaria o 
meno, è il mezzo con cui poter condurre uno stile di vita dignitoso e poter 
soddisfare tutti i bisogni personali e famigliari. Attraverso la retribuzione, 
l’individuo ha anche la possibilità di dedicare del tempo alle proprie passioni ed è 
per questo che si fa leva anche sul riconoscimento di una componente variabile in 
quanto permette di ottenere un compenso aggiuntivo oltre a quello fisso con cui 
poter soddisfare piø bisogni e per l’impresa rappresenta il modo per poter 
raggiungere gli obiettivi e i risultati attesi anche in minor tempo incentivando i 
lavoratori ad operare con passione e impiegando tutte le energie disponibili.
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CAPITOLO 1 
La gestione delle risorse umane 
L’evoluzione dello human resources management: una cornice storica dall’ OSL di 
Taylor ai sistemi aperti. 
Lo Human Resources Management è una funzione aziendale che si occupa delle 
problematiche legate alla gestione del personale come la selezione e il 
reclutamento, i sistemi di valutazione, i sistemi di compensazione, i conflitti 
interni, la comunicazione e i benefici. 
Frederick Winslow Taylor fu uno dei primi a fornire un contributo rivoluzionario 
nell’idea di organizzazione di un’azienda. 
Gli studi di Taylor partirono dall’osservazione delle fabbriche del suo tempo, 
caratterizzate da un’elevata disorganizzazione dovuta a un cattivo utilizzo degli 
operai e del loro lavoro poichØ non si conosceva il loro modo di lavorare nØ quanto 
effettivamente producessero. I salari inoltre erano molto bassi e c’era uno 
sfruttamento della manodopera a causa di una mancante legislazione che tutelasse 
le donne e i minori, le due categorie piø presenti nelle fabbriche dato che non 
erano necessarie competenze specifiche. 
Le convinzioni di Taylor erano che l’organismo umano fosse assimilabile a quello 
di una macchina, per cui bisognava cercare di ottimizzarne il comportamento, e 
inoltre l’unico stimolo che avrebbe condotto l’uomo a sostenere ritmi di lavoro 
intensi era la moneta. 
 In conformità con tali idee, l’ingegnere tedesco elaborò una teoria del tutto nuova 
fondata sull’applicazione del metodo scientifico ai tempi e ai modi di lavoro. ¨ 
una rivoluzione culturale poichØ coinvolge tutti i livelli della gerarchia aziendale e 
tutti i rapporti che intercorrono tra di essi. Infatti, “questa grande rivoluzione 
mentale comporta che ambo le classi, dirigenti e operai, distolgano lo sguardo 
dalla divisione del surplus, considerata la questione principale, e insieme si 
concentrino per aumentare l’entità del surplus finchØ sarà così grande che non sarà 
piø necessario litigare sul come debba essere diviso” [ Taylor, testimony  before 
the special house commitee, 1912, p.256].
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Questa nuova visione, secondo Taylor, avrebbe portato a un aumento della 
produttività che conseguentemente portava a un ribasso dei costi di produzione e 
quello che sarebbe stato risparmiato era distribuito tra i lavoratori così che la loro 
retribuzione aumentasse e gli operai avrebbero avuto così la possibilità di 
acquistare piø prodotti, quindi le imprese, dovendo produrre una maggior quantità 
di beni, avrebbero assunto piø risorse umane e l’occupazione si sarebbe innalzata. 
La rivoluzione culturale è intesa come un insieme di principi dell’organizzazione 
che le imprese devono rispettare. Il primo principio è lo sviluppo della scienza: è 
necessario uno studio scientifico del lavoro che sostituisse il vecchio procedimento 
empirico; i dirigenti devono individuare la combinazione ottima dei due fattori, 
metodo di lavoro – attrezzature, compresi i loro modi di utilizzo.  
La selezione del personale prende in esame le competenze in funzione delle 
mansioni da svolgere per garantire una selezione e un addestramento scientifico 
del lavoro tale da ottenere la soluzione ottimale: “l’uomo giusto al posto giusto”. 
Si procede poi alla reingegnerizzazione del processo produttivo, questo è diviso in 
fasi principali che a loro volta saranno suddivise in attività e queste sono 
ulteriormente scomposte fino a ottenere l’unità minima, il compito. Le parti 
superflue, inutili o errate, sono eliminate e si cronometra il tempo di ciascun 
compito in rapporto a forma, peso e frequenza d’uso degli attrezzi, e si descrive 
così l’intero processo produttivo scegliendo i metodi piø veloci. 
Nella fase di reingegnerizzazione c’è uno stacco tra il momento di progettazione 
dei dirigenti e quello di esecuzione che spetta agli operai, questo avrebbe generato 
un’opposizione da parte della manodopera piø qualificata che avrebbe rifiutato una 
mera esecuzione manuale. Per fare in modo che ciò non accadesse, Taylor trovò la 
soluzione in una politica retributiva a cottimo, diversa da quella tradizionale che 
avrebbe comunque portato nel tempo a una scarsa qualità della produzione. Il 
cottimo di Taylor prevedeva una retribuzione proporzionale non solo alla velocità 
di produzione ma anche al rispetto delle norme previste dalla reingegnerizzazione. 
Il secondo principio afferma che affinchØ l’organizzazione scientifica del lavoro 
sia efficiente, è necessaria una collaborazione costante tra direttori e operai, 
bringing togheter, perchØ lo sviluppo della scienza, la selezione scientifica e
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l’addestramento degli operai saranno persi finchØ qualcuno non lega insieme 
scienza e lavoratore. 
¨ proprio da questo che si ricava il terzo principio dell’ OSL, mettere insieme 
manodopera e direzione, e il quarto, l’intima e costante collaborazione tra i diversi 
gradini della piramide aziendale. Per mettere insieme il livello dell’alta direzione 
con quello esecutivo è necessaria una divisione verticale del lavoro che attribuisce 
ai decisori il potere di progettazione e controllo e agli operai il potere di applicare 
il processo; il collegamento tra i due livelli dell’organizzazione è necessario per 
cogliere eventuali problemi durante la produzione. L’intima e costante 
collaborazione però è solo un mezzo per ottenere l’approvazione dai lavoratori che 
sono coinvolti nelle fasi di studio e progettazione. L’unica leva motivazionale, 
infatti,  rimane il salario, la relazione verticale  ha il solo scopo di mantenere un 
certo equilibrio nei rapporti interni della società, elemento essenziale affinchØ 
un’impresa duri nel tempo.  
Il taylorismo fu applicato su vasta scala da Henry Ford quando nel 1908, attraverso 
la catena di montaggio, produsse il suo famoso modello T, automobile che 
conquistò il mercato grazie ai prezzi altamente competitivi.  Questo innovativo 
processo di produzione è caratterizzato da quattro elementi fondamentali: 
I lavoratori non specializzati eseguono mere mansioni manuali mentre i compiti 
direzionali sono svolti da persone con conoscenze specializzate; 
Alta standardizzazione del lavoro e delle macchine disposte secondo un criterio 
funzionale, cioè secondo l’ordine di produzione; 
Le diverse parti del processo sono collegate tra loro da un nastro trasportatore che 
permette una produzione piø veloce ed economica. 
I lavoratori quindi dovevano interagire solo con la macchina divenendo un tutt’uno 
con essa, non erano loro richieste competenze specifiche, ognuno doveva svolgere 
la propria mansione secondo le norme e le procedure previste dall’organizzazione.  
Mentre il taylorismo raggiungeva l’apice della sua applicazione allo stesso tempo 
veniva criticato per lo stress e la fatica che procurava ai lavoratori.