Il cambiamento culturale. Sviluppo, aggiornamento e consolidamento delle competenze: il caso Italferr

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economico non saranno sufficienti le sole tecnologie avanzate, né 
modelli gestionali apparentemente perfetti. 
Per raggiungere tale obiettivo sarà necessario disporre di risorse 
umane capaci, motivate, che lavorino insieme per raggiungere 
risultati comuni. 
L’oggetto di questa tesi si sviluppa nel rapporto tra 
“resistenza-cambiamento” in atto in un’impresa di servizi 
relativamente alle politiche di gestione delle risorse umane. 
Questo lavoro si prefigge di continuare il percorso di ricerca su 
queste tematiche della cattedra di Formazione e politiche delle 
risorse umane, affrontato in precedenza dalla tesi di S. 
Zingaretti
3
. 
Costituita nel 1984, Italferr S.p.A. è la Società di 
Ingegneria delle Ferrovie dello Stato S.p.A., è per fatturato la 
prima delle società italiane di ingegneria. Uno staff di 1380 
persone (al 15/7/2000), un fatturato in servizi di oltre 300 
miliardi l’anno, un know-how specialistico proveniente dalla 
migliore tradizione ingegneristica delle Ferrovie dello Stato, 
danno ad Italferr un ruolo strategico nel difficile processo di 
modernizzazione e sviluppo delle ferrovie italiane. La Società, il 
cui Sistema Qualità è stato certificato secondo la norma UNI EN 
ISO 9001, opera su tutto il territorio nazionale e all’estero nel 
                                              
3
 Zingaretti S., Le risorse umane per lo sviluppo di un’impresa di servizi. Il caso Cofathec 
Servizi S.p.A., tesi di laurea a.a. 1998-1999. 
 
 6
settore dei trasporti ferroviari tradizionali, ad alta capacità e nel 
trasporto metropolitano.  
La Società sta vivendo la delicata fase del passaggio da 
un regime di dipendenza operativa (Ferrovie dello Stato 
sostanzialmente unico cliente), ad un regime di introduzione sul 
mercato, caratterizzato da un progressivo e costante aumento 
della sua clientela. La sfida che gli eventi hanno lanciato, 
imponendogli il passaggio da azienda tradizionale ad azienda 
competitiva, comportando mutamenti in termini di una diversa 
gestione aziendale e, soprattutto di una diversa cultura d’impresa 
che sia più in linea con le sfide imposte dalla concorrenza. 
Un progetto ambizioso che sta portando l’azienda verso 
un ampliamento del proprio ruolo, un rafforzamento della propria 
immagine e identità, non solo nei confronti dei pubblici esterni 
sempre più numerosi: fornitori, concorrenti, soggetti pubblici e 
privati; ma soprattutto, nei confronti del personale interno, che 
rappresenta per l’azienda la vera leva del cambiamento. 
 
 7
Le motivazioni della scelta 
 
I percorsi sviluppati in questo studio si rifanno ad 
approcci teorici relativi alle culture organizzative che permeano e 
sviluppano atteggiamenti, orientamenti e percezioni del proprio 
essere protagonisti in azienda. 
Abbiamo indagato sui diversi significati di cultura 
organizzativa elaborati in questi ultimi anni, a volte confusi o 
identificati con la qualità complessiva offerta dall’organizzazione 
al suo interno a volte omessi perché ritenuti, erroneamente, 
esterni all’organizzazione stessa. 
Una domanda ci ha costantemente accompagnato in 
questo lavoro: se si potesse veramente parlare di cultura 
organizzativa “degli uomini” o se fosse più corretto identificare 
“le culture” come un prodotto creato al di là della volontà e della 
consapevolezza degli attori, ma a tutto questo non è stato 
possibile fornire indicazioni uniche ed esclusive. Questi 
interrogativi rimandano a ricerche che consentano di raccogliere 
dati più pertinenti. 
Occorre considerare che al di là delle risposte facili e 
prevedibili,  non sia possibile definire univocamente la sfera 
culturale che fonda le organizzazioni. Si tratta al contrario di un 
interagire di aspetti diversi o simili, integranti o contrastanti tra di 
loro che caratterizzano “l’anima” di un ambiente circoscritto 
 8
dove si individuano percezioni, sentimenti e passioni di chi vi 
opera costantemente, ogni momento della propria giornata 
lavorativa. 
Diverse situazioni sociali ed esperienze determinano negli 
individui bisogni differenti. Essi mobiliteranno la loro energia 
per l’azienda solo se i compiti e le attività richieste dalle esigenze 
operative si integreranno con le esigenze individuali. 
 9
Il problema di ricerca 
 
Il nostro percorso non si è soffermato soltanto nella 
ricerca e nella ricostruzione storica delle teorie sul significato di 
Cultura d’impresa. Si è anche voluto osservare da vicino, 
attraverso una partecipazione attiva, una realtà organizzativa 
complessa che sta sviluppando al suo interno un progetto 
orientato proprio alla creazione di un sistema di conoscenza di 
questi aspetti.  
La prima società di ingegneria italiana, l’Italferr S.p.A. ha 
vissuto e sta vivendo, la delicata fase del passaggio da un regime 
di dipendenza operativa (Ferrovie dello Stato sostanzialmente 
unico cliente) ad un regime di introduzione sul mercato, 
caratterizzato da un progressivo e costante aumento della sua 
clientela. Tutto ciò, comporta certamente una diversa gestione 
aziendale e soprattutto una diversa cultura d’impresa, più in 
linea con le sfide imposte dalla concorrenza. 
L’oggetto della ricerca è quindi esaminare la “nuova” 
gestione aziendale e, soprattutto analizzare il cambiamento 
culturale in tutte le sue forme e rilevare la percezione degli attori 
organizzativi circa la nuova strategia aziendale a cui sono 
sottoposti. 
In Italferr sta emergendo la consapevolezza diffusa di 
coinvolgere il personale nei nuovi obiettivi d’impresa facendo 
leva anche sulla trasparenza nei passaggi delle informazioni. 
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Che non si tratti di retorica manageriale slegata da 
qualsiasi traduzione sul piano dei comportamenti è dimostrato da 
una serie di iniziative che l’azienda ha progettato in questi ultimi 
anni e che saranno portate avanti nell’immediato futuro in una 
logica di work in progress, finalizzato alla diffusione di una vera 
e propria rinnovata politica di gestione delle risorse umane. 
L’Italferr, ha avviato il processo di cambiamento 
culturale analizzando in primo luogo il potenziale di sviluppo 
delle competenze di tutti i suoi quadri intermedi
4
. Da queste 
considerazioni prende avvio l’ipotesi guida di questo lavoro: il 
modello di gestione di Italferr è coerente con la sua 
organizzazione progettata  non più solo per fornire il semplice 
servizio alle aziende ma, attraverso un cambiamento centrato 
sulla struttura e sulla cultura, e basato su una forte motivazione 
del personale, anche per rispettare le esigenze dei clienti in 
termini di costi e tempi stabiliti tali da raggiungere la loro 
soddisfazione? 
In particolare, le politiche di gestione delle risorse 
umane, riescono,  stanno riuscendo e riusciranno a soddisfare i 
bisogni dell’attore organizzativo e dell’organizzazione  nel suo 
complesso, tanto che si possa parlare di cambiamento 
sostanziale e non formale? Inoltre, quale è la sfera soggettiva 
                                              
4
 La scelta di analizzare i quadri intermedi come prima categoria aziendale è stata dettata 
dal fatto che è la categoria strategica per quanto riguarda l’attività dell’organizzazione e la 
più numerosa rappresentando il 52% dell’intera popolazione aziendale. 
 11
degli attori organizzativi nel continuum “convinzione-non 
convinzione” del cambiamento? 
La percezione di Italferr di cambiare la cultura mi ha 
stimolato nel tentare di capire come in queste condizioni e con 
queste necessità di rinnovamento un’organizzazione complessa 
riesca a proporsi al suo interno per conoscere e riorientare valori 
ormai superati da eventi esterni inevitabili. Un caso in cui la 
ricostruzione di nuovi valori si rende necessaria per fornire 
all’immaginario collettivo dei suoi dipendenti la via per una sorta 
di “rinascita” per affrontare efficacemente il proprio futuro. 
Il problema di ricerca nasce durante l’analisi dei 
documenti istituzionali dell’organizzazione. Una volta descritta 
la società, la sua storia, il suo core business, la strategia, gli 
obiettivi, la struttura organizzativa e le principali politiche di 
gestione delle risorse umane, si è chiarito il problema di ricerca. 
Successivamente si è definita in un capitolo la metodologia 
utilizzata, l’oggetto di ricerca, il campo di indagine, i metodi di 
indagine e gli strumenti per rilevare i dati. Chiarite le finalità 
della ricerca, cioè, di indagare la percezione e l’interpretazione 
degli attori organizzativi a riguardo il cambiamento 
organizzativo-culturale, soprattutto in termini di politiche di 
gestione delle risorse umane,  si è passati al capitolo 7 che 
mostra i risultati della ricerca suddivisi in due momenti: analisi 
del management e analisi dei “quadri”. I testimoni privilegiati 
 12
intervistati, garantiscono una rappresentatività sostantiva e 
sociologica. Per questo motivo ho adottato l’intervista 
focalizzata. Inoltre, si sottolinea il fatto che abbiamo scelto di 
indagare il livello intermedio, perché nella realtà indagata 
rappresenta la categoria strategica per il cambiamento. Sono la 
categoria più numerosa (al 15/7/2000 i quadri erano 725 su 1380 
dipendenti totale) e sono anche coloro che “fanno le cose”, gli 
operativi. Come scritto in precedenza i risultati dell’indagine, 
forniti dagli attori, sono stati inseriti nel continuum 
“convinzione/non convinzione” del cambiamento. Per le 
tipizzazioni degli attori si è voluto riprendere le  stesse categorie 
definite da F. Battistelli in un’indagine realizzata alle Poste 
Italiane: proattivi, adattivi e reattivi. 
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1 LA CULTURA NELLE ORGANIZZAZIONI 
 
“L’avvenire ci tormenta, il passato ci 
trattiene…il presente ci sfugge.” 
Gustave Flauber 
 
1.1 La cultura organizzativa 
 
Lo studio delle “culture organizzative” conosce ormai da 
alcuni anni una fioritura straordinaria che non accenna a finire e 
che rende sempre meno accettabile l’opinione di chi pensava di 
liquidare frettolosamente il fenomeno come moda passeggera o 
materia di analisi in via di esaurimento. Lunghi lavori di ricerca 
hanno permesso di esplorare nuove dimensioni interpretative dei 
fenomeni culturali presenti nelle organizzazioni con l’obiettivo, 
in molti casi, di conciliare queste esigenze con le tradizioni 
analitiche più consolidate. 
Levati e Saraò,
5
 affermano che anche nelle organizzazioni 
aziendali, formate da insiemi di individui, si elabora una cultura 
specifica. Le sue manifestazioni, come i simboli, i valori, i 
linguaggi, le filosofie, le modalità comportamentali specifiche, 
etc., possono essere visibili, meno evidenti sono invece i 
meccanismi che sottostanno a queste manifestazioni, la loro 
genesi e funzione. Attraverso la cultura l’organizzazione acquista 
sia la propria identità distintiva, sia la compattezza che le 
 14
consente di affrontare l’impatto con l’ambiente esterno. Come 
tutti gli organismi complessi, l’organizzazione deve trovare un 
equilibrio efficace e dinamico tra l’uniformità e la 
differenziazione.  
La differenziazione, di risorse, di elementi, di 
caratteristiche, é il fattore alla base della flessibilità e della 
capacità di adattamento: più gli organismi sono differenziati e 
sanno trarre da sé una vasta gamma di risposte diverse alle 
sollecitazioni ambientali, tanto più hanno probabilità di successo 
nell’ambiente. D’altra parte un’eccessiva differenziazione porta 
alla dissoluzione, a meno che non venga mediata da principi 
aggreganti capaci di contrastarla. 
La cultura ha proprio la funzione di gestire le uguaglianze 
e le differenze, agendo come meccanismo di integrazione, nel 
senso che opera una sintesi tra elementi diversi, permettendo di 
fonderli in qualcosa che, pur comprendendo gli elementi 
originari, ha nello stesso tempo, caratteristiche unitarie proprie.
6
 
L’organizzazione si articola in maniera trasversale attraverso 
quattro livelli, strettamente correlati tra loro, che sono: gli 
individui, la collettività, la struttura e l’ambiente
7
.  
                                                                                                                   
5
  Levati W., Saraò M., Il modello delle competenze, Milano, F. Angeli, 1998. 
6
 Crespi F., Manuale di sociologia della cultura, Roma, Laterza, 1998. 
7
 Levati W., Saraò M., (op. cit.). 
 15
La cultura è essenzialmente il meccanismo di 
integrazione che agisce sulla relazione tra questi livelli. Sempre 
Levati e Saraò,
8
 affermano che “ogni livello é portatore di istanze 
proprie che vengono elaborate ed espresse in manifestazioni 
particolari”, ciò é dimostrato nella schema della pagina 
successiva. 
                                              
8
 Levati W., Saraò M., (op. cit.). 
 16
  
Fig. 1 - Integrazione dei livelli per la cultura organizzativa - Levati W., Saraò M. 1998 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ogni livello (individui, collettività, struttura, ambiente) 
porta rispettivamente delle istanze proprie (bisogni, aspettative, 
ruoli, perturbazioni), che vengono elaborate ed espresse in 
manifestazioni particolari (simboli, credenze, clima, gergo, per i 
due elementi: bisogni e aspettative; sistema premiante, sistema di 
potere, sistema di comunicazione, per i due elementi: aspettative 
e ruoli; strategie, filosofia, missione, know-how, business 
process, per i due elementi: ruoli e perturbazioni). 
Anche per il nostro studio abbiamo applicato questi 
principi e per far ciò ci si è avvalsi di basi teoriche e idee di vari 
studiosi che ci hanno consentito sulla base di una qualificata 
bibliografia di inoltrarci nello studio di questo affascinante 
argomento. 
INDIVIDUI
COLLET-
TIVITA’ 
STRUT-
TURA 
AMBIENTE
BISOGNI
ASPETTATIVE 
RUOLI 
PERTURBAZIONI
SIMBOLI 
CREDENZE 
CLIMA 
GERGO 
SISTEMA PREMIANTE 
SISTEMA DI POTERE 
SISTEMA DI COMUNICAZIONE 
 
STRATEGIE 
FILOSOFIA 
MISSIONE 
KNOW-HOW 
BUSINESS PROCESS 
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1.2 Le origini 
 
Intorno agli anni ’70 assume sempre più rilievo lo studio 
delle organizzazioni con approcci disciplinari diversi rispetto al 
passato: si incominciano a studiare le organizzazioni come entità 
indipendenti rispetto a chi vi lavora nel suo interno.
9
 
Si diffonde sempre più la convinzione che la maggior 
parte di ciò che davvero conta dell’organizzazione si svolge a 
livello culturale. L’organizzazione viene vista come un’entità 
sociale distinta in possesso di una serie di conoscenze comuni ai 
fini della creazione di azioni, linguaggi e di altri veicoli 
simbolici. L’approccio ai temi culturali si rende necessario per 
poter meglio cogliere aspetti non sempre immediatamente 
decifrabili ma sicuramente presenti in tutte le realtà organizzative 
umane. Per troppo tempo gli studiosi di organizzazione si sono 
concentrati quasi esclusivamente sui comportamenti, sui risultati 
visibili ma senza una comprensione dei processi cognitivi che 
sono alla base di questi comportamenti. 
La crisi del “paradigma contigente”, incapace di spiegare 
tutto attraverso le sole connessioni statistiche. Le ricerche sulle 
contigenze organizzative si erano sviluppate sul presupposto che 
fosse possibile individuare delle connessione strutturali “dure” e 
necessitate, al di là delle strategie umane. Bisogna riconoscere 
                                              
9
 Bonzanini A., De Masi D., (a cura di), Trattato di Sociologia del Lavoro e 
dell’Organizzazione. L’industria, Milano, F. Angeli, 1986. 
 18
che anche i fattori  che a prima vista appaiono più “oggettivi”, 
come l’ambiente, la tecnologia, le dimensioni sono in buona 
misura il prodotto di scelte e di convinzioni umane.
10
  
L’estremizzazione della teoria classica della razionalità in 
termini di efficienza, oggettività, valorizzazione della capacità 
individuale, di cui la visione weberiana era portatrice (al di là 
delle stesse intenzioni di Weber), nel paradigma adottato dalla 
gran parte degli studiosi che seguirono, la superiorità del modello 
di organizzazione razionale espresso nella specializzazione dei 
compiti, nel coordinamento attraverso regole impersonali, 
nell’autorità legittimata dalla responsabilità gerarchica.
11
  
Infine, il successo economico del Giappone e di altri 
paesi orientali, che riassumono nelle loro culture la fonte 
originaria del loro sviluppo, sono l'esempio per lo sviluppo del 
paradigma culturale all’interno della comunità scientifica. 
                                              
10
 Bonazzi G., Storia del pensiero organizzativo, Milano, F. Angeli, 1990. 
11
 Gagliardi P., Teoria dell’organizzazione e analisi culturale, in Gagliardi P. (a cura di), 
“Le imprese come culture”, Torino, Isedi, 1986.