2
- il Cambiamento è pervasivo, permanente, rapido e le nuove tecnologie e
macchine hanno compresso i tempi di reazione a disposizione delle diverse
aziende.
Questi elementi hanno messo in evidenza i limiti della visione tradizionale del
vantaggio competitivo, che si può definire “statica”. Al tradizionale modello di
Porter, che basava il vantaggio competitivo sull’attrattività del settore e sulla
posizione relativa dell’azienda nello stesso, si è sostituito un nuovo modello, che
riconosce il diverso contesto competitivo e sviluppa il concetto di ipercompetitività
3
.
Oggi un vantaggio competitivo può essere minacciato e annullato facilmente,
rendendone ardua la sostenibilità nel tempo. La conseguenza di un ambiente
competitivo siffatto si traduce in una frenetica ricerca di metodi gestionali e
organizzativi più coerenti con il mutato contesto.
Proprio nel corso degli anni ‘80 il mondo aziendale, cosciente delle sfide
tecnologiche, concorrenziali e di mercato, ha adottato interventi organizzativi
miranti a migliorare il grado di concorrenzialità e la soddisfazione del Cliente
(«Customer satisfaction»). I progetti di Qualità Totale (QT), ampiamente utilizzati in
quegli anni, sono tipici di tali interventi che, tuttavia, non miravano ad intaccare il
principio gerarchico, ma si prefiggevano solo l’attivazione di processi di
miglioramento continuo delle prestazioni aziendali e della qualità dei prodotti.
La QT è oggigiorno una strategia di business adottata da tutte le aziende leader del
mondo. Nata in Giappone, essa è stata progressivamente introdotta negli Stati Uniti
ed in Europa con approcci spesso differenziati ma, nella sostanza, aderenti ad alcuni
principi base universalmente condivisi.
L’idea portante dei progetti di QT si incentra sull’assoluta priorità assegnata alla
«soddisfazione del Cliente», intesa come percezione della conformità allo scopo del
3
Cfr. D’aveni R. - Ipercompetizione - Il Sole 24 Ore Libri, 1995; Hamel G. e Prahalad C.K. - Strategic Intent - Harvard
Business Review, maggio-giugno 1989, pp. 75-84
3
prodotto o del servizio fornito. Il perseguimento di tale obiettivo impone quindi una
continua attenzione al miglioramento degli output aziendali che, a sua volta, non può
che tradursi in una politica di miglioramento continuo di ogni attività compresa nei
processi finalizzati all’ottenimento di tali output.
I meccanismi manageriali che rendono operativa la «filosofia» della QT hanno come
cardine essenziale l’approccio per processi, in quanto essi vengono intesi come
l’elemento che collega il Cliente ed il fornitore. Infatti, tutti gli elementi gestionali
elaborati a supporto dei programmi di QT (sistemi di misurazione e di gestione del
processo, gestione dei team e dei modelli di comportamento) sono basati sull’analisi
«ossessiva» dei passi operativi che caratterizzano i processi aziendali, finalizzata
alla ricerca di interventi capaci di migliorarne continuamente le prestazioni.
Da qualche anno, pero’, si va diffondendo sempre più l’opinione, sia tra gli studiosi
che tra i consulenti specializzati, che il «miglioramento continuo» dei processi
aziendali, obiettivo primario della QT, non sia più sufficiente a garantire un reale
vantaggio competitivo in quanto, essendo in varia misura adottato anche dai
concorrenti, lascia nella sostanza inalterato il preesistente divario nelle prestazioni
4
.
Infatti il procedere per piccoli miglioramenti, sia pure continuativi nel tempo, appare
invece come un sistema capace di produrre spesso solo frustrazioni, legate al
mantenimento di una cultura del miglioramento continuo, e perdita di fiducia nei
programmi innovativi scaturiti dall’applicazione dei principi della QT: mentre
l’azienda lavora sui cambiamenti graduali, i concorrenti faranno altrettanto, e se essa
parte come inseguitrice, non sarà mai in grado di colmare la distanza nelle
prestazioni.
Nell’attuale contesto organizzativo inoltre le aziende perseguono
contemporaneamente obiettivi diversi e molteplici (qualità, innovazione, flessibilità,
contenimento dei costi); sorgono esigenze di “coordinamento dinamico” delle
4
Cfr. Joyce M.E. - Oltre la qualità totale - Jackson Libri, 1995
4
attività che non trovano risposta nelle organizzazioni tradizionali, troppo costose e
burocratizzate, e nella sola politica della QT.
È infine opportuno domandarsi se il solo miglioramento continuo dei processi sia
sufficiente per essere all’altezza degli ampi cambiamenti verificatesi nei mercati,
nelle aspettative dei consumatori e nelle modalità di utilizzo della forza lavoro
conseguenti all’innovazione tecnologica che caratterizza da qualche anno ogni
aspetto della vita sociale e delle attività economiche. In altre parole ci si chiede se
non sia forse contraddittorio migliorare i processi aziendali, lasciandoli però
ingabbiati in strutture organizzative obsolete e originatesi in tempi in cui l’incertezza
e la complessità ambientale erano enormemente minori e la tecnologia assai più
stabile.
Appare perciò sempre più necessario un approccio radicale che sappia cogliere, più
che le possibilità del miglioramento continuo dei processi aziendali, le opportunità
di cambiamenti di ampia scala che ne elevino in modo significativo le prestazioni.
Per migliorare il coordinamento e le prestazioni aziendali, l’imperativo principale
diventa allora “organizzare per processi”, e ciò significherà:
1. rappresentare l’azienda per processi, individuando quelli critici;
2. definire gli obiettivi prestazionali dei singoli processi;
3. individuare le situazioni che determinano prestazioni insoddisfacenti;
4. riprogettare il processo.
Ciò presuppone la revisione in chiave innovativa di tutte le componenti dei processi
aziendali e, se necessario, anche il «reinventare» completamente il modo con cui
l’impresa aggiunge valore a ciò che consegna al Cliente.
1.2 Il Business Process Reengineering
Il Business Process Reengineering si occupa proprio di questo: è lo strumento che
consente all’azienda di migliorare la gestione del proprio business attraverso
un’analisi critica ed un ridisegno delle principali attività; il lavoro viene
5
riorganizzato, tenendo conto di ciò che chiedono i mercati attuali e delle opportunità
offerte dalle nuove tecnologie informatiche, rompendo con le regole e con le ipotesi
superate, e creando valore per il Cliente. È importante sottolineare che il processo
riorganizzato, rispetto a quello tradizionale, è progettato per essere flessibile, per
consentire ai responsabili dello stesso di adattarlo con rapidità alle mutate condizioni
ambientali.
Il termine reingegnerizzazione dei processi aziendali (o BPR) si riferisce agli
interventi necessari per ottenere un radicale miglioramento delle performance
aziendali che possa nettamente migliorare i rapporti competitivi.
Quando si chiede a un manager cosa sia il BPR, le risposte più frequenti sono
5
:
- è un processo che ignora ciò che è e si focalizza su ciò che “dovrebbe essere”
- non è un semplice miglioramento, ma è un mezzo per reinventare il modo di
lavorare
- è un processo che consente di migliorare radicalmente le prestazioni
- consente al management di focalizzarsi sui processi
A tale proposito, la definizione di Business Process Reengineering, costantemente
citata nella letteratura specialistica in quanto elaborata da Michael Hammer e
James Champy, i due famosi «fondatori» del metodo di revisione radicale dei
processi aziendali, e’ particolarmente significativa :
“...ripensamento di fondo e «ridisegno» radicale dei processi aziendali,
finalizzato a realizzare straordinari miglioramenti nei parametri critici delle
prestazioni, come i costi, la qualità, il servizio e la rapidità”
6
.
Gli stessi Autori sottolineano l'importanza, all'interno della definizione, di quattro
espressioni chiave:
“ripensamento di fondo”, che evidenzia l'obiettivo di «ripartire da zero»,
senza preconcetti e senza accettare il preesistente, ma concentrandosi, in primo
5
Cit. Hammer M. e Champy J. - Ripensare l’azienda - Sperling & Kupfer Editori, Milano, 1994
6
luogo, su ciò che l'azienda vuole e deve realmente fare e, secondariamente, su
come lo vuole fare, indipendentemente dal fatto che lo abbia sempre fatto e, in
particolare, fatto «in un certo modo»;
“ridisegno radicale”, che significa non considerare assolutamente le
procedure esistenti, concentrandosi invece su modalità completamente nuove di
svolgere i processi aziendali,
“straordinari miglioramenti”, con cui si pone in luce che l'obiettivo non è,
come nelle iniziative legate alla Qualità Totale, un miglioramento marginale,
seppur continuo, ma un vero e proprio salto qualitativo nell'efficienza dello
svolgimento dei processi aziendali, che non sarebbe conseguibile tramite leve
gestionali più tradizionali;
“processi”, che risultano essere il vero «oggetto di riferimento» del BPR, in
quanto la gestione delle aziende del futuro dovrà inevitabilmente focalizzarsi,
anziché sulle procedure e sulle strutture organizzative, sui processi e le attività
necessarie a raggiungere gli obiettivi di fondo dell'organizzazione.
Anche se la definizione, forse perché «troppo citata», può apparire riduttiva, tuttavia
non vi sono dubbi che le imprese di successo si stanno decisamente orientando verso
strutture sempre meno impostate intorno a gerarchie di tipo funzionale e sempre di
più intorno a processi di natura intersettoriale, e che la riorganizzazione dei processi
effettuata applicando l'innovazione tecnologica alle attività esistenti senza mutare
l’organizzazione all’interno del processo, come spesso avviene nell'approccio del
«miglioramento continuo», non costituisce più una valida soluzione ai problemi
competitivi.
Una soluzione efficace richiede, spesso, un profondo «ripensamento» che rimuova le
attività «inutili» e sostituisca le procedure ormai obsolete con processi integrati ed
estesi a tutte le attività necessarie per raggiungere le finalità che i processi si
6
Cit. Hammer M. e Champy J. - Ripensare l’azienda - Sperling & Kupfer Editori, Milano, 1994
7
pongono, anche se organizzativamente svolte da funzioni diverse. E' evidente che un
utilizzo «creativo» delle tecnologie dell'informazione (T.I.) costituisce, al riguardo,
un fondamentale ed insostituibile strumento operativo per raggiungere efficacemente
l'obiettivo di un radicale riprogettazione dei processi aziendali.
Ad onor del vero, l’organizzazione funzionale e verticalizzata risultava già
fortemente «sotto accusa» anche prima dell’avvento del BPR. La spinta
contemporanea delle tre forze ambientali (Clienti, Concorrenza e Cambiamento), le
possibilità offerte dal progresso tecnologico e la crescita culturale e professionale
della forza lavoro avevano da tempo evidenziato la macchinosità degli adempimenti
burocratici imposti dalla struttura funzionale, la frustrazione legata alle mansioni
parcellizzate richieste al personale ed il costo crescente delle mansioni di
supervisione e di controllo che, in sostanza, non forniscono valore al prodotto o al
servizio.
I correttivi, attuati attraverso interventi di QT, anche se supportati al meglio dalla
tecnologia informatica e delle comunicazioni (Information Technology o IT), non
possono essere, da soli, sufficienti a garantire gli «straordinari» miglioramenti nelle
prestazioni e nei costi aziendali. La tecnologia informatica e’ infatti solo
un’infrastruttura di supporto che, se non messa al servizio di un ripensamento delle
modalità di svolgimento delle attività aziendale, aiuta solo «a fare meglio le cose
sbagliate».
1.3 Il Benchmarking e gli indicatori di performance
Nell’ambito della teoria di creazione del valore, il BPR viene classificato nelle scelte
riconducibili ai miglioramenti interni (cioè nella sfera dell’esistente)
7
, ed implica una
riorganizzazione radicale del modo in cui vengono gestite le attività aziendali, per
sfruttare le potenzialità dell’azienda di miglioramento delle prestazioni.
7
Cfr. Guatri L. - La teoria della creazione del valore - EGEA, 1991
8
Uno dei punti critici è pertanto la necessità di muovere le energie aziendali nella
giusta direzione, garantendo il conseguimento degli obiettivi che porti a un
incremento reale e misurabile del valore della azienda.
In tale ottica, gli obiettivi del BPR devono sempre essere rappresentati da indicatori
di performance, che misurano le prestazioni aziendali che maggiormente
contribuiscono alla creazione del valore e al successo dell’azienda nel proprio
mercato (ad esempio qualità, numero di opzioni legate al prodotto, efficacia del
servizio post-vendita, ecc.).
Gli indicatori di performance così definiti, oltre a essere misurabili, devono essere
direttamente correlati alle componenti della realtà aziendale che contribuiscono
all’incremento del valore, vale a dire a quelle variabili che concorrono a determinare
il valore di capitale economico
8
. L’effettiva creazione del valore si misura con
riferimento al valore di capitale economico, tuttavia Guatri indica generalmente i
seguenti fattori che contribuiscono al valore, e consentono di valutare se un’azienda,
nel corso del suo processo gestionale, stia creando o distruggendo valore
9
:
1. tasso di crescita
2. margine operativo
3. livello di tassazione
4. capitale circolante
5. capitale fisso
6. costo del capitale
7. periodo di vantaggio competitivo.
Per ogni indicatore di performance va calcolato il valore attuale e l’obiettivo. Una
prima indicazione per la definizione degli obiettivi, sulla possibilità di riorganizzare
le attività e le relative opportunità di miglioramento delle performances può
provenire dal benchmarking, che supporta sia la fase di identificazione che quella di
8
Cit. Bottoni M. - BPR (Business Process Reengineering) - Computer World Italia, 16/03/98 e 23/03/98
9
riprogettazione dei processi: nella fase di individuazione/valutazione dei processi,
fornisce concreti termini di paragone per quelli di maggiore importanza; nella fase di
riprogettazione, consente di individuare le migliori prassi e le soluzioni più recenti e
innovative (best practices).
Il benchmarking del processo consiste nell’identificare i processi (core processes)
critici per il proprio business, selezionare sul mercato i soggetti (nazionali ed esteri)
nell’ambito ed al di fuori del proprio settore in cui tali processi sono gestiti nel modo
migliore e studiarne le procedure operative. Dal confronto della prestazione
aziendale rispetto all’eccellenza e dall’analisi dei fattori da cui nascono tali
performance superiori, l’azienda apprende i punti d’intervento per migliorare i
propri processi, e si genera una tensione che porta al rinnovamento costante dei
processi, delle pratiche e dei metodi.
L’utilizzo del benchmarking correlato alla logica delle variabili che modificano il
capitale economico d’impresa consente di prevedere quali siano gli effetti del
progetto di BPR sulla capacità dell’azienda di creare valore, qualora gli obiettivi
fissati siano raggiunti. Un approccio integrato consente quindi di focalizzarsi su
attività che garantiscano un effettivo, concreto e misurabile processo d’incremento
del valore, trasformando i gap dell’azienda rilevati dal benchmarking lungo l’intera
catena del valore in vantaggi competitivi.
1.4 I processi aziendali
La principale caratteristica del BPR è il suo orientamento alle attività e ai processi di
business visti come trasversali alla struttura organizzativa formale tracciata
dall’organigramma aziendale. Essi difficilmente si svolgono all’interno di un ben
definito settore aziendale o di una singola unità operativa, e travalicano i confini
stabiliti dalle strutture organizzative tradizionali. Una delle principali cause di
9
Cfr. Guatri L. - La teoria della creazione del valore - EGEA, 1991
10
inefficienza delle moderne organizzazioni deriva proprio dal modo in cui le diverse
unità e funzioni aziendali (non) interagiscono e (non) coordinano le singole attività
per conseguire un impatto reale sul business e sul cliente.
In definitiva si può affermare che l’oggetto di analisi del BPR è il processo di
business, inteso come quella sequenza di attività elementari effettuate da diverse
unità organizzative al fine di trasformare uno o più input in un output finale
significativo per il cliente, cui il cliente stesso è disposto a riconoscere un valore.
Numerose sono le definizioni fornite dagli studiosi del termine «processo». Tra di
esse, probabilmente quella fornita da Davenport e Short ne esprime al meglio gli
elementi costitutivi:
"Processo è l'organizzazione logica di persone, materiali, energie, attrezzature e
procedure in attività di lavoro al fine di produrre un certo risultato"
10
.
Da tale definizione risulta che un processo coinvolge persone e/o macchinari che
collaborano in un lavoro di gruppo per raggiungere un ben definito obiettivo.
Esempi tipici di processi aziendali sono:
- la gestione degli ordini di vendita, che comprende le attività svolte per onorare
l’ordine del cliente attraverso l’invio e la fatturazione delle merci richieste;
- l’assunzione del personale, che comprende le attività necessarie per soddisfare
le necessità di personale della struttura aziendale ricercando risorse
adeguatamente preparate per la funzione cui saranno destinate;
- la progettazione di nuovi prodotti, che raggruppa le attività necessarie per
coprire una lacuna nell’offerta dell’azienda attraverso la creazione di un nuovo
prodotto che possa essere realizzato e posto sul mercato, realizzando un profitto;
- l’assunzione di decisioni di investimento, con cui si utilizzano le risorse
finanziarie disponibili al fine di realizzare un guadagno con un livello accettabile
di rischio.
11
Partendo dal punto di vista del cliente i processi sono facili da identificare. Al
contrario, partendo dall'organizzazione attuale, è più difficile «vedere» i processi ma
più agevole e graduale il cambiamento di logica e il rilevamento di ridondanze,
duplicazioni di attività, inefficienze.
I processi non sono circoscritti alle attività interne ad una funzione, ed è limitativo
considerarli solo all'interno di un’azienda: in questo senso i processi aziendali sono
per definizione interfunzionali, interaziendali e critici per l’impresa.
Occorre rendere evidente la relazione cliente-fornitore considerando
complessivamente la supply chain: cosa importa al cliente se l'assistenza (o la
consegna del prodotto, o l'offerta richiesta, l'informazione attesa, o altro) ritarda per
colpa del distributore o della mancata allocazione di capacità del fornitore a fronte di
poco efficaci metodi di programmazione?
Ogni processo soddisfa uno specifico bisogno del mercato (un cliente interno o
esterno), e richiede che le differenti funzioni aziendali, che hanno diversi obiettivi e
diverse logiche, lavorino insieme.
10
Cit. Davenport T.H. e Short J.E. - The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process
Redesign - Sloan Management Review, 1990, pp. 11-27
Figura 1 I processi in logica interaziendale
12
Tumay classifica i processi di business in quattro tipologie principali: processi
orientati ai progetti, processi orientati alla produzione, processi orientati alla
distribuzione e processi orientati al servizio clienti
11
.
Questa rappresentazione non vuole affermare che tutti i processi ricadano
necessariamente e in maniera chiara in una di queste quattro categorie, e infatti ciò si
verifica raramente.
Se si esaminasse ad esempio la gestione di un call-center, si vedrebbe che essa è
costituita da attività che rientrano nei processi orientati al servizio clienti e da
attività più direttamente legate alla produzione, ma non da attività logistiche o legate
allo sviluppo di progetti.
Per studiare i processi di business oggetto del BPR possono essere utili le seguenti
considerazioni.
1. Processi orientati ai progetti – Essi includono tutti quei processi in cui le attività
sono caratterizzate da numerose interdipendenze (a causa delle risorse condivise)
e sono volte a realizzare uno studio od un progetto specifico. Questi processi
vengono di norma svolti da una sola persona o da un gruppo di lavoro. Esempi
tipici ne sono lo sviluppo di un nuovo prodotto o i processi amministrativi.
Normalmente i processi orientati ai progetti vengono studiati utilizzando gli
strumenti del project-management.
2. Processi orientati alla produzione – I processi orientati alla produzione sono tutti
quei processi svolti nelle imprese manifatturiere, in cui gli output vengono
realizzati a lotti o a flusso continuo, e in volumi relativamente elevati. Esempi
tipici possono essere le attività legate alla soddisfazione di un ordine e alla
gestione delle cambiali in pagamento o delle denuncie di sinistri. Attività quali la
formazione dei lotti, l’assemblaggio, l’installazione, l’ispezione, la rilavorazione
sono tipiche nel caso di processi orientati alla produzione.
11
Cfr. Tumay K. - Business Process Simulation: Matching processes with Modelling Characteristics - ER Spotlight,
13
3. Processi orientati alla distribuzione – I processi orientati alla distribuzione
includono tutti quei processi di trasporto e di consegna in cui merci o persone
vengono trasportate da un posto ad un altro mediante una rete distributiva. La
differenza fondamentale tra trasporto e consegna è che il flusso di oggetti
trasportati nel primo caso è costituito da persone, piuttosto che da merci. Tipici
processi legati al trasporto si trovano nei sistemi di trasporto collettivo; tipici
processi legati alle attività di consegna si trovano nella distribuzione
dell’industria manifatturiera, nella consegna delle Poste e nel corriere espresso.
4. Processi orientati al servizio dei clienti – Per processo orientato al servizio clienti
si intende l’organizzazione delle attività che producono un beneficio per il
cliente, e in cui la componente fisica dell’output, se presente, ha una rilevanza
secondaria. Questi processi sono quelli con un maggior potenziale di
miglioramento, in quanto, scrive sempre Tumay, “il tempo di attesa ed i tempi
morti possono arrivare a costituire fino al 95 percento della durata totale del
processo”. I processi orientati al servizio dei clienti possono essere legati a
servizi telefonici (call-center), a “fabbriche di servizi” (ristoranti, copisterie), a
“negozi di servizi” (ospedali, centri assistenza) oppure ai piccoli negozi al
dettaglio. La peculiarità dei processi orientati al servizio dei clienti è che le
risorse umane hanno una importanza di primo piano, ed hanno un
comportamento più complesso e imprevedibile rispetto a merci o documenti.
L’identificazione dei processi mediante la catena del valore consente di evidenziare
come il valore creato coincida col valore riconosciuto dal cliente e quali delle
tipologie sopra elencate prevalgano nel singolo processo oggetto di studio.
Nell’ottica della creazione del valore, il BPR è funzionale solo se è richiesto un
notevole incremento delle prestazioni, e se l’attuale organizzazione è incompatibile
con gli obiettivi strategici d’impresa.
Jan/Feb 1996
14
In questa ottica, un’altra fondamentale distinzione è quella che individua i processi
chiave (core processes), i processi di supporto (support processes) e i processi di
gestione (management processes).
I primi sono quelli che concentrano la loro attenzione sul cliente esterno. Essi
aggiungono valore al prodotto in modo percepibile dal cliente e, quindi, tendono con
ciò verso la piena “soddisfazione del cliente”.
I processi di supporto tendono invece a soddisfare un cliente interno e solo in modo
indiretto anche il Cliente esterno. A volte essi possono direttamente aggiungere
valore alla struttura aziendale creando un miglioramento delle condizioni di lavoro.
Infine i processi di gestione riguardano le attività necessarie alla pianificazione e
programmazione e controllo sia dei processi chiave che di quelli di supporto.
1.5 I momenti del Reengineering
A questo punto del lavoro, dopo avere preso atto del significato del BPR, si possono
descrivere con maggior dettaglio le fasi in cui la reingegnerizzazione si articola.
Il processo di reengineering si può sintetizzare nelle seguenti fasi:
1. Descrizione dei processi e contestuale eliminazione della attività prive di valore
per il cliente
2. Scelta dei processi da reingegnerizzare (per efficacia/efficienza, per importanza
per il cliente, per fattibilità del progetto)
3. Comprensione dei processi e identificazione del potenziale di creazione del
valore delle diverse attività
4. Individuazione della migliore soluzione per gestire le attività a valore aggiunto
5. Implementazione
Per descrivere i processi occorre attribuire loro delle denominazioni che esprimano
il loro stato iniziale e finale, e successivamente realizzare una mappa dei processi:
l’identificazione dei processi aziendali tiene anche conto della dimensione
organizzativa (cosa viene svolto, dove e da chi).
15
La mappa dei processi rappresenta un quadro chiaro e pregnante delle attività, cioè
descrive in breve l’input e l’output di ciascun processo, fornendone una visione
globale. Essa inoltre comprende le relazioni con il cliente e anche con i clienti
potenziali (il mercato). Altro fattore fondamentale che la mappa dei processi mette
in evidenza, è che l’impresa interagisce con clienti, che sono a loro volta aziende
con i loro processi.
Dalla mappa dei processi dovrebbe risultare chiaro che le attività, in azienda, si
dividono in due categorie.
Le attività che aggiungono valore sono quelle che contribuiscono a generare valore
per l’azienda ed i suoi clienti. Tali attività pertanto saranno fattori critici, essenziali
per il successo dell’impresa.
Le attività che aggiungono valore possono essere di 2 tipi: attività che aggiungono
valore per il cliente, ad esempio la tempestività nell’offrire il servizio di trasporto;
attività che sono essenziali per il corretto funzionamento dell’impresa, nel caso del
trasporto pubblico urbano la definizione della «rete».
Le attività che non aggiungono valore generalmente rappresentano sprechi. Spesso
queste attività, pur senza aggiungere valore all’output del processo, sono
indispensabili come supporto alle attività della prima categoria; altre volte invece le
attività possono essere ridotte o eliminate senza diminuire la capacità dell’impresa di
competere e di soddisfare le richieste dei clienti. Una volta identificate, sarà
opportuno che l’impresa stanzi risorse specifiche (gruppi di lavoro) per scoprire
modalità innovative per eliminare o ridurre queste attività, reingegnerizzandone i
processi. L’errore da evitare è quello di investire risorse per rendere più efficienti le
attività che non aggiungono valore.
Una volta identificati i processi, l’aspetto successivo da prendere in considerazione è
individuare quali processi debbano essere reingegnerizzati e l’ordine secondo il
quale eseguire il reengineering.
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