Il business plan nelle aziende teatrali. Il caso: ''La Divina Commedia. L'Opera.''

 10 
connesso al sistema di controllo, nel senso che la 
programmazione non ha motivo di esistere senza un adeguato 
controllo e viceversa. 
In un ottica di programmazione e controllo, rilevante per le 
aziende Ł il business plan. Si tratta di un documento formale utile 
a delineare la possibilit  che un idea imprenditiva possa 
realizzarsi in un certo arco di tempo, evidenziando gli aspetti di 
rischio patrimoniale, di convenienza economica e di esigenza 
finanziaria. Nella costruzione del business plan fondamentale Ł la 
definizione dell aspetto economico, dell aspetto finanziario e 
dell aspetto monetario. Con riferimento all aspetto economico, 
esistono dei principi basilari che consentono di valutare l impatto 
economico del progetto da realizzare, quali: l analisi di dettaglio 
(si tratta di ipotizzare tutte le componenti reddituali che potranno 
caratterizzare la gestione), la certezza dei costi (i quali sono molto 
piø prevedibili e stimabili rispetto ai ricavi), la prudenza nella 
stima dei ricavi (in tal contesto Ł rilevante l analisi del mercato di 
riferimento), la verifica del punto di pareggio (che indica quale 
sia il valore minimo di fatturato che l attivit  dovr  raggiungere 
per coprire tutti i costi). L aspetto finanziario consente invece di 
analizzare in modo adeguato quali risorse bisogna individuare per 
far fronte correttamente al progetto d investimento; mentre il 
flusso monetario evidenzia l andamento degli esborsi e degli 
 11 
incassi di denaro che si anticipa occorreranno per la realizzazione 
dell obiettivo. 
Tutti questi aspetti verranno affrontati nell analisi di un caso 
pratico inerente al business plan de  La Divina Commedia. 
L Opera , trattato nella seconda parte del seguente lavoro.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 12 
CAPITOLO I: La logica della programmazione 
 
Sommario: 1.1 Programmazione e pianificazione. - 1.2 Il controllo. - 1.3 L attivit  di 
pianificazione e controllo. - 1.3.1. I processi che compongono l attivit  di pianificazione e 
controllo. - 1.3.2 Le decisioni. 
 
1.1 Programmazione e pianificazione 
 
Ogni organizzazione (1), grande o piccola che sia, ha dei 
manager (2). Alcuni di essi, devono essere responsabili della 
pianificazione (3), dell organizzazione delle risorse e del controllo 
delle attivit . 
La pianificazione (4), in particolare, comporta la selezione di 
un corso di azione e l indicazione di come attuare l azione stessa. 
Il primo passo della pianificazione consiste nell individuazione di 
alternative e, conseguentemente, nella scelta di quella migliore  
                                                 
   (
1
) Un organizzazione pu  essere definita come un insieme di persone che 
stabiliscono di cooperare stabilmente, suddividendosi i compiti, per conseguire obiettivi 
comuni e individuali. Cfr. Anthohy R.N., Hawkings D.F., D.M. Macr , Kenneth A.M. 
(2004), Sistemi di controllo. Analisi economiche per le decisioni aziendali, McGraw-Hill, 
Milano, pag. 213.  
(
2
) I manager sono quelli che controllano, di fatto, l attivit  dell impresa; essi 
rappresentano il soggetto economico (il cosiddetto management) dell impresa. Cfr. Delli 
Quadri E.C. (1999), Il business plan. Metodologia di realizzazione, Franco Angeli, Milano, 
pag.14. 
(
3
) La pianificazione Ł entrata ormai a far parte tra le attivit  di maggior impegno dei 
responsabili delle aziende. Si fa riferimento alla pianificazione formalmente definita, che 
conduce alla formulazione di un piano. Cfr. Martini P. (2007), Il business plan: pratica di 
redazione e applicazione, Esselibri, Napoli, pag. 9.  
(
4
) La pianificazione Ł la prima parte essenziale del processo di management. Cfr. 
Guzzetti E. (2004), A valle del business plan: cosa bisogna fare dopo aver preparato un 
business plan per renderlo operativo, Franco Angeli, Milano, pag. 15. 
 13 
per portare avanti gli obiettivi (5) dell organizzazione. La 
definizione degli obiettivi comporta la gerarchizzazione degli 
stessi (
6
). 
L impresa manageriale costituisce il  luogo  tipico in cui si 
sviluppa generalmente la pianificazione aziendale, sia per 
un ipotesi piø credibile di radicamento della cultura aziendale, sia 
per la maggiore complessit  di problemi decisionali, che richiede 
un adeguata squadra di decision makers -il management- ed una 
piø potente dotazione di strumenti di supporto alle decisioni. 
La pianificazione (7), che soddisfa crescenti livelli di 
fabbisogno decisionale e di coordinamento, rappresenta pertanto 
una leva di crescita dell azienda: secondo una vasta e recente 
letteratura, documentata dall esame di molti casi aziendali, gli 
strumenti di pianificazione tendono a presentarsi con una 
frequenza e un importanza di ruolo crescenti con l aumentare 
delle dimensioni aziendali. Le diverse evidenze empiriche 
dimostrano che gli strumenti via via piø potenti di pianificazione 
                                                 
(
5
) Una volta individuati gli obiettivi da porre alla base della gestione, a questi si 
perviene mediante un processo di indagine preliminare sulle possibilit  offerte dall ambiente 
nel quale l azienda opera e sulle condizioni operative interne. Cfr. Bertini U. (1990), Il 
sistema d azienda , G. Giappichelli editore, Torino, pag. 117. 
(
6
) Vedremo nei prossimi capitoli, come per la societ  Nova Ars la gerarchizzazione 
degli obiettivi sia rilevante. Obiettivo primario consiste nella realizzazione dei profitti.  
(
7
) La pianificazione Ł programmazione, ricerca e sistemazione degli obiettivi e delle 
condizioni atte al loro raggiungimento; Ł analisi delle compatibilit  e dei vincoli; Ł 
prefigurazione degli effetti e delle loro interrelazioni nel sistema aziendale. Cfr. Bruni G. 
(1990), Contabilit  per l alta direzione. Il processo informativo funzionale alle decisioni di 
governo dell impresa , Etas libri, Milano, pag. 248. 
 
 14 
costituiscono una condizione determinante per realizzare virtuosi 
ed equilibrati processi di sviluppo dell azienda. La pianificazione 
Ł dunque il motore dello sviluppo aziendale. Il problema 
dell adeguatezza dei supporti di pianificazione deve essere poi 
ricondotto alle logiche di convenienza economica che sempre 
accompagnano l attivit  aziendale. 
La pianificazione Ł il simbolo di tutte le procedure e delle 
informazioni consapevoli e volitivamente diffuse, canalizzate 
all interno dell organizzazione aziendale, per suscitare, guidare o 
costringere i comportamenti dei soggetti operanti entro i confini 
dell azienda, ovvero anche al di fuori di questi confini, quando si 
voglia estendere il grado di controllo intenzionale nel mercato (8) 
per ridurre gli effetti indesiderati dell azione inconsapevole del 
libero mercato. L esercizio intenzionale di attivit  di 
pianificazione Ł volto a dirigere l attivit  collettiva del personale 
aziendale verso i fini istituzionali (quelli del soggetto economico) 
orientando e riducendo la discrezionalit  dei comportamenti 
individuali nel perseguimento di una gestione sinergica e 
congruente con questi fini.  
I piani del management sono spesso espressi formalmente 
nei documenti di programmazione, e per descrivere in termini 
generici questa parte del processo di pianificazione, si usa il 
                                                 
(
8
) Il riferimento Ł al mercato organizzato. Cfr. Bastia P. (2001), Sistemi di 
pianificazione e controllo, Il Mulino, Bologna, pag. 51. 
 15 
termine  programmazione aziendale (9) . Molto importante Ł la 
programmazione dei profitti (profit planning), che consiste in un 
processo basato sull analisi dei comportamenti seguiti dalle 
aziende al fine di raggiungere i livelli di profitto desiderati (10). 
La programmazione dei profitti Ł realizzata mediante la 
preparazione di un certo numero di budget (11), che, riuniti, 
formano un business plan integrato, noto come il master budget 
(
12
). Questo business plan integrato Ł uno strumento di gestione 
essenziale, in quanto comunica i piani del management in tutta 
l organizzazione, assegna le risorse e coordina le attivit . Si tratta 
di un riepilogo dei piani di una azienda (13), che fissa specifici 
obiettivi per le attivit  di vendita, produzione, distribuzione e 
finanziarie; rappresenta quindi un espressione esauriente dei piani 
                                                 
(
9
) Cfr. Ray H. Garrison, Eric W. Noreen, Peter C. Brewer, (2008), Programmazione 
e controllo. Managerial accounting per le decisioni aziendali, McGraw-Hill, Milano, pag. 
3. 
(
10
) La programmazione dei profitti Ł elemento di differenziazione tra  l impresa 
teatro  (ove fine primario Ł proprio il raggiungimento dei livelli di profitto desiderati) e 
 l azienda teatro  (intesa come associazione culturale con fine prettamente collettivo e 
sociale). 
(
11
) Il budget pu  essere considerato l atto finale del processo di pianificazione. 
Formalmente esso si prospetta come un prospetto nel quale vengono riportati gli 
orientamenti della direzione in ordine allo svolgimento delle ipotesi poste a base dei piani. 
Cfr. Bertini U. (1990), Il sistema d azienda , G. Giappichelli editore, Torino, pag.121. 
(
12
) Un master budget Ł l interprete del piano strategico o business plan in chiave 
tattico operativa, cioŁ un sistema di programmazione e controllo di breve periodo. ¨ quindi il 
piano operativo derivato dal business plan che sintetizza i singoli obiettivi, strategie e azioni 
di tutte le funzioni aziendali. Cfr. Guzzetti E. (2004), A valle del business plan: cosa bisogna 
fare dopo aver preparato un business plan per renderlo operativo, Franco Angeli, Milano, 
pp. 15-16. 
(
13
) L azienda Ł un istituto economico destinato a perdurare, che, per il 
soddisfacimento dei bisogni umani, ordina e svolge in continua coordinazione la produzione 
o il procacciamento o il consumo della ricchezza. Cfr. Zappa G.(1956), Le produzioni 
nell economia delle imprese , GiuffrŁ editore, Milano, pag. 30. 
 16 
del management per il futuro, e di come questi piani dovranno 
essere realizzati.  
Nel processo di pianificazione si possono distinguere tre 
importanti fasi: a) fase dell indagine prospettiva; b) fase della 
pianificazione strategica (14); c) fase della pianificazione 
operativa (15) o programmazione. 
La prima fase, quella dell indagine prospettiva, precede la 
pianificazione vera e propria. Consiste infatti in uno studio 
preliminare sulle condizioni operative generali del sistema 
economico-sociale entro il quale l azienda opera. Questa prima 
fase del processo di pianificazione serve a creare i presupposti 
dell azione all interno dell azienda, sulla base delle segnalazioni 
offerte dall ambiente e che il sistema aziendale (16) (17) deve 
essere pronto a recepire. Ha dunque una funzione delicata e 
                                                 
(
14
) Paradigma della pianificazione strategica Ł l imprevedibilit : in una situazione 
imprevedibile la tentazione di non fare previsioni a lungo termine deve essere compensata 
dallo sforzo di fare molte previsioni. Cfr. Martini P. (2007), Il business plan: pratica di 
redazione e applicazione, Esselibri, Napoli, pag. 11. 
(
15
) La pianificazione operativa si identifica quindi nell individuazione e nella 
descrizione delle azioni, e delle relative responsabilit , volte al conseguimento degli 
obiettivi strategici attraverso l applicazione delle scelte precedentemente individuate. Cfr. 
Martini P. (2007), Il business plan: pratica di redazione e applicazione, Esselibri, Napoli, 
pp. 13-14. 
(
16
) Nell approccio sistemico, il comportamento di ogni elemento viene analizzato 
considerando la rete di interazioni tra l elemento stesso e tutti gli altri componenti del 
sistema, rispetto a quello analitico, in cui parte di questa rete viene analizzata isolatamente. 
Cfr. Amigoni F. (1979), I sistemi di controllo direzionale, GIUFFR¨ EDITORE, Milano, 
pag. 3. 
(
17
) Il sistema aziendale Ł inserito in un sistema di ordine superiore: l ambiente, da 
cui riceve una serie di input, sotto forma di fattori produttivi, e al quale cede i suoi output, i 
prodotti (beni o servizi). Cfr. Di Carlo E. (2008), I gruppi aziendali tra economia e diritto, 
Aracne Editrice, Roma, pag. 186.    
 17 
riveste particolare importanza ai fini delle decisioni che verranno 
prese e delle operazioni che ad esse seguiranno all interno del 
sistema d azienda. 
La seconda fase del processo di pianificazione aziendale 
consiste nella pianificazione strategica; tale sistema Ł il segno piø 
tangibile della capacit  di utilizzo del sistema informativo 
aziendale, valido supporto per il processo decisionale interno (18). 
Infatti quest ultimo si avvale della pianificazione strategica e, 
conseguentemente, del processo di programmazione e controllo 
per formulare le decisioni e successivamente per tradurle in 
azioni, nonchØ per ponderare opportunamente le variabili interne 
ed esterne che influenzano ogni decisione. La pianificazione 
strategica (19) viene intesa come il risultato dell esame di possibili 
comportamenti alternativi nell ottica di un continuo sforzo ad 
assumere una posizione attiva nei confronti sia dell ambiente 
esterno, che della propria situazione interna, di innovare, di 
anticipare e di provocare i cambiamenti (20). Spesso l alta 
                                                 
(
18
) Hax e Majluf ritengono che non si possa parlare di un unico tipo di 
pianificazione, per cui le imprese dovrebbero elaborare, anzichØ il processo di 
pianificazione, dei sistemi di pianificazione a misura della propria cultura, della propria 
struttura interna e delle procedure amministrative. Cfr. Hax, Majful (1987), Direzione 
strategica, Ipsoa, Milano, pp. 7-9. 
(
19
) La pianificazione strategica Ł il processo di definizione degli obiettivi di 
un organizzazione, dei loro cambiamenti nei tempi futuri, delle risorse per raggiungerli e 
delle politiche che devono informare l acquisizione e l allocazione di tali risorse. Cfr. 
Martini P. (2007), Il business plan: pratica di redazione e applicazione, Esselibri, Napoli, 
pag. 11. 
(
20
) Cfr. Alberti G.B. (1992), La dinamica delle decisioni aziendali. Metodi di 
prospezioni e programmazione, GiuffrŁ editore, Milano, pp. 31-38. 
 18 
direzione si avvale anche di organi di staff, esterni all azienda, 
con il compito di fornire supporto e consulenza ad essa nel 
processo decisionale e di pianificazione strategica (21).  
 Il sistema informativo viene quindi presentato come un ciclo 
continuo, con funzioni di produzione di informazioni per il 
processo decisionale interno, di comunicazione di informazioni 
all esterno e di supporto alla pianificazione strategica di lungo 
periodo -intesa come strumento per la realizzazione delle scelte e 
la definizione dei rapporti tra l impresa e l ambiente ( 22)- alla 
programmazione di breve periodo, al controllo ed alla valutazione 
dei risultati, al fine ultimo di ri-alimentare il ciclo di produzione 
con nuove informazioni (23).  
La gestione aziendale che successivamente ne deriva 
costituisce la terza fase, cioŁ quel processo operativo nel quale si 
converte l informazione in decisione e poi in azione. In 
particolare la pianificazione operativa definisce il modo in cui 
l azienda deve operare per il perseguimento degli obiettivi 
generali e particolari, fissati nel quadro delle strategie e delle 
tattiche adottate dall azienda. I risultati conseguiti nelle 
                                                 
(
21
) Infatti per la realizzazione del business plan della  Divina Commedia. L Opera , 
la societ  Nova Ars si Ł avvalsa della collaborazione e della consulenza della Facolt  di 
Economia di Tor vergata. 
(
22
) Cfr. Podest  S. (1971), Introduzione alla pianificazione nell impresa , GiuffrŁ 
editore, Milano, pp. 3-24. 
(
23
) Si veda: Paolone G., D Amico A., Di Clemente A. (2000), Le rilevazioni extra-
contabili, Cacucci Editore, Torino, pp. 18-25. 
 19 
operazioni aziendali vengono poi confrontati con gli obiettivi 
prefissati nel processo di programmazione di budget e danno 
origine a nuove informazioni che ri-alimentano il ciclo 
informativo (24). In altre parole, le nuove informazioni 
permettono di ri-pianificare, nel lungo periodo, e ri-programmare, 
nel breve periodo, l attivit  aziendale in modo consapevole ( 25). Il 
processo di pianificazione ha il compito, dunque, di determinare 
gli obiettivi di lungo periodo, le risorse da impiegare per il loro 
conseguimento, le politiche e le strategie di comportamento da 
seguire per il raggiungimento degli obiettivi (26).  
Pianificazione, programmazione (27) e controllo sono quindi 
sistemi di autoregolazione strettamente legati al subsistema 
                                                 
(
24
) Ad esempio stimolano nuove decisioni diverse dalle precedenti. Cfr. Paolone G., 
D Amico L. (2001), L economia aziendale nei suoi principi parametrici e modelli 
applicativi, G. Giappichelli Editore, Torino, pag. 241. 
(
25
)  Cfr. Bertini U. (1990), Il sistema d azienda:schema d analisi , G. Giappichelli 
Editore, Torino, pp. 116-131. L autore  individua, nell ambito del sistema del management, 
il sottosistema della pianificazione, il sottosistema organizzativo e il sottosistema di 
controllo. Sulla relazione esistente tra pianificazione e controllo egli sottolinea che il 
controllo Ł una funzione connaturata alla vita del sistema-azienda e permette di confrontare i 
dati reali con quelli ipotizzati e rivedere il sistema della pianificazione. Tale sistema 
potrebbe aver creato delle ipotesi errate. Il controllo agisce come elemento di rinnovamento 
del processo di pianificazione per il miglioramento delle condizioni operative del sistema-
azienda. 
(
26
) La fase di definizione degli obiettivi Ł una fase estremamente critica del processo 
di pianificazione, in quanto dovrebbe promuovere quel clima innovativo e creativo che Ł 
una caratteristica della buona pianificazione. ¨ soprattutto in questa fase che il processo di 
pianificazione dovrebbe facilitare una piø chiara visione delle minaccie e opportunit  
dell ambiente circostante. Cfr. Baraldi S., Devecchi C. (1994), I sistemi di pianificazione, 
programmazione e controllo, G. Giappichelli Editore, Torino, pag. 142. 
(
27
) La programmazione consiste nell insieme di decisioni ed azioni idonee ad 
influenzare attivamente la dinamica di un sistema aziendale, orientandolo verso determinati 
fini. Cfr. Borgonovi E. (1996), Principi e sistemi aziendali per le Amministrazioni 
pubbliche, Egea, Milano, pp. 391-392. 
 20 
informativo: da quest ultimo traggono elementi per la loro 
applicazione,  stimolano l operativit  aziendale, determinano 
indicatori di andamenti e risultati e mantengono la memoria dei 
fenomeni aziendali grazie all ausilio di reports. 
Bisogna precisare che le molteplici decisioni aziendali se 
prese giorno per giorno per affrontare e risolvere specifici 
problemi, provocano un allontanamento dei risultati effettivi da 
quelli desiderati. Di conseguenza, appare necessario attuare un 
processo decisionale partendo proprio dall analisi della strategia e 
degli obiettivi per derivarne le decisioni da assumere al 
manifestarsi di specifici problemi e le conseguenti azioni da 
intraprendere. 
 
1.2 Il controllo  
 
L attivit  di controllo ( 28) comporta la verifica che il piano 
sia effettivamente seguito e venga adeguatamente modificato al 
variare delle circostanze. Quando i manager svolgono la funzione 
di controllo (29), cercano di assicurarsi che il piano venga attuato. 
Per un controllo efficace, Ł fondamentale un feedback che segnali 
                                                 
(
28
) Indispensabile strumento di guida nello svolgimento dell attivit  decisionale. Cfr. 
Guzzetti E. (2004), A valle del business plan: cosa bisogna fare dopo aver preparato un 
business plan per renderlo operativo, Franco Angeli, Milano, pag. 17. 
(
29
) Il controllo Ł una funzione che Ł strettamente connaturata alla vita del sistema 
d azienda. Cfr. Bertini U. (1990), Il sistema d azienda:schema d analisi , G. Giappichelli 
Editore, Torino, pag. 128. 
 21 
se le attivit  sono regolari. Nelle organizzazioni piø sofisticate, 
questo feedback Ł fornito da report dettagliati di diverso tipo. Uno 
i questi, che confronta i risultati di budget con quelli effettivi, Ł 
detto report di controllo (performance report). I report di 
controllo suggeriscono dove le attivit  non stanno procedendo nel 
modo previsto e dove alcune parti dell organizzazione potrebbero 
richiedere maggiore attenzione.  
Ogni organizzazione (30) persegue degli obiettivi, intende 
cioŁ realizzare alcune cose; controllare un impresa significa 
quindi guidarla verso gli obiettivi che le sono propri (31). Per 
raggiungere tali obiettivi l organizzazione sviluppa delle strategie 
attraverso un processo denominato formulazione delle strategie. 
 Una strategia (32) Ł sostanzialmente una teoria su come 
conseguire gli obiettivi. La formulazione di una strategia non Ł 
un attivit  sistematica e questo principalmente per due ragioni. In 
primo luogo, le strategie cambiano ogniqualvolta si percepiscano 
                                                 
(
30
) Un organizzazione pu  essere definita come un insieme di persone che 
stabiliscono di cooperare stabilmente, suddividendosi i compiti, per conseguire obiettivi 
comuni ed individuali. Cfr. Anthohy R.N., Hawkings D.F., D.M. Macr , Kenneth A.M. 
(2004), Sistemi di controllo. Analisi economiche per le decisioni aziendali , McGraw-Hill, 
Milano, pag. 213. 
(
31
) Questi obiettivi solitamente sono molteplici e di diversa natura. Cfr. Amigoni F. 
(1995), Misurazioni d azienda. Programmazione e controllo , GiuffrŁ editore, Milano, pag. 
417. 
(
32
) La strategia Ł l arte di utilizzare nel modo migliore i mezzi disponibili per 
raggiungere un determinato scopo. La strategia nell economia di una azienda, Ł quella di 
ricercare e mantenere nel tempo le condizioni di equilibrio rispetto all ambiente di cui Ł 
parte integrante. Cfr. Bruni G. (1990), Contabilit  per l alta direzione. Il processo 
informativo funzionale alle decisioni di governo dell impresa , Etas Libri, Milano, pp. 86-87. 
 22 
nuove opportunit  o nuove minacce al raggiungimento degli 
obiettivi. In secondo luogo, opportunit  e minacce non si 
presentano, o non sono percepite dal management, con cadenza 
regolare. Il processo del controllo direzionale (33) assume come 
assegnati obiettivi e strategie, e si prefigge di favorire l attuazione 
delle strategie di parte dell organizzazione. Formalmente, il 
controllo direzionale (management control) Ł dunque il processo 
attraverso il quale si influenza il comportamento dei membri 
dell organizzazione allo scopo di implementare efficientemente 
ed efficacemente le strategie aziendali (34).  
Le organizzazioni non saprebbero come attuare le strategie se 
non fossero sviluppati specifici pani contenenti i modi ritenuti 
adeguati per implementarli. Questi piani sono costituiti 
essenzialmente di due parti: 
1. una dichiarazione degli obiettivi, cioŁ dei risultati che i 
manager dovrebbero raggiungere per attuare le strategie; 
                                                 
(
33
) Il controllo direzionale Ł il processo mediante il quale i dirigenti si assicurano 
che le risorse sono ottenute ed usate efficacemente ed efficientemente per il raggiungimento 
degli obiettivi dell organizzazione, ove per efficacia ed efficienza si intendono 
rispettivamente le attitudini di un azione a raggiungere l obiettivo desiderato e il rapporto tra 
il risultato dell azione stessa e le risorse impiegate per realizzarlo. Cfr. Amigoni F. (1979), I 
sistemi di controllo direzionale, GiuffrŁ editore, Milano, pag. 19. 
(
34
) La capacit  di orientare i comportamenti si affida a tutta la strumentazione 
organizzativa. Si orientano i comportamenti attraverso i contratti, le informazioni, i sistemi 
di sanzione e di incentivazione, il budget, il reporting, la definizione delle responsabilit , la 
ricerca di corrispondenza tra capacit  e compiti assegnati,  sistemi di coordinamento, la 
formazione. Cfr. Anthohy R.N., Hawkings D.F., D.M. Macr , Kenneth A.M. (2004), Sistemi 
di controllo. Analisi economiche per le decisioni aziendali , McGraw-Hill, Milano, pag. 
211. 
 23 
2. le risorse necessarie per conseguire questi obiettivi (35). 
¨ dunque parte integrante del controllo direzionale anche la 
cosiddetta attivit  di pianificazione strategica o planning (36): 
decidere che cosa fare (quali piani porre in atto) per implementare 
le strategie. Pu  sorprendere che anche l attivit  di pianificazione 
rientri nell ambito del controllo. ¨ infatti naturale ritenere che il 
controllo debba occuparsi di risultati consuntivi (e del loro 
confronto con valori programmati) e non invece essere di 
supporto anche nella scelta di futuri corsi d azione. Lo schema 
concettuale rimane per  lo stesso, anche se in relazione alla 
pianificazione si parla di controllo anticipatorio o proattivo e non 
di controllo consuntivo (37). Controllo anticipatorio significa 
confrontare i risultati di un corso d azione ipotizzato con i 
risultati desiderati. Non sempre comunque i manager cercano di 
raggiungere i risultati nel rispetto di tutte le azioni indicate nel 
                                                 
(
35
) I termini scopo e obiettivo sono spesso usati come sinonimi. In questo contesto 
utilizzeremo  scopo  per indicare obiettivi di lungo periodo, di ampia portata, solitamente 
non quantitativi e relativi all organizzazione nel suo complesso. Con  obiettivo  si intende 
invece traguardi piø specifici, con un orizzonte temporale limitato, spesso quantitativi e 
relativi a singole unit  organizzative. Cfr. Anthohy R.N., Hawkings D.F., D.M. Macr , 
Kenneth A.M. (2004), Sistemi di controllo. Analisi economiche per le decisioni aziendali, 
McGraw-Hill, Milano, pag. 212. 
(
36
) Il processo di controllo direzionale ha lo scopo di rendere possibile il 
raggiungimento degli obiettivi pianificati nel modo piø efficace ed efficiente possibile, 
nell ambito degli obiettivi dati. Esso richiede, anche, che vengano prese decisioni in merito a 
ci  che si deve fare in futuro, ed Ł per questo che la pianificazione strategica Ł parte 
integrante del controllo direzionale. Cfr.  Delli Quadri E.C. (1999), Il business plan. 
Metodologia di realizzazione, Franco Angeli, Milano, pag. 80. 
(
37
) Il controllo a consuntivo si ha quando i risultati finali si sono gi  manifestati. Cfr. 
Brusa L. (2000), Sistemi manageriali di programmazione e controllo, GiuffrŁ Editore, 
Milano, pag.14.