Introduzione
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I
INTRODUZIONE
Il seguente lavoro rappresenta uno studio inerente all’ambito strategico
dell’impresa, in particolare alla parte relativa al rapporto tra impresa e ambiente di
riferimento o strategico. Quest’ultimo si compone di tutti quegli elementi che
interagiscono con l’impresa e che la possono influenzare a vario titolo. Se in
passato l’ambiente strategico si identificava con il solo sistema competitivo, oggi
tale perimetro risulta essere stretto per un’impresa che vuole concorrere nel
mercato. Oggi assumono sempre più rilevanza anche gli aspetti sociali in cui
l’impresa è immersa ed a cui deve rispondere in maniera responsabile. In
particolare l’ambiente naturale, la morale e l’etica rappresentano temi che vanno
presi in considerazione nella conduzione degli affari per evitare possibili minacce
a seguito di disattenzioni nei loro riguardi, ma allo stesso tempo possono offrire
opportunità per le imprese che dedicano loro le giuste considerazioni.
Gli aspetti sociali hanno assunto rilevanza a seguito del manifestarsi di
fenomeni negativi come il crescente divario tra ricchi e poveri a seguito della
globalizzazione, i disastri ecologici e i rischi per la sopravvivenza del pianeta,
l’assenza di pari opportunità sul lavoro, gli infortuni e i decessi in ambito
lavorativo, lo sfruttamento del lavoro minorile, le crisi finanziarie e gli scandali
aziendali.
L’obiettivo del seguente lavoro è di mostrare la rilevanza degli aspetti
sociali per la competitività e la sopravvivenza dell’impresa. Per questo verranno
presi in considerazione diversi aspetti. In primo luogo, gli studi relativi
all’ambiente di riferimento dell’impresa. In secondo luogo, il concetto di
responsabilità sociale a cui ogni impresa dovrebbe aderire per avere una condotta
in linea con quanto richiesto dalla società. In terzo luogo, il bilancio sociale che
rappresenta uno strumento di recente diffusione, utile per rapportarsi con gli
stakeholder sociali. Infine, la matrice di frequenza media che rappresenta uno
strumento adatto per far comprendere all’impresa la posizione del proprio bilancio
sociale rispetto a quello delle altre imprese e concorrenti relativamente a un
determinato stakeholder.
Lo studio si articola in quattro capitoli, il primo prende in considerazione
l’ambiente di riferimento dell’impresa, di cui diversi autori hanno trattato nei loro
Introduzione
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II
studi e dei quali verranno considerati Freeman con la sua teoria degli stakeholder
1
e Coda col suo concetto della formula imprenditoriale
2
. I due autori verranno
analizzati tenendo in considerazione le differenti prospettive di analisi relative
all’ambiente di riferimento dell’impresa, di cui la formula imprenditoriale si
caratterizza per una suddivisione tra sistema competitivo e sistema sociale mentre
la teoria degli stakeholder non ha una vera e propria suddivisione degli
stakeholder ma viene rimarcata l’enfasi sugli obiettivi, interessi e rilevanza di ogni
singolo portatore di interesse. Non si vuole assolutamente mettere a confronto le
due teorie perché pur trattando dello stesso fenomeno presentano prospettive
differenti. In altri termini vedono l’ambiente di riferimento dell’impresa sotto
diverse angolature, la cui preferenza di una rispetto all’altra comporterebbe solo
una minore visione e comprensione del fenomeno in oggetto.
Il secondo capitolo analizza il concetto di responsabilità sociale d’impresa,
che a livello generale può essere definito come la capacità di gestire un
determinato business in modo da controllare e possibilmente migliorare gli effetti
sociali e ambientali dell’attività d’impresa. Il presente capitolo analizza
l’evoluzione della responsabilità sociale a livello nazionale, europeo e
internazionale. Vengono poi considerate le sottoresponsabilità che compongono la
piramide della responsabilità sociale di impresa che sono, partendo dalla base, le
responsabilità economiche, legali, etiche e filantropiche. Viene analizzata anche la
relazione tra la responsabilità sociale d’impresa e la teoria degli stakeholder e in
particolare vengono messi in evidenza i punti in comune e le loro differenze.
Infine, verranno esaminati i vantaggi che la responsabilità sociale d’impresa
comporta per l’azienda che svolge le proprie attività in maniera socialmente
responsabile.
Il terzo capitolo analizza il bilancio sociale, uno strumento utile per
relazionarsi con gli stakeholder sociali. Al suo interno vengono ricomprese tutte le
politiche sociali intraprese dall’impresa, le attività svolte e i risultati ottenuti in
ambito sociale. Questo capitolo parte dalla definizione del bilancio sociale: “il
complesso dei documenti contabili e non, che ha come scopo di offrire
informazioni quali-quantitative sulle operazioni svolte dall’impresa per effetto
1
Freeman R. E., Rusconi G. e Dorigatti M., Teoria degli stakehoder, Milano, FrancoAngeli, 2007.
2
Coda V., L’orientamento strategico dell’impresa, Torino, Utet, 1995, pagg. 72-73.
Introduzione
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III
delle finalità sociali che si è assunta”. Successivamente analizza diversi aspetti del
bilancio sociale, uno dei quali è costituito dall’evoluzione dottrinale dello stesso
bilancio, in cui si considerano gli studi e gli eventi più rilevanti per il bilancio
sociale nonché gli scontri più significativi tra diversi studiosi che si sono occupati
del documento in questione. Un ulteriore aspetto di questo bilancio considera
l’evoluzione della rendicontazione sociale, in cui vengono considerate le tappe più
importanti che hanno portato alla sua introduzione all’interno delle organizzazioni
e al suo sviluppo. L’analisi viene effettuata valutando l’evoluzione nei singoli stati
considerati protagonisti nello sviluppo del documento. Un altro aspetto preso in
considerazione evidenzia le fasi più significative della rendicontazione sociale per
realizzare un documento che riporti agli stakeholder le informazioni di loro
interesse. Un ulteriore aspetto preso in considerazione dal terzo capitolo analizza
le finalità per cui viene redatto il bilancio sociale. Infine, vengono analizzate le
metodologie di rendicontazione più utilizzate, le quali vengono realizzate da
appositi enti spesso non profit il cui intento è di realizzare un bilancio sociale che
riporti le politiche, le attività e i risultati sociali realizzati dall’impresa in maniera
corretta, veritiera e nell’interesse degli stakeholder sociali.
Concludendo, il quarto capitolo comprende un’indagine empirica condotta
sui bilanci sociali di trentatre imprese appartenenti a undici differenti settori.
L’indagine si basa sull’analisi della frequenza delle parole chiave che richiamano
gli stakeholder presi in considerazione nel bilancio sociale e, attraverso l’impiego
della matrice di frequenza, si delinea la posizione di una determinata impresa nei
confronti di uno stakeholder relativamente alla posizione assunta dalle altre
imprese e concorrenti.
Capitolo 1 – L’ambiente di riferimento e la teoria degli stakeholder
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1
1. L’AMBIENTE DI RIFERIMENTO E LA TEORIA DEGLI
STAKEHOLDER
1.1 L’ambiente di riferimento delle imprese
L’ambiente di un’impresa è costituito da tutte quelle variabili esterne che
ne influenzano le decisioni e i risultati
1
. Data la rilevanza riconosciuta in ambito
strategico ai fattori ambientali in generale, è del tutto naturale la progressiva
evoluzione delle teorie e degli strumenti, impiegati da manager e imprese con
l’obiettivo di incrementarne l’analisi per migliorare la definizione della strategia e
il conseguimento degli obiettivi. Tale importanza riconosciuta all’ambiente in
ambito strategico, risale a oltre duemila anni fa all’interno dell’opera scritta da
Sun Tzu “L’arte della guerra
2
”. Sebbene il campo di applicazione a cui fa
riferimento l’opera sia la strategia militare, l’ambiente assume un’importanza
univoca in sede strategica a prescindere dall’ambito di applicazione.
L’analisi ambientale ha generato diverse prospettive di studio, ognuna con
caratteristiche proprie e con una sua singolare validità, difficile stabilire a priori
quella più efficace, ma è certo che devono essere impiegate in base alle esigenze
richieste dal caso. Per esempio alcune prevedono una suddivisione dell’ambiente
in sistema competitivo e sistema degli interlocutori sociali. Altri, invece,
evidenziano gli interessi degli elementi del sistema ambiente con cui l’impresa
interagisce, come la teoria degli stakeholder.
Con riferimento alla suddivisione dell’ambiente in sistema competitivo e
sistema degli interlocutori sociali, l’analisi parte dalla riflessione sulla complessità
del rapporto tra impresa e ambiente. Infatti, la relazione mostra un continuo
scambio di risorse e informazioni tra i due elementi e una reciproca influenza, che
pone in risalto il diverso approccio intrapreso dalle imprese. In particolar modo,
molte imprese assumeranno un comportamento adattivo, che può essere
ulteriormente scomposto in altri comportamenti: passivo, reattivo e anticipatorio.
Il primo consiste nell’adattarsi all’ambiente in funzione dell’andamento presente;
1
Grant R. M., L’analisi strategica per le decisioni aziendali, Bologna, il Mulino, 1999, pag. 74.
2
Perciò – Se non conosci i piani dei sovrani vicini, non puoi stringere alleanze con loro. Se non conosci la
forma delle montagne e delle foreste, dei burroni e delle gole, delle paludi e degli acquitrini, non puoi
mobilitare l’esercito. Se non ricorri alle guide locali, non puoi sfruttare il vantaggio del terreno. Sun Tzu,
L’arte della guerra, traduzione a cura del gruppo Denma, Milano, Oscar Mondadori, 2009, pag. 29.
Capitolo 1 – L’ambiente di riferimento e la teoria degli stakeholder
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il secondo presuppone un atteggiamento reattivo in cui le imprese cercano di
influenzare e contrastare l’ambiente; infine, il comportamento anticipatorio
presume un orientamento verso la comprensione e anticipazione degli andamenti
futuri dell’ambiente. Alcune imprese invece, intraprenderanno comportamenti
innovativi che portano cambiamenti radicali all’interno del contesto ambientale,
come, i mutamenti nelle regole del gioco competitivo, i cambiamenti dei rapporti
con particolari categorie di interlocutori sociali, l’avvio di settori nuovi, la messa
in discussione delle regole e perfino delle teorie o modelli che fino a quel
momento venivano considerate alla stregua di verità assolute
3
.
L’ambiente in questa prospettiva viene visto come un sistema composto da
un insieme di sottosistemi che si pongono più o meno in relazione l’uno con
l’altro (mercato del lavoro, mercato finanziario, mercato monetario, mercati di
vendita dei prodotti, mercato di acquisto dei fattori produttivi, tecnologie,
ordinamento tributario, ordinamento sindacale ecc.). Il suddetto sistema è
immerso nel più ampio macrosistema economico, sociale, politico, demografico e
culturale di un dato Paese (figura 1).
3
In proposito è possibile citare il modello della catena del valore di Porter (trattata in Porter M. E., Il
vantaggio competitivo, Milano, Edizioni comunità, 1987) in cui il sistema del valore creato è dato dalla
somma delle catene del valore delle imprese coinvolte nella realizzazione di un prodotto. Le suddette catene
hanno perso di rilevanza a vantaggio delle attività che le compongono, in seguito all’avvento delle tecnologie
dell’information and comunication tecnology, che consentono di stabilire forti legami tra le differenti attività,
anche a distanza. Invernizzi G., Strategia e politica aziendale: testi, Milano, McGraw-hill, 2004, pagg. 131-
147. Norman R., Ridisegnare l’impresa quando la mappa cambia, Milano, Etas, 2002.
Capitolo 1 – L’ambiente di riferimento e la teoria degli stakeholder
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3
Figura 1: Macroambiente e sistemi rilevanti per l’impresa.
L’impresa non interagisce indiscriminatamente con tutti gli elementi del
sistema ambientale, ma solo con un numero rilevante di essi. In particolar modo è
possibile effettuare una suddivisione in due gruppi. Il primo è composto
dall’insieme degli attori del sistema competitivo, mentre il secondo e
rappresentato dagli interlocutori sociali portatori di interessi e attese. Il sistema
competitivo è composto dalle cinque forze competitive elaborate da Porter
4
: i
concorrenti, i produttori di prodotti sostitutivi, i potenziali entranti, i clienti e i
fornitori. Le forze competitive stabiliscono rapporti tra loro che possono essere di
rivalità o collaborazione tra i concorrenti, di forza contrattuale e integrazione tra i
clienti e i fornitori, rapporti di sostituzione con i prodotti sostitutivi, barriere in
entrata e in uscita rispettivamente nella e dall’arena competitiva. Il sistema
competitivo rappresenta la parte operativa - economica dell’ambiente di
un’impresa e comprende tutte quelle imprese che a vario titolo assolvono un ruolo
nel settore di riferimento, lo spazio del sistema competitivo può essere più o meno
4
Porter M. E., Competitive Strategy. Tecnique for Analysing Idustries and Competition, New York, London,
The Free Press, 1980 (traduzione it.: La strategia competitiva. Analisi per le decisioni, Bologna, Compositori,
1982).
Capitolo 1 – L’ambiente di riferimento e la teoria degli stakeholder
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ampio in funzione del numero di imprese interessate, dell’intensità delle relazioni
delle diverse forze competitive e da fenomeni di internalizzazione ed
esternalizzazione delle fasi del processo produttivo.
Il sistema sociale rappresenta gli interlocutori
5
che presentano aspettative e
attese nei confronti dell’impresa e a vario titolo portano all’impresa risorse,
consensi e legittimazione, tutti elementi necessari per consentire all’impresa di
sopravvivere. Gli interlocutori sociali sono rappresentati da: managers, lavoratori,
sindacati, rappresentanti politici, finanziatori, collettività locale ecc., ed hanno il
potere di influire in vario modo sulla vita dell’impresa.
L’impresa in questa prospettiva deve dare risposte all’ambiente di
riferimento attraverso l’elaborazione della formula imprenditoriale. In particolare,
al sistema competitivo l’azienda presenterà un sistema di prodotto che comprende
i caratteri materiali del prodotto, gli elementi immateriali a esso connessi, il
servizio connesso al prodotto e le condizioni più strettamente economiche dello
scambio. Attraverso tale offerta l’impresa cercherà di influire sul sistema
competitivo o almeno di ritagliarsi uno spazio operativo, a sua volta dal sistema
competitivo otterrà delle informazioni che influenzeranno il suo operato futuro.
Per quanto riguarda il sistema degli interlocutori sociali, l’impresa presenta
una proposta progettuale in maniera implicita o variamente esplicita. Se tale
progetto si mostra congruente alle aspettative e attese degli interlocutori sociali
allora essi si aggregheranno all’azienda, portando legittimazione, risorse e
consensi
6
.
Nel complesso rapporto tra impresa e ambiente, è evidente come l’azienda
deve rispondere contemporaneamente alle attese che derivano dal sistema
competitivo e dal sistema degli interlocutori sociali. In altri termini l’impresa deve
generare un’offerta competitiva nel mercato con le risorse che riesce ad attrarre
fornendo adeguate prospettive di ricompensa agli interlocutori sociali. Per
concludere, se l’impresa riesce a soddisfare le esigenze sociali e le esigenze che
derivano dal mercato, allora potrà sopravvivere e generare un’elevata redditività
di lungo periodo attivando un circolo virtuoso, viceversa se soddisfa solo le attese
sociali non potrà più operare in condizioni di economicità e di conseguenza non
5
Coda V., L’orientamento strategico dell’impresa, Torino, Utet, 1995, pag. 72.
6
Invernizzi G., Strategia e politica aziendale: testi, Milano, McGraw-Hill, 2004, pag. 54.
Capitolo 1 – L’ambiente di riferimento e la teoria degli stakeholder
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potrà rinnovare l’offerta e in seguito non riuscirà neanche a soddisfare le attese
sociali. Se invece soddisfa solo le attese che derivano dal mercato, prima o poi
non riceverà più le risorse e i consensi che gli occorrono per essere competitiva
nel mercato e anche se nel breve periodo potrà ottenere soddisfacenti livelli di
redditività, nel lungo termine difficilmente riuscirà a sopravvivere
7
.
1.2 Il rapporto impresa-ambiente
L’ambiente in ambito strategico rappresenta un aspetto e un elemento
cruciale nella definizione di una strategia, di conseguenza, durante la sua analisi è
fondamentale distinguere ciò che è di fondamentale importanza da ciò che è
importante. Se tale distinzione prima poteva essere netta e riferita al sistema
competitivo, oggi diventa più complesso stabilire quali sono i fattori d’importanza
vitale. Premesso che gli elementi del sistema competitivo mantengono sempre
inalterata la loro importanza, altri fattori oggi giocano un ruolo cruciale per la
sopravvivenza dell’impresa e la sua efficacia. Tali fattori spesso derivano dal
sistema degli interlocutori sociali che, come elementi dell’ambiente,
contribuiscono a influenzare l’impresa.
L’influenza esercitata dall’ambiente sulle imprese, può essere ricondotta a
due modalità: il bisogno di ottenere informazioni dall’ambiente e il bisogno di
assicurarsi risorse dall’ambiente. Con riferimento alla prima modalità le esigenze
informative dell’impresa sono commisurate all’incertezza ambientale che può
essere definita come la scarsità di informazioni a disposizione dei manager
necessarie per prevedere i cambiamenti ambientali. Le dimensioni che definiscono
l’incertezza ambientale sono: la semplicità o complessità e la stabilità o instabilità.
La prima dimensione fa riferimento all’eterogeneità o al numero di
elementi esterni che influenzano l’impresa o le sue attività. Se il numero di
elementi con cui l’azienda interagisce è limitato a pochi, allora l’azienda
presenterà un’incertezza minore e un ambiente di riferimento semplice. Viceversa
se l’impresa è influenzata da un numero consistente di elementi ambientali, allora
l’incertezza sarà maggiore.
7
Coda V., L’orientamento strategico dell’impresa, Torino, Utet, 1995, pagg. 11-21.
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