Il bilancio sociale. Processi di integrazione lavorativa e costruzione della cultura organizzativa

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alle imprese un cambiamento culturale, un cambiamento cioè 
degli assunti e dei valori fondamentali che ne orientano le scelte. 
La direzione di questo cambiamento può essere tradotta in una 
locuzione: responsabilità sociale, dal latino responsare, cioè 
rispondere.  
La risposta alle attese dei propri dipendenti, in primo luogo, è 
la fonte di una sempre crescente integrazione lavorativa e, di 
conseguenza, della diffusione di una cultura socialmente 
responsabile all’interno delle organizzazioni. Ecco perché 
l’approccio culturale allo studio delle organizzazioni è il più 
appropriato quando si parla di responsabilità sociale.  
Gli studi di management sulla responsabilità sociale si 
possono indirettamente far risalire agli anni venti, con la scuola 
delle Relazioni Umane, che ha sottolineato l’importanza dei 
fattori intangibili sul rendimento dei lavoratori, cioè tutti quegli 
incentivi non economici, dalle condizioni di lavoro alla 
possibilità di costruire relazioni sociali, che aumentano la 
prestazioni lavorative e l’integrazione lavorativa. Questi studi 
hanno messo in risalto la dimensione informale e soggettiva 
delle organizzazioni, che si costruisce sulla base di percezioni, 
relazioni e attribuzioni di senso. Weick, negli anni settanta, è 
colui che descrive in modo più dettagliato come le persone diano 
un senso a ciò che vivono, attraverso i processi di sensemaking. 
E’ solo attribuendo senso, e cioè dando valore alla realtà, che è 
possibile costruire una cultura comune, sulla base di esperienze 
condivise. Schein, Gagliardi, Abravanel, e altri scienziati 
dell’organizzazione, fra gli anni settanta e ottanta, hanno dato 
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una definizione precisa di cultura e ne hanno descritto i processi 
di costruzione  
Il bilancio sociale è «un rapporto che l’impresa realizza, dopo 
aver effettuato la valutazione in termini quantitativi e qualitativi 
di una serie di indicatori scelti, attraverso il quale rendiconta ai 
vari portatori di interesse se e come abbia raggiunto determinati 
obiettivi» (Sartori, 2002, pag. 38-47). Il bilancio sociale è quindi, 
uno strumento di comunicazione trasparente degli investimenti 
previsti nei confronti della gestione delle risorse umane, del 
rapporto con i fornitori, con gli azionisti, la società civile e 
l’ambiente. Come tale, il bilancio sociale può diventare un 
supporto fondamentale nella creazione e diffusione di una 
cultura organizzativa socialmente responsabile. Il nodo critico 
risiede nell’uso che viene fatto di questo strumento. L’azienda 
rischia di ridurlo a una semplice strategia di marketing, che 
migliorerebbe l’idea che la società ha dell’impresa e 
dell’imprenditore ma che ne snaturerebbe le finalità. Solo grazie 
a un cambiamento culturale e alla creazione di condivisione 
valoriale interna, è possibile aggirare questo rischio e fare 
dell’impresa un attore realmente sensibile all’impatto sociale 
della sua attività globale.  
Questo elaborato descrive come il nuovo scenario economico 
mondiale e i processi di cambiamento delle organizzazioni le 
abbiano condotte alla necessità di rivolgersi ai loro stakeholder 
in modo responsabile. Ci si propone di studiare questi fenomeni 
dal punto di vista della sociologia economica e 
dell’organizzazione, in particolar modo utilizzando come 
approccio quello culturale. Infine, come punto d’arrivo di questo 
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studio, si tenta di proporre una definizione di responsabilità 
sociale d’impresa, intesa come cultura strategica, e di bilancio 
sociale, come strategia espressiva di questa cultura.   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CAPITOLO I  
 
 L’INFLUENZA DEL CONTESTO 
 
 
1.1 Le imprese si trasformano 
 
  Nell’arco degli ultimi trent’anni, la storia dell’industria ha 
subito una rapida accelerazione, che ha profondamente 
trasformato la sua struttura e i suoi processi organizzativi e, di 
conseguenza, i rapporti che questa intrattiene con i suoi 
interlocutori. L’adozione della teoria sistemica dell’impresa 
porta necessariamente ad analizzarla non come un’entità isolata e 
avulsa da qualunque legame con entità di maggiori o minori 
dimensioni, bensì come uno degli elementi costituenti di un più 
ampio e generale ambiente, che comprende le dimensioni fisica, 
politica, tecnologica, culturale, sociale ed economica. Per questo 
motivo, è errato definire oggi l’impresa soltanto come un’entità 
la cui funzione fondamentale è produrre. Come sostiene 
Williamson, l’impresa è una struttura di governo (governance), 
che deve saper gestire in modo ottimale i rapporti con i suoi 
interlocutori, anche a livello globale. Williamson sostiene che 
per comprendere i costi di transazione, cioè quelli necessari per 
stipulare e gestire trattative, non è sufficiente riferirsi ai caratteri 
del mercato, ma occorre prendere in considerazione anche i 
fattori umani. Ciò comporta, da un lato, il fatto che l’unità 
elementare di analisi non è più il prodotto ma la transazione, 
dall’altro, che è sempre più complesso definire dove finiscano i 
confini dell’impresa. Questi non sono più determinati dalla 
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tecnologia, poiché la stessa tecnologia può servire 
contemporaneamente più imprese. Il valore aggiunto 
dell’impresa non si misura più in base ai beni materiali 
posseduti, ma dalla sua capacità di “stare” in società e rispondere 
alle attese di dipendenti, fornitori, clienti e comunità locali. 
Vediamo più in dettaglio come si sia passati da un sistema 
produttivo in cui l’impresa veniva considerata un’entità a sé 
stante, a uno in cui l’esigenza fondamentale è relazionarsi con i 
suoi interlocutori, tenendo presenti le loro attese e bisogni. 
Nel corso del tempo è cambiato il modo di organizzare il 
lavoro e, di conseguenza, il modo di definire l’impresa. La nuova 
definizione deriva dal fatto che sono aumentati gli interessi in 
gioco e, che l’impresa oggi, è costretta a farsi carico di nuovi 
problemi, che non derivano solo dall’interno, ma dalla società in 
cui sono inserite. 
Nell’impresa moderna, giocano gli interessi di più attori 
diversificati; chi sono questi attori e come hanno acquisito 
importanza? 
 
1.1.a. Dal fordismo all’impresa flessibile 
 
Il filo rosso che aiuta a comprendere i cambiamenti avvenuti 
nelle imprese, a partire dalla fine del XIX secolo ai giorni nostri, 
è il modo di organizzare il lavoro al loro interno. 
Negli Stati uniti d’America, alla fine dell’ottocento, 
l’ingegner Frederick Winslow Taylor fonda la teoria dello 
Scientific Management, che verrà messa in pratica nella fabbrica  
di costruzioni di automobili Ford. Il contesto socio-economico è 
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quello statunitense, con una forte concentrazione industriale, una 
spinta produzione in serie, un afflusso di manodopera 
impreparata, una tenace opposizione ai sindacati che chiedono 
aumenti salariali. Fliegstein (1990), che studia le trasformazioni 
dell’impresa nell’economia americana secondo la prospettiva del 
controllo, definisce questa fase come caratterizzata da una 
concezione produttiva del controllo. Il controllo è l’insieme di 
strategie che i manager e gli imprenditori usano per affrontare le 
sfide che il proprio ambiente offre e, soprattutto, per vincere la 
concorrenza. Secondo questa concezione, i concorrenti si 
vincono stabilizzando i processi produttivi e creando situazioni 
oligopolistiche di prezzo in quel settore. Il fine è quello di far 
crescere l’azienda a tal punto da eliminare il rischio di essere 
coinvolti in una guerra dei prezzi. Come raggiungere questa 
posizione? Attraverso una produzione stabile, affidabile, dai 
costi ridotti e di grandi quantità di merci. La stabilità è 
l’obiettivo finale, che può essere raggiunto grazie al metodo di 
produzione taylor-fordista, i cui principi base sono: separazione 
tra braccio e mente poichè tutto viene deciso dalla direzione e, 
chi produce deve seguire minuziosamente gli ordini di chi 
organizza il lavoro. Gli operai, infatti, non hanno margini di 
autonomia. Ciò richiede e provoca la dequalificazione della 
forza lavoro; in fabbrica non serve avere un mestiere, perché le 
operazioni sono talmente elementari che chiunque è in grado di 
eseguirle. Ciò aggiunge il vantaggio della sostituibilità della 
forza lavoro: l’operaio, essendo semplicemente un’appendice 
della macchina, può venire rimpiazzato da altri in qualsiasi 
momento. Il modo di produrre è standard, si apprende 
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facilmente e in tempi rapidi, infatti, si parla di one best way: 
l’analisi scientifica del lavoro, svolta unicamente dal 
management, rende possibile l’individuazione dell’unico modo 
migliore per eseguire ogni singola operazione nel minor tempo e 
con il minimo sforzo. Grazie a questi studi si può costruire la 
cosiddetta catena di montaggio: un meccanismo che trascina 
ogni cosa e ogni uomo alla velocità dovuta mediante banali 
apparecchiature di convogliamento. Così una miriade di micro-
movimenti individuali rientra in un unico tempo generale 
indipendente dal ritmo dei singoli. (Accornero, 2002). Grazie a 
questo meccanismo si raggiungono: 
- standardizzazione dei prodotti: economici, robusti con pezzi 
intercambiabili e ritrovabili sempre; 
- fattore quantità: la cosa fondamentale non è produrre merci di 
qualità ma una quantità sempre crescente di merci. 
Quale immagine dell’impresa emerge da questi pochi 
elementi? Un’impresa di grandi dimensioni, concepita come uno 
strumento razionale per raggiungere scopi specifici (Bonazzi, 
2002), in cui qualsiasi perturbazione proveniente dall’interno o 
dall’esterno va eliminata. Tutte le funzioni produttive e 
strategiche si risolvono all’interno (integrazione verticale), 
grazie al management, unico attore attivo a livello decisionale e 
di interesse. L’organizzazione è un micro-sistema sociale isolato 
dal resto e autosufficiente. 
Con gli anni sessanta del ventesimo secolo, il modello taylor-
fordista entra in crisi, poiché dalla società e dall’economia si 
presentano nuove esigenze. In Italia, sono vive proteste operaie, 
agitazioni sindacali, e il terrorismo politico, che vuole