Il bilancio sociale negli Enti Locali. Il caso del Comune di Jesolo

Introduzione 
Gli ultimi anni sono stati caratterizzati da notevoli trasformazioni che hanno investito 
vari campi, in particolare l’ambito politico, economico e soprattutto pubblico. 
Riferendosi alla realtà locale, il principale sintomo dello spirito riformatore fa 
riferimento alla figura del cittadino, come principale interlocutore dell’organizzazione 
pubblica. Costui non è più l’individuo che assiste passivamente alle decisioni prese 
dall’Amministrazione Pubblica (AP) subendone gli effetti, ma, al contrario, viene chiamato 
a partecipare attivamente alla vita dell’ente (democrazia partecipativa). Ciò comporta il 
dovere da parte del soggetto pubblico di saper anticipare i bisogni della collettività 
mantenendo un atteggiamento di attenzione costante nella soluzione dei problemi e 
mostrando una forte disponibilità all’ascolto delle esigenze, nella prospettiva di far superare 
la convinzione che le organizzazioni pubbliche siano distanti dal cittadino. 
Ne risulta quindi una forte spinta a monitorare tutte le prestazioni ed i servizi erogati 
sul territorio e alle comunità locali per attuare un progetto di comunicazione permanente, 
cittadino-amministrazione e amministrazione-cittadino. 
E’ in questa situazione che il tema della rendicontazione sociale attrae l’attenzione degli 
enti locali che sperimentano accanto ai documenti tradizionali strumenti di contabilità 
diversi che rendano più trasparenti e comprensibili da parte del destinatario finale i risultati 
raggiunti dall’azienda pubblica. 
L’obiettivo del presente lavoro è di analizzare la portata del Bilancio Sociale con 
riferimento ai Comuni rispetto ad altre autonomie territoriali. 
Il nostro percorso deve partire dalle stesse domande che ciascun amministratore 
politico, direttore generale, dirigente o funzionario di un ente si pone inizialmente: cos’è un 
Bilancio Sociale? In che cosa si differenzia dal tradizionale? A che cosa serve? Chi lo 
realizza? 
A cominciare dal primo capitolo si è cercato di dare progressivamente risposta a tali 
quesiti ponendo le condizioni per verificare che il Bilancio Sociale è il risultato di un 
processo che permette all’Ente di crescere e di valorizzare il rapporto con i propri 
interlocutori, di creare ricchezza ed enfatizzare il valore pubblico della sua attività. 
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Il lavoro di ricerca consta di tre parti principali: due approfondiscono aspetti teorici, 
mentre la terza analizza un caso aziendale.  
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La prima parte esamina, in un quadro generale di riforma, i cambiamenti che hanno 
investito il settore pubblico negli ultimi decenni, e ribadisce la necessità crescente delle 
aziende di sperimentare strumenti di contabilità aggiuntivi con i quali esse possono 
dimostrare la loro efficienza e affidabilità. 
E’ stata anche dedicata una particolare attenzione agli stakeholder ovvero quei soggetti 
che hanno interessi in gioco nell’azienda, e incentrata un’analisi sulle relazioni, di reciproca 
influenza, tra l’azienda e i suoi destinatari. Solo attraverso il coinvolgimento di tutti i 
portatori di interessi dell’azienda è possibile riscontrare un miglioramento nelle relazioni e 
nella qualità sociale. 
Tre sono i capitoli che compongono la seconda parte dell’elaborato e riguardano le 
origini del Bilancio Sociale negli Enti Locali, dove sono presentate le linee guida GBS 
(capitolo 2); la costruzione del documento (capitolo 3) e nel capitolo quarto si analizzano le 
modalità per cui è stato realizzato, ossia come strumento di garanzia della socialità pubblica, 
come strumento di governance, come miglioramento delle capacità strategico-organizzative e 
come occasione per un recupero di significato del lavoro pubblico. 
Nel capitolo secondo il modello GBS da cui siamo partiti è utile per capire come il 
bilancio si deve articolare, ma chiaramente deve essere riadattato per il settore pubblico, 
dove si dovranno enunciare identità dell’ente, valori di riferimento e situazione economico-
finanziaria (grazie alla connessione con gli altri documenti contabili che devono essere 
redatti).  
Ma il punto fondamentale è la definizione del valore aggiunto, un termine e un 
concetto che non fanno parte della tradizione amministrativa pubblica. In riferimento si è 
cercato di dare un significato a questa espressione, ponendola in collegamento con le 
attività che vengono poste in essere per soddisfare i bisogni dei cittadini.  
Nel terzo capitolo si può comprendere come il punto nodale che porta alla 
realizzazione del documento è da ricercare nella logica d’elaborazione dello stesso, 
rappresentato da quella “catena di senso”, come asserisce qualche autore, che avvia il 
processo di rendicontazione. Anche se viene più volte affermato che l’ente ha 
discrezionalità nella scelta delle modalità di rendicontazione: nei settori da scegliere e negli 
stakeholder da considerare. 
L’ultima parte dell’elaborato dedica una necessaria osservazione al contesto empirico 
rappresentato dal nostro Paese, che ha indotto, tuttavia, a prendere atto della ancora 
primitiva diffusione dello strumento.  
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Ma nonostante questo, il capitolo quinto, riporta l’analisi di un’esperienza “sul campo” 
significativa in tema di Bilancio Sociale, prendendo in esame un ente locale di medie 
dimensioni qual è il Comune di Jesolo. 
Viene spiegato, infatti, in che modo esso ha saputo mettersi in gioco, intraprendere una 
strada “innovativa” di autovalutazione del proprio operato, a partire dalla redazione interna 
come punto di forza dell’amministrazione. 
Riguardo al caso esaminato s’illustra il processo che ha portato alla redazione del 
Bilancio Sociale, si approfondiscono le caratteristiche e i tratti distintivi del documento e i 
risultati raggiunti dall’ente. 
 
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CAPITOLO 1:  
LA RENDICONTAZIONE NELLE AMMINISTRAZIONI PUBBLICHE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.1 I processi di riforma del settore pubblico 
I principali paesi ad economia avanzata sono stati interessati negli ultimi decenni da 
profondi processi di riforma del settore statale, e più in generale dalla ricerca di nuovi 
equilibri tra iniziativa pubblica e privata per il miglioramento del benessere dei cittadini. 
E’ possibile individuare, pur nella diversità degli approcci e con disallineamenti 
temporali da un territorio all’altro, una prima fase di trasformazione, riconducibile al 
cosiddetto New Public Management. Non esiste in letteratura una definizione sul 
significato e contenuto dell’espressione NMP sopra citata, che di volta in volta, è impiegata 
sia per designare genericamente processi di “modernizzazione delle AP” che per indicare 
specifici approcci di riforma che traggono ispirazione da teorie e filoni di studio diversi 
(Marcon, 1999).  
I paesi anglosassoni (Regno Unito, Australia, Nuova Zelanda e Stati Uniti) sono stati i 
primi ad intraprendere la via del cambiamento, mentre l’Italia ha avviato il cosiddetto 
processo di “aziendalizzazione” delle AP (Anselmi 1995:2ss; Marcon 1999; Borgonovi 
1996) all’inizio degli anni ‘90. Tale evoluzione si è concretizzata in una serie di mutamenti 
(tabella 1.1) che hanno coinvolto tutti i livelli di governo della variegata tipologia di enti 
pubblici, ispirandosi ad una valorizzazione del loro aspetto “aziendale”, ad una 
riconsiderazione delle problematiche di rilevazione, organizzazione, gestione degli stessi e al 
graduale inserimento di logiche competitive nel settore pubblico. 
“Il fil rouge” di questi cambiamenti è la definizione di un processo e di canali, atti a 
rendere partecipi i cittadini alla vita amministrativa degli enti, vale a dire a ricevere risposta 
alle questioni da loro poste.  
L’avvio delle riforme è stato segnato dalla legge n. 142/1990 sull’ordinamento delle 
autonomie locali (ora diventato D.Lgs. n. 267/2000, Testo Unico delle leggi 
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sull’ordinamento degli enti locali) dove è ribadito il diritto dei cittadini di accedere, in 
generale, alle informazioni di cui è in possesso l’amministrazione, che può essere esercitato 
sia individualmente sia in associazione secondo le modalità dettate dal regolamento.  
Questa norma apre la strada ad un rapporto diverso tra amministrazione e cittadino, 
poiché in capo a quest’ultimo si vengono a creare un fascio di diritti nuovi che lo pongono 
come soggetto fortemente “interessato” alla vita dell’amministrazione.  
Sempre nello stesso anno il disegno della riforma dell’ordinamento amministrativo si 
arricchisce di un nuovo tassello, la legge n. 241/1990 ricordata come legge sulla 
trasparenza. Nel capo terzo sono contenute le norme che concernono la partecipazione al 
procedimento amministrativo, con gli obblighi dell’amministrazione a mettere in atto 
comportamenti di garanzia, che salvaguardano la tutela del diritto di essere informati di un 
procedimento e di poter accedere agli atti. Il capo quarto affronta il tema della 
semplificazione amministrativa, e regola istituti come la conferenza dei servizi e 
l’autocertificazione; quindi anche con questa legge è ribadito il medesimo concetto: il 
cittadino deve poter partecipare e conoscere gli atti e i comportamenti che 
l’amministrazione pone in essere e che lo interessano. 
Nel ‘93 con il decreto legislativo n. 29 relativo “alle norme per la razionalizzazione delle 
AP” viene esteso il concetto cardine dei rapporti con il pubblico, infatti, l’art. 11 riprende la 
questione della trasparenza amministrativa, e l’art. 12 istituisce l’Ufficio relazioni con il 
pubblico (URP) come strumento per l’attuazione della legge n. 241. 
 Nel ’97 la legge delega n. 59 ha conferito nuove funzioni e compiti alle regioni e agli 
enti locali al fine di riformare la pubblica amministrazione.  
E’ poi stata attuata la delega nei decreti legislativi n. 80/1998 e n. 286/1999 i cui punti 
fondamentali sono: 
– L’erogazione dei servizi pubblici nazionali e locali con modalità che promuovono il 
miglioramento della qualità e assicurano la tutela degli utenti e la loro partecipazione 
alle inerenti procedure di valutazione e definizione degli standard qualitativi; 
– Il perseguimento degli obiettivi di efficienza, efficacia ed economicità predisponendo 
periodiche verifiche per valutare se i programmi attuati abbiano raggiunto lo scopo; 
– La garanzia dell’imparzialità e della trasparenza dell’azione amministrativa, anche 
attraverso l’istituzione di apposite strutture per l’informazione ai cittadini; 
– L’attività di valutazione e controllo strategico finalizzata a verificare l’effettiva 
valutazione delle scelte contenute nelle direttive e negli altri atti di indirizzo politico. 
 
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