Il Benessere Organizzativo come fondamento per il benessere economico di un'azienda

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1. Approcci manageriali e modelli di GRU 
I lavoratori, o meglio le persone, impiegate in un’organizzazione, necessitano di un 
buon sistema di gestione delle risorse umane al fine di ottenere la massima 
produttività da parte di ogni singolo individuo, tenendo presente i bisogni di 
quest’ultimo. Purtroppo la mancanza di un quadro teorico unitario non permette la 
standardizzazione del problema e di conseguenza non è possibile adottare un’unica  
soluzione per diverse problematiche ponendo dei limiti allo studio sistematico dei 
sistemi di gestione delle risorse umane. 
In ambito organizzativo e manageriale, la gestione delle risorse umane si è affermata 
come pratica d’impresa assumendo sin dall’inizio una caratterizzazione teorica di tipo 
normativo-descrittivo
1
. La gran parte dei contributi della letteratura si presenta come 
un dialogo continuo tra risultati empirici e possibili spiegazioni teoriche. 
 
1. 1 Lo Strategic Human Resource Management  
Nell ambito di un paradigma funzionalista, è possibile identificare correnti di 
approfondimento della gestione delle risorse umane, tra cui il filone dello Strategic 
Human Resource Management (SHRM). La corrente dello SHRM ha concentrato la sua 
attenzione sulla costruzione di un quadro teorico che colleghi le pratiche di gestione 
delle risorse umane con i risultati aziendali.  
La letteratura che rientra nell’ambito dello SHRM è ampia e per consentire una felice 
comprensione è necessario trattare alcuni argomenti che svilupperemo a breve: 
programma “ideologico”, ovvero il richiamo alla legittimazione della SHRM nella 
gestione delle imprese; concetto di sistema di gestione delle risorse umane, ovvero 
quale modalità di aggregazione ha un impatto sui risultati aziendali; rapporto con le 
performance, ovvero le diverse visioni su come lo SHRM impatta sui risultati aziendali.
                                                           
1
 Tichy et al., 1982; Beer et al., 1985
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Il programma “ideologico” 
Uno degli ostacoli allo sviluppo di modelli diversi di gestione delle persone risiede nella 
diffusione di alcune percezioni radicate
1
, frutto di fenomeni simili a quelli identificati 
da McGregor (1960). Gli autori si focalizzano su tre diverse concezioni che di fatto 
ostacolano e limitano lo sviluppo e la diffusione di politiche di gestione in grado di 
incrementare il potenziale delle persone: 
1- Le persone esercitano effort solo se pagate o controllate; 
2- Le persone si comportano in maniera opportunistica nascondendo le loro reali 
preferenze; 
3- Gli obiettivi di manager e lavoratori non possono essere allineati. 
Queste credenze portano a progettare sistemi di lavoro volti a controllare le persone 
portando alla difficile costruzione di modelli basati sul coinvolgimento e 
sull’allineamento delle preferenze di lavoratori, manager ed azionisti. 
O’Reilly e Pfeffer ritengono questo allineamento possibile e lo motivano riportando 
esempi derivati da ricerche empiriche, le quali dimostrano che le imprese più attive 
nello sviluppo di sistemi di lavoro a elevato coinvolgimento (lavoro in team, riduzione 
delle classificazioni formali, aumento della formazione, della sicurezza del personale e 
delle retribuzioni) risultavano godere di un incremento delle vendite per dipendente, 
della produttività e dei profitti, ma anche di una riduzione del turnover
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 in uscita. 
 
 
Il concetto di sistema di gestione delle risorse umane 
La premessa generale degli studi di SHRM è che la natura delle strategie di impresa 
determina la necessità di modificare i modelli di gestione delle risorse umane. Tre 
approcci possibili al rapporto tra sistemi di gestione di risorse umane e strategia sono 
identificati da Delery e Doty (1996): 
1- Approccio universalistico: prevede un dato risultato tramite l’utilizzo di 
determinati strumenti di gestione delle risorse umane. Si tratta quindi della 
visione delle High Performance Work Practices. 
                                                           
1
 O’Reilly e Pfeffer, 2000 
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 Turnover: indicatore determinato dal numero dei lavoratori sostituiti nel corso dell'anno, in rapporto al 
numero totale dei lavoratori di un'azienda (o di una unità produttiva).
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2- Approccio contingente: prevede l’esistenza di una relazione tra caratteristiche 
dell’organizzazione e le singole pratiche di gestione delle risorse umane. 
3- Approccio configurazionista: la relazione tra caratteristiche dell’organizzazione 
e sistemi di gestione delle risorse umane viene collocata all’interno di tipologie 
di sistemi enfatizzando la natura delle relazioni tra sistemi e pratiche di 
gestione. In questo caso l’adattamento richiesto è sia di natura orizzontale, 
ovvero tra componenti del sistema di gestione delle risorse umane, sia di 
natura verticale, il quale comprende l’adattamento tra organizzazione e 
strategia. 
Per la comparazione di questi tre approcci e verificare come influenzano le 
performance, vengono identificate sette pratiche gestionali tradizionalmente 
identificate come strategiche (TAB 1). 
 
Tabella 1 – Pratiche di SHRM
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Il rapporto con le performance 
Le diverse visioni di come lo SHRM impatta sui risultati aziendali, ovvero la relazione 
tra sistema e performance d’impresa sono determinate dal concetto di allineamento 
interno (tra componenti dello stesso sistema) ed esterno (allineamento dei 
componenti del sistema con le strategie). L’allineamento interno vanta due diverse 
strategie empiriche: l’analisi della presenza di correlazioni positive tra elementi  
                                                           
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 Tabella 1,  fonte: Delery e Doty (1996), elaborazione dello studente.
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del sistema, o la creazione di indici additivi di pratiche di gestione, il quale è molto 
diffuso con buoni riscontri empirici. Per quanto concerne l’allineamento esterno invece 
i risultati sono poco significativi. 
Becker e Huselid (1999) riportano i risultati di una ricerca su un campione di più di 
2400 imprese, che ha fatto rilevare una relazione tra sistemi di gestione delle risorse 
umane e performance finanziaria (FIG. 1). 
 
 
FIGURA. 1 - Relazione tra valore di mercato per dipendente e sistemi di gestione delle risorse umane
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L’asse delle ascisse riporta i cambiamenti in quintili del livello di sofisticazione dei 
sistemi di gestione delle risorse umane, mentre l’asse delle ordinate è misurato in 
termini di valore di mercato per dipendente. L’andamento della curva fa emergere un 
diverso effetto della gestione delle risorse umane che sarebbe crescente nelle prime 
fasi, per stabilizzarsi in una fase di sviluppo operativo e riprendere ad avere un impatto 
sulle performance oltre un certo livello di sofisticazione. 
Negli ultimi due quintili sono stati studiati dei casi di imprese che conducevano a 
individuare alcuni elementi di rilievo:  
                                                           
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 The strategic impact of the HR system, Becker e Huselid, 1999
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1) la creazione di una funzione di gestione delle risorse umane che aggiunge valore è 
una parte strategica e richiede una cultura condivisa (FIG. 1.2) : condivisione del top 
management e della linea, comprensione delle competenze critiche, integrazione delle 
competenze nei sistemi, sviluppo del personale, selezione mirata, management delle 
performance, enfasi sul divenire miglior datore di lavoro (a questo proposito vi è un 
riconoscimento molto ambito il cui nome è Top Employers), forte relazione tra 
performance e ricompense monetarie;  
 
 
Figura 1.2 – La relazione tra GRU e valore per gli azionisti
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2) una funzione di gestione delle risorse umane che aggiunge valore è caratterizzata da 
eccellenza operativa, focus sul servizio e riduzione dei costi dei servizi;  
3) richiesti sono anche responsabili che comprendano le implicazioni dei problemi di 
business in termini di capitale umano e che sappiano adattare i sistemi a questi 
problemi. 
Altri due autori prendono in considerazione altre due proprietà che determinano le 
scelte di gestione delle risorse umane: allineamento e flessibilità. Wright e Snell (1998) 
considerano queste ultime come proprietà non ortogonali e quindi complementari. La 
letteratura motiva le differenze considerando le prospettive temporali e gli obiettivi. La 
                                                           
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 Fonte: Becker, Huselid (1998)
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flessibilità è osservabile su archi temporali di medio-lungo termine ed è collegata più 
facilmente a ciò che le imprese dovrebbero fare (almeno in teoria). 
Il modello proposto dai due autori evidenzia sia la flessibilità, sia l’allineamento come 
obiettivi strategici dei sistemi di gestione delle risorse umane efficaci in termini di 
performance aziendale. Il modello mette in relazione molti elementi presenti in due 
grandi aree: Feedback formale di GRU (Gestione delle Risorse Umane) e Infrastruttura 
di partecipazione. La scelta strategica, influenzata dalla Mission prima, e dagli obiettivi 
poi, viene definita in base all’analisi dei punti di forza/debolezza e alle 
opportunità/minacce esterne. La scelta strategica a sua volta agirà sia su skill e 
comportamenti di focus sulla strategia progettati sia su quelli desiderati. 
L’elaborazione di ciò darà vita a pratiche di GRU effettive, skill effettive e 
comportamenti effettivi, i quali influenzeranno la performance d’impresa. 
Le considerazioni si spostano quindi su quali siano le scelte che aumentano la capacità 
di risposta flessibile dei sistemi di GRU declinate a tre livelli: pratiche di GRU, skill e 
comportamenti. La flessibilità porta alla creazione di sistemi che siano malleabili in 
modo da poter applicarli a diversi contesti/posizioni e che consentano soprattutto di 
ottenere feedback sull’efficacia con estrema rapidità. 
 
 
Visione della strategia 
O’Reilly e Pfeffer promuovono una concezione della strategia di tipo “value-based” 
(FIG. 1.3) per la quale l’ elemento critico è caratterizzato dall’allineamento tra valori e 
persone.  
 
Figura 1.3 – Le due visioni della strategia
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 Fonte: Luca Solari, La gestione delle risorse umane – dalle teorie alle persone, 2008