Il <i>diversity management</i> e l'integrazione dei lavoratori immigrati: il caso delle imprese bresciane

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Introduzione  
 
 
Oggigiorno, la diversità della manodopera è una realtà onnipresente nei luoghi di lavoro. Questa 
realtà non è nuova, ma in costante evoluzione. Le differenze possono riguardare sia l‟età, il sesso, la 
professione, la mansione, l‟invalidità, l‟orientamento sessuale, la cultura o ancora l‟orientamento 
associato all‟integrazione delle persone immigrate.  
Una di queste diversità in forte espansione è legata all‟immigrazione. In effetti, oggi l‟Italia, con 
oltre 4 millioni complessivi di cittadini immigrati, rappresenta un paese inserito in un moderno 
contesto di flussi migratori e con un ruolo significativo dell‟immigrazione nell‟economia nazionale. 
Di fatto, nel 2009 gli stranieri rappresentavano l‟ 8,4% delle forze lavoro, senza però considerare i 
disoccupati attuali (con l‟attuale crisi economica, il tasso di disoccupazione degli stranieri si attesta 
al 10% rispetto al 7,2% degli italiani. In Lombardia, 4,3% degli italiani erano disoccupati contro 
10,4% di stranieri). Nello specifico, agli inizi del 2010 la presenza di stranieri in provincia di 
Brescia ammontava a circa 185.000 e cioè al 15,6% della popolazione totale (Valenti, 2010) e come 
vedremo più in dettaglio nel terzo capitolo di questo lavoro, la presenza straniera gioca un 
importante ruolo nel tessuto industriale della provincia.  
Questa breve panoramica del contesto attuale con ripercussione sul mercato del lavoro, porta 
quindi a riflessioni su come gestire, sia al livello organizzativo nonché sindacale la varietà che si sta 
ampliando e che non si può ignorare. Occorre quindi oggi cambiare il modo di pensare affinché 
questa forza lavoro si trasformi in un potenziale, non solo per le singole aziende ma anche per la 
nazione.  
A questo fine, si è elaborato nel 2009 da Assolombarda, Cgil, Cisl e Uil un‟indagine 
sull‟integrazione dei lavoratori immigrati a Milano, che ha evidenziato qualche azienda della 
provincia che, come vedremo, elabora delle buone prassi per l‟integrazione dei lavoratori immigrati.  
Da questo spunto, abbiamo cercato di individuare anche nel tessuto industriale bresciano 
eventuali risultati sull‟integrazione del lavoratore immigrato. Di fatto, la manodopera immigrata è 
diventata strutturale al sistema economico bresciano, non tanto per i numeri legati alla grande 
industria, ma soprattutto per le piccole e medie imprese, oltre che per il settore delle attività 
artigianali. Infatti, l‟immigrazione ha inserito nel bresciano sia nuovi elementi di mondializzazione 
che elementi innovativi di produzione e di consumo collegati proprio inizialmente alle necessità 
delle comunità immigrate per poi essere estesi a tutta la cittadinanza (ibidem, 2010).
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Da queste considerazioni, si è elaborata un‟analisi finalizzata ad individuare delle politiche oltre 
che le azioni che favoriscano il grado d‟integrazione dei lavoratori immigrati nelle imprese 
bresciane. A tal fine, il lavoro si articola sostanzialmente in cinque parti: 
 la prima, mira ad evidenziare i due versanti nella gestione della diversità, ovvero la 
cultura organizzativa e gli schemi soggettivi che gli individui si costruiscono; 
 la seconda parte destinata a presentare le strategie e politiche del diversity management 
focalizza anche la peculiarità del contesto italiano su questo tema; 
 la terza parte è finalizzata a studiare la dinamica delle diversità che costituiscono il 
mercato del lavoro attuale, con maggiore importanza alla diversità immigrata; 
 la quarta parte delinea il ruolo dei sindacati nella tutela del lavoratore immigrato; 
 la quinta parte, riservata all‟analisi empirica, mette in rilievo gli obiettivi oltre che i 
risultati delle interviste rivolte a imprenditori/responsabili del personale di sei imprese 
sottoposte all‟analisi; si è chiesto anche il parere di alcuni operatori sindacali e di qualche 
lavoratore immigrato; 
 infine, nelle conclusioni, dopo aver inquadrato la realtà del contesto in materia di 
diversity management, vengono proposte azioni/interventi per un maggiore sviluppo 
dell‟integrazione dei lavoratori immigrati a Brescia. 
 
Senza entrare nei particolari che saranno ampiamente sviluppati nella parte empirica, possiamo 
già anticipare che contrariamente al modello classico di diversity management nonché la ricerca 
elaborata da Assolombarda, lo scenario della provincia di Brescia evidenzia che non è condizione 
necessaria né sufficiente la dimensione dell‟azienda. Nemmeno la consistenza dei lavoratori in una 
determinata azienda induce a intraprendere eventuali politiche di diversity management. Ciò deriva 
dal fatto che alcuni percepiscono questa diversità come un obbligo, altri vi intravedono 
un‟opportunità su cui è indispensabile lavorare e dedicare tempo.
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I- Il diversity management: due versanti nella gestione della diversità 
 
 
L‟attuazione di un piano strategico di diversity management in un‟organizzazione, trova 
maggiore efficaccia se viene fondato non solo su un make up o una rivisitazione dei sistemi di 
risorse umani in essi incorporati, ma occorre tenere conto anche dei percorsi individuali soggiacenti 
al tema della diversità.  
In effetti, la letteratura considera come principali pilastri per l‟implementazione di adeguate 
politiche di diversity managenement: la cultura organizzativa e l‟individuo che in essa ci “vive”. 
Questo trova il suo fondamento negli schemi sociali, ovvero inerenti al rapporto tra organizzazione 
e individuo. In quanto, si rivelano negli schemi spiragli di apertura verso ciò che non è 
immediatamente riconosciuto come appartenenente e identificante.  
Date queste premesse, veranno quindi appronditi in questo capitolo quelli che rappresentano i 
versanti nella gestione della diversità. Nello specifico, ci focalizzeremo anzittutto sul concetto di 
cultura nell‟organizzazione, sviluppandolo ampiamente nei suoi aspetti, componenti oltre che le 
tipologie che si possono ricavare. Proseguiremmo il nostro filo conduttore con lo studio dell‟Io 
nell‟organizzazione; in particolare ci concentreremmo sulle difficoltà soggettive che gli individui 
sviluppanno nell‟accettazione della diversità. 
 
 
1.1- Cultura organizzativa e diversità 
 
 
Le organizzazioni moderne sono entità complesse, dinamiche e integrate con l‟ambiente. Le 
interdipendenze multiple e le strette connessioni che esistono tra azienda e ambiente di riferimento 
aumentano ulteriormente la complessità relazionale, e di conseguenza impattano sulla cultura 
aziendale. Quest‟ultima in questo caso, deve essere aperta, adattiva e proattiva al cambiamento per 
risultare capace a garantire all‟azienda condizioni di sopravvivenza di lungo periodo (Bodega, 
1999).  
Il concetto di cultura organizzativa non è recente. Spesso i dirigenti d‟impresa hanno cercato di 
“personnalizzare” la loro azienda, caratterizzando così la specificità del loro saper fare ovvero dei
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valori nei confronti delle imprese concorrenti. In effetti, ogni azienda è caratterizzata da norme e 
strutture ma è formata anche da emozioni, valori, percezioni e aspettative, ovvero possiede un 
aspetto psicologico importante che influenza notevolmente l‟andamento dell‟organizzazione stessa, 
aiutandola o ostacolandola nel raggiungimento degli obiettivi stabiliti.  
Alla luce di questa riflessione, si potrebbe dedurre che una cultura organizzativa omogenea 
permette ad un istituto di demacarsi dagli altri presenti sul mercato, questo avviene attraverso una 
situazione dove i menbri di un‟azienda sottoscrivono lo stesso ordine normativo. In altri termini, la 
cultura organizzativa contribuisce a una visione comune di tutti dipendenti che costituiscono questa 
comunità. In effetti, quest‟ultima caratterizzata da ambiente economico e sociale eterogenea, ha 
bisogno di una cooptazione per potere funzionare in modo ottimale. Essa è una variabile essenziale 
per spiegare il vissuto quotidiano e le scelte strategiche realizzate da un gruppo sociale. A questo 
proposito, Schein (in Cifani, 2008) propone il concetto di “assunti fondamentali”, riferendosi a 
risposte apprese che derivano da valori accettati e che si sono rivelate adeguate nel risolvere i 
problemi che l‟azienda incontra lungo il suo cammino. Le organizzazioni tendono ad assumere 
come assunti fondamentali, ovvero come stili di comportamento abituale, soluzioni contingenti che 
vengono riproposte in modo automatico al momento opportuno, come un “dato per scontato”. 
Potrebbero essere presenti contraddizioni e differenze sotto-culturali, come l‟età, l‟anzianità 
aziendale, il sesso, la funzione svolta, ma queste distinzioni doverbbero avere maggiore rilevanza 
per le persone che stanno al di fuori dell‟azienda piuttosto che al suo interno (Bodega, 1999) 
Tuttavia, si nota che questo concetto si repercuote anche all‟interno delle imprese. Infatti, 
l‟organizzazione è spesso considerata come zona di conflitti e di tensioni tra le varie figure 
professionali.  
La cultura organizzativa in concretto può quindi essere definita come un insieme di elementi 
particolari che spiegano le basi di funzionamento di un‟entità specifica. In un certo senso, essa è un 
sotto-gruppo della cultura nazionale e di conseguenza, come visto, un insieme di valori, di miti, di 
riti, di tabou e di pratiche (segni) condivisi dalla maggior parte dei salariati (Durand, Fili, Henaulth, 
2000) 
Già richiamato varie volte nei paragrafi precedenti, i valori sono le preferenze collettive che si 
impongono al gruppo, le credenze essenziali, le norme che definiscono il modo d‟agire e di pensare. 
Più concretamente, formano la filosofia dell‟organizzazione. Esse determinano la sua linea di 
condotta espressa dal regolamneto interno, la descrizione delle mansioni, oltre che il sistema di 
ricompense e di sanzioni adottate. I valori stabiliscono i divieti, i tabou, i margini di libertà che non 
dovrebbero essere oltrepassati.
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I miti sono le leggende, le storie associate al passato dell‟impresa. Servono a rinforzare i valori 
comuni. Possono essere correlati a personnaggi che marcano o che hanno marcato nel passato la 
vita dell‟impresa. Tale è il caso ad esempio del mito del fondatore o padre dell‟impresa, che 
manifesta spesso nella piccola e medie imprese. 
I riti sono delle pratiche che derivano da valori condivise. Il reclutamento, le reunione di lavoro, 
gli incontri, l‟evaluazione del personale sono degli esempi di queste pratiche. Il processo 
d‟assunzione si identifica come un rito d‟iniziazione, di passaggio alla cultura aziendale, seguito dal 
processo di learning. Spesso in questi processi, si nota che le imprese cercano dei candidati 
tecnicamente capaci, ma soprattutto avendo dei valori e delle aspirazioni che corrispondente alla 
cultura locale. Se questa procedura contribuisce all‟integrazione dell‟individuo, essa frena 
comunque lo sviluppo della cultura interna in quanto questa non è contestualizzata e non può 
arrichirsi tramite un rapporto esterno.  
La cultura raggruppa anche i simboli quali l‟indossare un‟uniforme o un badge che permette di 
distinguere i membri dell‟organizzazione da quelli esterni ad essa. Nello specifico, il linguaggio 
risulta come il simbolo più esplicito della cultura. La creazione di un linguagio comune facilita la 
circolazione dell‟informazione, la comunicazione sociale e la prise di decisione. Questo linguaggio 
“unico” si manisfesta non solo da un vocabolario specifico, ma anche per le formulazioni adottate, 
lo stile di comunicazione oltre che i metodi di controllo. 
Collegando queste considerazioni sopra svolte al concetto di diversità in azienda, Cuomo (2007) 
considera lo sviluppo della cultura organizzativa come un punto di partenza per 
un‟implementazione di successo di progetti di diversity management. In altre parole, favorisce 
l‟accoglimento della diversità. 
Numerosi studi internazzionali dimostrano ormai chiaramante come una buona politica di 
gestione della diversità abbia un crescente rilievo, al giorno d‟oggi, nel consentire alle aziende 
l‟ottenimento di business soddisfacenti. Di conseguenza a tal fine viene evidenziata la centralità 
della cultura organizzativa e lo stretto legame cultura/performance aziendale: emerge per ogni 
organizzazione la necessita di favorire al proprio interno lo sviluppo di una cultura il più possibile 
orientata all‟accoglimento delle diversità. La difficoltà sta nel riuscire a comprendere quali sono gli 
elementi che sostengono la performance organizzativa e quali invece possano essere esclusivamente 
frutto di tradizione, di modalità cognitive condivise, ma non per questo necessariamente aggiornate.  
Sempre con riferimento alla diversità, Cuomo fa riferimento ai concetti di culture:“forte” e 
“debole”. La prima preme verso l‟uniformità delle aspettative e di risultati, mentre la seconda 
permette in genere una maggiore esternazione delle identità individuali: se, infatti, l‟organizzazione
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non offre una forte linea guida per i comportamenti da assumere, le persone fanno affidamento alle 
loro identità. Con conseguenza di quest‟ultimo, che i singoli posso mettere in atto le proprie culture.  
La soluzione opportuna per le aziende intenzionate a adottare il diversity management, allora, 
può essere quella di favorire al proprio interno lo sviluppo di una cultura organizzativa il più 
possibile orientata verso la condivisione non nel senso di spingere un‟uniformità dei comportamenti 
e quindi a un appiattimento delle singole specificità, bensì nel senso di creare una forte condivisione 
dei valori essenziali, tra i quali una costante spinta in direzione dell‟accettazione della diversità, e 
dunque una sorta di omogeneità nell‟apertura alla diversità. 
 
Cox (1993) sempre nell‟ottica della diversità, classifica le varie organizzazione in tre tipologie 
culturali: 
 Organizzazione monolitiche  
 Organizzazione pluriculturali 
 Organizzazione multiculturali 
Le organizzazione monolitiche  
 
Sono caratterizzate da un alto grado di omogeneità interna, e composta da individui che per la 
cultura di riferimento appartengono alla classe dominante (ad esempio gli uomini rispetto alle donn 
ecc)  le donne e le minoranze etniche sono rappresente in misura minore che nelle altre cultura 
organizzative: a loro vengono infatti riservati impieghi ai livelli organizzativi di bassa 
specializzazione ovvero le unità operative. Le minoranze entranti devono adattarsi alle norme e alla 
cultura organizzativa esistente, senza potere fare modifiche. E questo avviene perché la stabilità e 
l‟omogeneità sono anzi condizioni necessarie per la sopravivvenza di tale tipologia di 
organizzazione.  
Oggi l‟organizzazione monolitica è poco diffusa, questo dovuto ai numerosi cambiamenti 
demografici, i movimenti femministi e le iniziative di pari opportunità  che hanno portato a 
un‟organizzazione pluriculturale.  
 
Le organizzazioni pluriculturali
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Presentano una maggiore eterogeneità interna, poiché caratterizzata da un ambiente che tende a 
includere persone di background culturali diversi dal gruppo dominante. Inoltre fanno uso di 
politiche di:  
o Assunzione e promozione miranti a dare spazio a persone appartenenti a diversi gruppi 
culturali; con intento unire questi ultimi in una cultura condivisa. 
o Addestramento dei manager sulle questioni legate alla pari opportunità; 
o Revisione dei sistemi di risarcimento al fine di garantire la riduzione delle 
discriminazioni verso le minoranze.  
In confronto alla prima tipologia, si deduce quindi che l‟organizzazione pluriculturale realizza un 
maggiore livello di integrazione strutturale, soprattutto in contesto molto variegato come quello 
attuale. Si ha un miglioramento delle opportunità di lavoro grazie all‟inclusione delle minoranze e si 
genera in loro un forte senso di appartenenza e di identificazione con l‟organizzazione. Tale 
tipologia di organizzazione, che prende suoi origini negli stati uniti, rappresenta la tipica grande 
impresa di questi ultimi anni. In effetti si nota da parte dell imprese oggigiorno solo un 
riconoscimento dell‟esistenza della diversità come fattore che incide ai fini organizzativi inoltre 
questa tipologia di imprese considera la gestione della diversità come un costo supplementare da 
sostenere. Di conseguenza non viene gestita la diversità: non vengono realizzati interventi in esso  
se non nei casi imposti dalla legge (come ad esempio la legge 68  del 1999 sul “diritto al lavoro dei 
disabili”) oppure in caso della disponibiltà di una sola tipologia di forza lavoro come accade questi 
tempi.   
Le organizzazioni multiculturali 
Per Cox le organizzazioni che contengono persone di diversi gruppi culturali sono chiamate 
organizzazioni pluriculturali, mentre considera multiculturali solo quelle che riconoscono e 
valorizzano quella tale diversità. In queste ultime, le risorse umane non appartenenti ai background 
tradizionali sono perfettamente integrate e sono nelle condizioni per esprimere al meglio il proprio 
potenziale. In effetti, tali organizzazioni hanno superato le imperfezioni dell‟organizzazione 
pluriculturale (che attuano strategie unicamente reattive), caraterizzandosi per un alto livello di 
pluralismo, una perfetta integrazione sia della struttura ad ogni livello, sia dei networks informali, 
l‟assenza di pregiudizi e discriminazioni, un maggior livello di identificazione organizzativa e un 
basso livello di conflitti intergruppo grazie a una gestione proattiva delle diversità. 
L‟organizzazione che riesce ad attuare tali condizioni è in grado di creare un ambiente in cui il 
valore della diversità è pienamente realizzato.
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Tuttavia, nonostante i cambiamenti (in vari livelli) avvenuti questi ultimi anni, si nota la 
presenza ancora di alcune imprese pluriculturali (nel senso del termine attribuito da Cox). 
Atteggiamento che potrebbe trovare suo significato da una carrenza di simbiosi tra la cultura interna 
e i soggetti concernenti. 
Di seguito, verrà quindi presentato come affontare strategicamente e progettualmente il tema 
della diversità in organizzazione. Diffati, dimostreremmo quanto l‟attuazione delle politiche di 
diversity management ha senso manageriale se esiste prima di tutto una disponibilità soggettiva ad 
accettare gradi di diversità nella propria cultura. 
 
1.2- Difficoltà soggettiva nell’accettazione della diversità 
 
In un quadro monolitico di cultura aziendale caratterizzato dall‟integrazione, il cambiamento 
culturale secondo Schein, si realizza come un processo a tre stadi (Schein,1968, 1985). Nel primo, 
gli individui (e le organizzazioni) sperimentano uno stadio di disgelo che si manisfesta da una 
forma di presa di coscienza del diverso nasce quindi l‟ambiguità del non conosciuto. Operazione di 
grande rilevanza secondo Schein in quanto porta alla consapevolezza. Nel secondo stadio avviene il 
cambiamento. Quest‟ultimo si manifesta dall‟apprendimento di nuovi comportamenti e relativi 
significati. Il terzo stadio, chiamato di “ricongelamento”, l‟ambiguità è di nuovo negata e il nuovo 
modo di comportarsi, di interpretare diventa internalizzato, in altre parole avviene tutto sommato un 
processo di individuazione, acquisizione, inserimento e condivisione delle culture. In questo 
modello, Schein dimostra quanto il ruolo di leader assume una posizione rilevante nella 
realizzazione del cambiamento. In effetti, Nel considerare l‟unicità della cultura, la funzione 
essenziale di leader è precipuamente quella di gestire il significato del cambiamento nelle 
organizzazioni. (Bodega, 1999). 
Quello che si intende sottolineare è che il cambiamento culturale di un‟organizzazione è 
strettamente legato al cambiamento soggettivo del modo di leggere e interpretare la realtà e quindi 
dalla capacità di rivedere la propria cultura di riferimento come allo stesso tempo potrebbe 
assumere piuttosto una funzione di differenziazione. In ogni caso, qualunque sforzo e tentativo di 
analizzare, cambiare e gestire una cultura richiede l‟isolamento di queste culture distintive (Ibidem, 
1999).