I sistemi PLM per l'impresa digitale

Introduzione 
 
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all’incremento del valore generabile dal proprio core business. Ne consegue 
una progressiva ristrutturazione verso forme organizzative sempre più 
distribuite, nelle quali le attività che costituiscono i processi principali di 
industrializzazione di prodotto/processo e di management del sistema di 
produzione/distribuzione sono realizzate da più partner specializzati che 
collaborano tra loro. La conseguente necessità di controllare i processi 
aziendali che risultano distribuiti lungo la catena del valore ha evidenziato le 
difficoltà di collegare e integrare i supporti informatici adoperati nelle 
diverse fasi della vita del prodotto, esigenza che si è presentata sia nelle 
attività di manufacturing, che di engineering&contracting. Infatti, i numerosi 
supporti informatici alle corrispondenti attività di ingegneria si sono 
storicamente sviluppati in modo indipendente tra loro, quando invece, allo 
stato attuale, diviene fondamentale impiegarli in ambienti di progettazione e 
produzione collaborativi. L’acronimo PLM identifica per l’appunto il 
modello di business obiettivo di questa linea di tendenza, sia dal punto di 
vista dell’organizzazione dei processi di industrializzazione, che dell’ambito 
nel quale si devono integrare le varie tecnologie informatiche adoperate. A 
tale proposito, il presente lavoro vuole offrire diversi spunti di riflessione e 
di discussione sulle nuove problematiche che si manifestano per le imprese 
del terzo millennio, e sulla significatività del Product Lifecycle Management, 
nel tentativo di comprendere se esso sia indice di un fenomeno destinato a 
durare nel tempo o, viceversa, solo il sintomo di una passeggera moda di 
impresa. 
L’obiettivo è dunque quello di analizzare e codificare i sistemi PLM, 
identificandoli come quella specifica strategia di business che si mette in atto 
per realizzare la gestione globale, distribuita e sicura degli accessi alle 
informazioni di prodotto e dei processi ad esso collegati lungo il suo intero 
ciclo di vita, ponendo l’accento sul loro impiego condiviso e collaborativo tra 
tutti gli utenti che necessitano delle stesse informazioni all’interno 
Introduzione 
 
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dell’impresa estesa, sottolineando al contempo le modalità di mantenimento 
dell’integrità dei dati e il loro continuo aggiornamento. 
Si è voluto altresì evidenziare che, laddove la produttività dei sistemi 
economici viene incrementata in ondate, alcune delle quali dipendenti 
dall’introduzione di specifiche invenzioni, altre dall’approccio operativo 
adottato dai soggetti economici, una di queste ondate emerse negli ultimi 
anni è rappresentata proprio dai sistemi di Product Lifecycle Management, 
inizialmente introdotti nelle industrie automobilistiche e aeronautiche, 
caratterizzati da un’elevata complessità dei propri prodotti, e nel settore 
elettronico, orientato alla gestione della configurazione del software piuttosto 
che del prodotto. Grazie al successo ottenuto in questi tre settori, l’interesse 
verso i PLM si è diffuso anche in altri ambiti industriali, compresi quelli non 
tradizionalmente interessati da una rigorosa analisi del ciclo di vita del 
prodotto. 
Trattandosi di un paradigma di recente definizione, la letteratura diffusa 
in materia risulta essere ancora piuttosto scarna e limitata, essendo per lo più 
costituita da documenti dei vendor (positioning white paper) e dei centri di 
business research e consulenza, consultabili sul web. Occorre tuttavia 
osservare che l’ampiezza e la trasversalità delle problematiche affrontate dai 
sistemi PLM nel corso della gestione del ciclo di vita del prodotto, 
coinvolgono tutte le funzioni aziendali e gli aspetti del controllo dei processi, 
insieme alle difficoltà che si riscontrano nel tendere all’innovazione in un 
contesto di lean manufacturing, ossia problematiche ampiamente trattate in 
letteratura, ma sotto l’ottica relativa di specifici rami e funzioni aziendali 
piuttosto che con un’organica visione di insieme. I PLM possono perciò 
essere interpretati come il risultato del pensiero snello, a sua volta inteso 
come prosecuzione della nuova filosofia aziendale delineata dalla 
produzione snella. A differenza di questa, verrà posto l’accento sulle 
modalità con le quali i sistemi PLM eliminano gli sprechi e le inefficienza 
lungo tutti gli aspetti della vita del prodotto, non solo nel corso della sua 
Introduzione 
 
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industrializzazione, facendo leva sul potere dell’informazione e sui 
computer. 
La ragione alla base della scelta di questo tema risiede nella convinzione 
che lo sviluppo informatico, dagli anni ’80 ad oggi, abbia mostrato con 
chiarezza come la questione dell’innovazione e della digitalizzazione 
dell’impresa sia ormai divenuta un elemento nuovo e centrale dei processi 
economici all’interno dei mercati e delle organizzazioni. La convinzione è 
dunque che la gestione del ciclo di vita sia un fenomeno destinato a cambiare 
fattivamente alcuni dei fondamentali meccanismi di funzionamento delle 
aziende, dei rapporti tra di esse e con la domanda. Tale convinzione non ha 
nulla a che vedere con l’euforia giornalistica che ha accompagnato i primi 
passi delle offerte di sistemi PLM e, tanto meno, le ottimistiche previsioni di 
copiosi ricavi in tempi brevi proposte dai vendor, ma nemmeno con il 
pessimismo degli operatori finanziari nella fase di declino dei corsi di borsa. 
Questo lavoro, sostanzialmente, prescinde da facili entusiasmi basati su 
improbabili crescite impetuose e da previsioni catastrofiche legate alla 
recente esperienza della new economy, basandosi piuttosto sull’opinione che 
la gestione del ciclo di vita del prodotto sia un fenomeno ormai necessario e 
irreversibile, che coinvolge ogni giorno di più la società e l’economia, e che 
cambierà nei prossimi anni il modo di essere e di operare delle imprese. 
La prospettiva di analisi adottata è perciò di tipo economico-aziendale, 
cercando di individuare, approfondire e comprendere l’impatto strategico-
operativo dell’adozione dei sistemi PLM in ambito aziendale. Questa scelta è 
stata ispirata dalla convinzione che il fenomeno trattato sia enormemente 
evolutivo, almeno nella sua attuale fase di sviluppo: attori, processi, 
tecnologie che, solo qualche anno or sono, non erano neppure lontanamente 
immaginabili, oggi sono divenuti i protagonisti assoluti della vita economica. 
Se si vuole perciò osservare il fenomeno della gestione del ciclo di vita 
del prodotto in una prospettiva sufficientemente ampia, ossia che non abbia 
una validità contingente in termini temporali, si deve necessariamente 
Introduzione 
 
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cercare di descrivere una realtà che sfugge a descrizione, perché la supera in 
velocità e dinamicità evolutiva. La scelta è stata dunque quella di analizzare 
in profondità i fenomeni alla ricerca dei meccanismi di fondo, procedendo ad 
un’attenta selezione della letteratura disponibile sull’argomento, pur nella 
consapevolezza della difficoltà di individuare tutte le problematiche 
connesse al fenomeno PLM, ma senza la pretesa di voler realizzare un lavoro 
con finalità conclusive, volendo piuttosto aprire una prospettiva di studio 
generale gettando le basi per una visione maggiormente compiuta sulle 
attuali tendenze del sistema economico e le prospettive evolutive dei 
paradigmi manageriali e organizzativi. 
Nel primo capitolo viene proposta l’evoluzione dei sistemi economici, dal 
modello industriale di produzione e consumo al modello post-industriale, in 
funzione del mutare dell’ambito economico, politico e sociale, 
contestualmente all’evoluzione dei sistemi informativi introdotti a sostegno 
delle attività manifatturiere, in un reciproco scambio proattivo. Se da un lato, 
infatti, la velocizzazione dei processi e la crescente complessità dei prodotti 
hanno trovato giustificazione nelle nuove dinamiche di mercato, 
necessitando perciò di strumenti in grado di offrire un maggiore dinamismo 
ed una migliore capacità di gestire la globalizzazione indotta dalla catena 
estesa e dalla ricerca di nuovi mercati di sbocco, dall’altra esse hanno spinto 
alla ricerca di strumenti aziendali che permettessero di gestire 
efficientemente ed efficacemente le nuove sfide aziendali, trovando negli 
applicativi messi a disposizione dall’IT una concreta e funzionale risposta, 
strumenti i quali, a loro volta, hanno contribuito ad accelerare ulteriormente i 
processi innovativi. In tale contesto, è stato opportunamente evidenziato 
come, nei settori produttivi investiti dalle nuove tecnologie, l’integrazione 
verticale sia a monte che a valle del sistema di produzione, con la 
conseguente realizzazione della catena del valore, costituisca la risposta 
efficace alla gestione del problematico coordinamento dei meccanismi di 
Introduzione 
 
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domanda e di offerta, nonché la via più sicura per creare un fluido 
collegamento tra produzione e mercato. 
Il punto di incontro tra l’evoluzione dei sistemi economici e l’evoluzione 
dei sistemi informativi viene individuato nella cosiddetta impresa digitale 
information intensive, in cui la tecnologia informatica si inserisce in ogni punto 
della catena del valore e trasforma sia i contenuti specifici delle singole 
attività, sia la natura dei loro collegamenti, e della quale viene analizzato lo 
stretto legame tra realtà aziendale e informatica, evidenziando al contempo 
la rilevanza assunta dalle informazioni di prodotto e di processo e 
sottolineando il ruolo di Internet nella loro rapida ed efficiente diffusione 
capillare, tale da supportare le scelte di business in qualsiasi momento e in 
qualunque punto dell’azienda. 
Nel secondo capitolo viene evidenziata la rilevanza delle analisi del ciclo 
di vita, il cui obiettivo implicito non è mai monitorare la sola innovazione 
tecnologica, bensì fornire un piano strategico, in grado di proporre previsioni 
legate a qualsiasi genere di cambiamento (tecnologico, processuale, 
organizzativo, distributivo, di mercato e via discorrendo). Questo studio del 
ciclo di vita permette di mostrare il controllo e la prevenzione delle 
discontinuità che si verificano periodicamente in ogni settore, laddove, nella 
società iperindustriale contemporanea, risulta importante sottolineare come 
la gestione della discontinuità produca forti opportunità di innovazione e 
permetta importanti ricollocazioni di mercato altrimenti impensabili. Viene 
quindi analizzato il modello di funzionamento del processo di nuovi prodotti 
nelle sue componenti essenziali, l’organizzazione, le metodologie e le 
tecnologie di supporto, al fine di delineare una ristrutturazione progettuale e 
organizzativa delle imprese che consenta di realizzare un approccio 
collaborativo e sistematico alla progettazione integrata dei prodotti e dei 
relativi processi, includendo la produzione e i processi di supporto, mirato a 
spingere i progettisti a considerare, sin dalle fasi di impostazione, tutti gli 
elementi del ciclo di vita dei prodotti dalla concezione al disinvestimento, 
Introduzione 
 
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includendo la qualità, i costi, i metodi di produzione e i requisiti 
dell’utilizzatore. Successivamente, tramite contributi della letteratura e della 
pratica aziendale, vengono ulteriormente approfonditi le caratteristiche e gli 
elementi costituenti, sino a delineare un modello di funzionamento, 
organizzativo, metodologico e tecnologico di tipo collaborativo, ponendo 
l’accento sul ruolo fondamentale assunto dall’informazione nei processi di 
innovazione aziendale. 
Nel terzo capitolo viene analizzata l’evoluzione dei sistemi PLM, 
evidenziando i numerosi fattori che la guidano. Tali che i PLM 
rappresentano l’attuale vertice evolutivo dei sistemi informativi, includendo 
diverse loro funzioni e consentendo di realizzare una piattaforma integrata 
mettendo in comunicazione gli applicativi preesistenti all’interno 
dell’organizzazione, facilitando in questo modo la diffusione all’interno 
dell’organizzazione delle informazioni relative alle diverse fasi del ciclo di 
vita in essi conservate, abilitando perciò una concreta cooperazione tra team 
interfunzionali, anche e soprattutto in presenza di una loro dispersione 
geografica, nonché una visione completa e costantemente aggiornata dei 
processi aziendali correlati al prodotto. A tale scopo si è voluta sottolineare 
l’importanza dei dati di prodotto all’interno della gestione del ciclo di vita, e 
le difficoltà connesse all’impiego di una pluralità di sistemi informativi che 
non riescono o non possono dialogare gli uni con gli altri, così come la 
necessità di abbattere queste frontiere per realizzare un effettivo ambiente 
collaborativo, in grado di fronteggiare efficacemente le dinamiche interne ed 
esterne all’organizzazione, trovi una valida risposta nei PLM. 
Il lavoro vuole poi evidenziare, nel quarto capitolo, le conseguenze 
derivanti dall’introduzione di un sistema PLM in un’impresa, analizzandone 
preventivamente il bisogno di cambiamento e le difficoltà di percezione da 
parte degli utenti finali e del management, anche in virtù di una sua talora 
scarsa dimestichezza con il comparto IT, e sottolineando i singoli passaggi 
che le organizzazioni devono seguire nella transizione verso il modello di 
Introduzione 
 
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impresa digitale nell’ambito di un drastico processo di innovazione 
aziendale e dei suoi processi, dalla valutazione finanziaria dell’investimento 
nella tecnologia PLM adoperando il modello ROI e altri strumenti di analisi a 
sostegno della fase decisionale, alla panoramica dei sistemi presenti sul 
mercato in funzione del loro ambito di applicazione, dai passaggi 
dell’implementazione pratica all’importanza dell’integrazione 
nell’infrastruttura IT già presente nell’impresa e alla rilevanza della 
creazione di una base dati comune a tutti gli applicativi. Passaggio di 
notevole importanza, in quanto i sistemi PLM non sostituiscono la 
piattaforma informativa preesistente, ma ne implementano numerose 
funzioni di fattivo coordinamento tra aree aziendali e di accesso ad 
un’informazione effettivamente condivisa tra gli operatori. 
Nel quinto capitolo, vengono diffusamente analizzati i cambiamenti nelle 
aree funzionali che compongono il ciclo di vita del prodotto introdotti 
dall’impiego di un sistema PLM, gli effetti sull’organizzazione e le modifiche 
apportate alla struttura informativa aziendale. Viene dunque posta in 
evidenza l’importanza della produzione digitale all’interno di un’analisi del 
ciclo di vita, la quale lavora con i dati di definizione del prodotto per 
supportare gli applicativi di disegno, la progettazione dei processi di 
produzione, la visualizzazione, la simulazione e altre analisi necessarie per 
ottimizzare i processi produttivi, ponendo perciò in rilievo l’importanza del 
fattore tecnologico che introduce la componente digitale al loro interno. 
L’analisi viene completata proponendo lo studio di CIMdata sugli effetti del 
Digital Manufacturing in Fiat S.p.A., al fine di illustrarne il valore e per meglio 
comprendere quale sia il suo concreto impatto su un processo complesso di 
sviluppo del prodotto. 
Il capitolo prosegue evidenziando i benefici per l’impresa introdotti 
dall’implementazione dei sistemi PLM, in virtù dei quali la comunicazione 
diretta trae profitto dagli strumenti di conversione fra i diversi formati di file 
messi a disposizione dai sistemi informativi aziendali, e costituisce la base 
Introduzione 
 
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per un miglioramento della qualità, dell’efficienza e della rapidità dei 
processi operativi, riducendo di fatto gli errori provocati da un’errata 
comunicazione e da informazioni imprecise, nonché per costituire un solido 
supporto al processo decisionale. In tale contesto, viene opportunamente 
sottolineato come il lavoro stesso migliori, venendo eseguito senza 
ridondanze e consentendo di ricercare le informazioni con maggiore 
efficacia, così come viene enfatizzato il ricorso alla collaborazione, intesa 
come approccio di business che permette di adattare i sistemi elettronici alla 
gestione e alla definizione dei dati di prodotto in una rete intra o 
interaziendale per l’intero ciclo di vita del prodotto, ottenuto mediante il 
cuore informativo posto alla base dei sistemi PLM, ossia il collaborative 
Product Definition management. 
Nel sesto capitolo, infine, vengono poste al centro dell’analisi le sfide per 
le imprese che decidono di avviare un progetto PLM, evidenziandone la 
trasversalità in contesti molto differenti fra loro, laddove è rilevante 
osservare come il fenomeno si stia allargando a scenari diversi dalla 
tradizionale industria manifatturiera, da sempre traino dell’evoluzione 
organizzativa e tecnologica, divenendo di fatto un’esigenza condivisa da più 
settori industriali, compreso quello delicato delle piccole e medie imprese, 
dalle quali dipenderà in larga parte l’ulteriore espansione del settore. Il 
capitolo viene chiuso da una breve analisi delle opportunità offerte dall’e-
business e l’importanza assunta dai network informativi per raggiungere 
mercati e partner geograficamente distanti, nonché le possibilità derivanti 
dall’impiego di Internet, evidenziando come l’implementazione di processi 
di business interni possa essere considerata il momento di abilitazione 
necessario ai fini della transizione verso l’e-business, al fine da soddisfare la 
domanda di nuovi modelli aziendali e per abilitare i processi elettronici. 
In conclusione, il fine ultimo della trattazione è quello di sottolineare 
come il ritmo dell’evoluzione tecnologica e la diffusione capillare che 
caratterizzano il fenomeno informatico, contestualmente alle dinamiche 
Introduzione 
 
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evolutive del contesto economico e alla capacità di innovare prodotti e 
processi richieste alle organizzazioni del terzo millennio, trovino nella 
gestione del ciclo di vita una risposta concreta ed efficace alla gestione del 
problematico coordinamento dei meccanismi di domanda e di offerta, 
nonché la via più sicura per creare un fluido collegamento tra produzione e 
mercato. Posto che il fenomeno PLM sta divenendo un’esigenza condivisa da 
più settori industriali e rappresenta uno dei mercati più promettenti per i 
prossimi anni in virtù dei potenziali benefici che tale approccio, nella teoria, 
promette, le imprese devono comunque saper cogliere nella loro interezza i 
vantaggi offerti da questa tecnologia, mettere in discussione la propria 
struttura organizzativa e la rete di relazioni con partner, fornitori e clienti, al 
fine di rispondere efficacemente ed efficientemente alle nuove sfide poste in 
essere dall’odierno contesto economico. Le esperienze più recenti mostrano 
che le aziende che hanno precipitosamente investito nella realizzazione di 
sistemi di gestione del ciclo di vita possono trovarsi in difficoltà ad ottenere 
reali benefici da questa tecnologia. In molti casi, tuttavia, va osservato che ciò 
non le induce a disinvestire, bensì a rimettere in discussione altre 
componenti della propria struttura tecnologica. L’impresa, infatti, necessita 
di un certo livello di maturità dei sistemi informativi interni perché essi 
possano essere integrati con successo in un sistema PLM, per cui l’azienda, 
per operare un effettivo controllo del ciclo di vita, dovrà intraprendere un 
processo di cambiamento organizzativo e funzionale che andrà ben oltre il 
semplice investimento in tecnologie. 
1. La transizione verso l’impresa digitale 
 
20
LA TRANSIZIONE VERSO L’IMPRESA DIGITALE 
Capitolo 1 
1.1 L’EVOLUZIONE DEI SISTEMI ECONOMICI E I FATTORI DI 
CAMBIAMENTO 
1.1.1 IL PANORAMA ATTUALE E LE NUOVE SFIDE PER LE IMPRESE  
Il successo competitivo delle aziende manifatturiere è determinato in 
larga parte dal successo stesso dei prodotti che introducono sul mercato. 
Questa è la ragione per cui esse hanno la necessità di incrementare in modo 
continuo l’efficacia dei processi di realizzazione dei propri prodotti, 
fronteggiando un mondo nel quale varietà, quantità, modelli, tipi, colori, 
caratteristiche, funzioni, specifiche e altri dati di prodotto, sono cresciuti di 
complessità lungo l’impresa orizzontale ed estesa
1
. Nei network inter-
aziendali, infatti, un singolo prodotto viene generalmente concepito e 
realizzato ricorrendo alla collaborazione tra differenti organizzazioni, 
ognuna delle quali è responsabile di specifiche fasi del processo produttivo, 
coordinato e monitorato dall’impresa che detiene il marchio. I gruppi di 
sviluppo di prodotti multifunzionali, dalle loro locazioni disperse nel globo 
terrestre, adoperano strumenti di disegno elettronico per delineare la forma 
fisica e logica, le specifiche tecniche e le altre informazioni che concorrono a 
definire l’intero prodotto. Numerosi produttori forniscono parti e 
componenti, uno o più committenti le assemblano in semilavorati, mentre 
canali di distribuzione multipli gestiscono le transazioni con venditori, 
produttori, distributori e clientela. Nel mondo attuale, la complessità delle 
informazioni di prodotto deve essere perciò condivisa in modo effettivo e 
                                                 
1
 DEKKERS, R. (2005) Revolution: Organizations and the Dynamics of the Environment, New 
York: Springer-Verlag 
1. La transizione verso l’impresa digitale 
 
21
appropriato, lungo le numerose catene di valore e tra i partner a valore 
aggiunto che devono poter accedere al prodotto e ai relativi dati in modo 
sicuro e rapido. “La giusta informazione, nel corretto contesto e al momento 
opportuno”
2
 resta perciò l’elemento critico della strategia competitiva di ogni 
moderna organizzazione. 
Questo contesto in rapida trasformazione è permeato da un livello di 
incertezza tale da mettere a dura prova anche le forme più consolidate di 
agire economico. La vastità dei cambiamenti è accompagnata da un 
incremento della velocità dei processi che investono il sistema produttivo e 
che rendono obsolete o, quanto meno, dotate di minore efficacia le forme 
tradizionali di gestione e programmazione economica, sia nel breve che, a 
maggior ragione, nel medio-lungo periodo. Il mondo industriale ha, dunque, 
ormai da tempo iniziato ad inoltrarsi lungo percorsi di sviluppo che lo 
allontanano progressivamente dagli assetti economico-produttivi che, pur 
nella pluralità delle forme organizzative assunte, sono stati tradizionalmente 
riconosciuti in un modello di impresa e di relazioni con il mercato 
sopravvissuto dall’era della produzione di massa sino quasi ai giorni nostri. 
Va comunque osservato come il fenomeno innovativo non si presenti in 
forme precise e facilmente isolabili, pervadendo di fatto tutti i livelli del 
sistema economico, alterando alcune variabili chiave che hanno dominato i 
modelli di crescita e organizzazione del modello fordista di produzione. 
L’affermazione sempre più diffusa di un contesto globale per le scelte 
economiche è caratterizzata dalla contrazione del fattore temporale e dalla 
dilatazione di quello spazio-territoriale. La possibilità di impiegare nuovi 
mezzi di trasporto, di comunicazione e trasmissione delle informazioni fa 
diventare irrilevanti, da un punto di vista economico, le distanze tra 
localizzazioni produttive, rendendo conveniente raggiungere mercati e 
appropriarsi di risorse prima inaccessibili. D’altro canto lo sviluppo delle 
                                                 
2
 “The right information, in the right context at the right time”: DUTTA, D. & WOLOWICZ, 
J.P. (2004) An Introduction to Product Lifecycle Management (PLM), “PLMentor”, ottobre 2004 
1. La transizione verso l’impresa digitale 
 
22
tecnologie dell’informazione permette la connessione in tempo reale fra 
centri decisionali, potenziando l’interdipendenza tra soggetti e tra sistemi 
economico-produttivi
3
. In questa accezione, sviluppo tecnologico e processi 
di globalizzazione dell’economia costituiscono delle spinte al cambiamento 
che si rafforzano reciprocamente. 
Il risultato di questa azione concomitante è individuabile nell’estensione 
del confronto competitivo e cooperativo tra soggetti economici su scala 
globale. Infatti, il panorama competitivo diviene più complesso dal momento 
in cui l’impresa entra in relazione con un numero maggiore di soggetti 
economici, e ciò richiede la messa a punto di strategie che le consentano di 
affrontare in tempi brevi una grande varietà di situazioni molteplici e spesso 
imprevedibili. Occorre anche osservare come la competizione di imprese, che 
si fronteggiano su mercati globali, sia sempre più legata alla capacità di 
differenziare ed incrementare le prestazioni dei propri prodotti e servizi. 
L’innovazione tecnologica diviene perciò l’arma più potente delle strategie di 
impresa. 
A livello di mercati, l’ampliamento dell’arena in cui si svolge il gioco 
dello scambio tra soggetti economici concorrenziali ha inasprito i toni della 
competizione, spingendo gli sfidanti sul campo ad adoperare l’innovazione 
come arma strategica. Dall’altra parte, la crescente domanda proveniente da 
un mercato che esprime bisogni sempre meno omogenei e sorretta da 
tecnologie produttive altamente flessibili, ossia in grado di rispondere a 
domande differenziate e variabili nel tempo, se da una parte conduce verso il 
superamento del modello della produzione di massa, dall’altro non allestisce 
certo scenari neoartigianali, quanto piuttosto iperindustriali. 
A livello tecnologico è, in particolare, il rapido e crescente diffondersi di 
tecnologie legate allo sviluppo dell’elettronica e, ancora di più, della 
microelettronica a produrre effetti e cambiamenti di vasta portata che, da 
                                                 
3
 VACCÀ, S. & ZANFEI, A. (1989) L’impresa globale come “sistema aperto” ai rapporti di 
collaborazione, “Economia e politica industriale”, n. 64, p. 47-49 
1. La transizione verso l’impresa digitale 
 
23
livello microtecnico, si irradiano alla intera struttura economico-produttiva 
investendo dunque non solo la sfera dei prodotti, ma anche gli stessi processi 
produttivi e gestionali, nonché l’intera struttura organizzativa delle imprese. 
Dal punto di vista economico-produttivo, è possibile osservare un 
ridisegno complessivo dei circuiti decisionali tesi a pianificare e gestire i 
processi operativi e strategici, per andare verso un sistema maggiormente 
frammentato e complesso nel quale muta lo stesso sistema degli attori 
coinvolti, delle loro razionalità e logiche di azione, delle tecniche e degli 
strumenti decisionali di cui dispongono. Ciò significa che, nell’impresa 
industriale avanzata, sono assolutamente differenziati tanto i luoghi della 
decisione, quanto la distribuzione delle conoscenze e delle fonti di 
informazione. Analogamente, risulteranno molteplici anche i soggetti 
coinvolti. Tale frammentazione delle unità di impresa allontana dal modello 
storico di large corporation, modello di sviluppo tipico del capitalismo 
manageriale che aggrega e accorpa diverse funzioni, e che ha proprio nella 
grande dimensione il suo punto di forza, per andare verso unità più piccole 
dotate di una maggiore flessibilità e collegate tra loro da accordi di 
collaborazione di diversa natura. 
A livello di prodotto si assiste ad una drastica revisione e riprogettazione 
di tipologie oggettuali consolidate, il cui declino è da imputare proprio ai 
processi di miniaturizzazione delle parti funzionali e di assottigliamento 
delle parti meccaniche, e ai processi di accorpamento di funzioni e prodotti 
tradizionalmente separati. Va osservato come il dilatarsi della sfera 
informatica carichi questi prodotti di nuove potenzialità e aggiunga al 
prodotto tradizionale nuove capacità prestazionali che delineano un 
passaggio verso il prodotto-servizio, passaggio questo che comporta 
modalità produttive e logiche distributive differenti. 
1. La transizione verso l’impresa digitale 
 
24
1.1.2 DIMENSIONE D’IMPRESA E DINAMICHE INNOVATIVE 
Nella formula big labour, big industry, big state si è soliti riconoscere le 
caratteristiche e le modalità di sviluppo del sistema economico-produttivo di 
quel preciso momento storico che si definisce “era della produzione di 
massa”, accomunando situazioni ben più complesse e differenziate di quanto 
questa definizione possa descrivere. È comunque vero che, in un contesto 
storico e geografico limitato, gli Stati Uniti della prima metà dello scorso 
secolo, l’alta concentrazione di lavoro, l’espansione dimensionale delle 
imprese e l’ampio coinvolgimento dello stato nelle questioni economiche si 
possono riconoscere come caratteri emergenti. Le dinamiche espansive che 
conducono l’impresa americana agli assetti dimensionali e organizzativi che 
la definiscono nella sua struttura moderna, seguono una cronologia di eventi 
articolabili in alcuni periodi ben distinti. 
Una prima tappa del processo di sviluppo si può collocare negli anni a 
cavallo tra il XIX e il XX secolo, caratterizzata dall’espansione che conduce 
alla creazione dei grandi imperi industriali attraverso la concentrazione 
orizzontale prima e l’integrazione verticale poi
4
. Nei primi due decenni del 
ventesimo secolo ha inizio la fase di razionalizzazione organizzativa di tale 
espansione che conduce alla affermazione di una struttura integrata multi-
funzionale
5
, nella quale un ufficio centrale amministra un certo numero di 
dipartimenti o divisioni funzionali, preposti rispettivamente alla produzione, 
alle vendite, agli acquisti e così via. A partire da questo momento, i bisogni e 
le opportunità espresse da un mercato sempre più urbanizzato e da una 
crescente ondata di sviluppo tecnologico, spingono le imprese ad adottare 
due strategie ben distinte. 
                                                 
4
 CHANDLER JR., A.D. (1992) La mano visibile. La rivoluzione manageriale nell’economia 
americana, Milano: Franco Angeli 
5
 CHANDLER JR., A.D. (1984) Strategia e struttura. Storia della grande impresa americana, 
Milano: Franco Angeli