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relativi vantaggi conseguibili attraverso un sistema ERP, verificando poi
quanto rilevato in un caso di studio specifico “Nylstar”.
La tesi si compone di 4 capitoli.
Nel capitolo 1 vengono prese in considerazione le tematiche organizzative
in relazione all’evoluzione dei sistemi informatici adottati, passando
pertanto da una struttura gerarchico/funzionale a una orientata ai processi
che meglio si adatta ad ospitare i sistemi ERP.
Il capitolo si chiude poi con la definizione e l’analisi delle caratteristiche
principali di tali sistemi.
Nel capitolo 2 invece si fa particolare riferimento alle problematiche di
implementazione connesse all’adozione di tali sistemi e vengono spiegate
nel dettaglio le relative fasi che portano al completamento del progetto.
In fine il capitolo spiega come, nonostante tutte le precauzioni prese e
come nonostante tutti gli sforzi, molti progetti falliscono nell’essere
completamente implementati generando cosi due tipologie di fallimenti
diversi che sono:
1) fallimenti completi
2) fallimenti parziali
Nel capitolo 3 a fronte delle esperienze fallimentari riscontrate da alcune
società all’interno della letteratura si va alla ricerca di tutti quei fattori di
successo più significativi e più rilevanti che meglio possano influenzare il
buon andamento di tali progetti, con lo scopo di racchiuderli in una
struttura personalizzata che possa fungere da guida o comunque sia da
punto di riferimento per tutte quelle aziende alle prese con i sistemi ERP.
Il capitolo 4 invece parla di un caso pragmatico “Nylstar”. Tale capitolo
quindi, vuole essere la conclusione di un discorso più ampio nel quale si
vanno a riscontrare i fattori individuati nella letteratura con quelli presenti
in tale azienda che nel 1995 implementò appunto un sistemi ERP SAP R/3
e i vantaggi perseguibili attraverso tali sistemi.
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CAPITOLO 1: VERSO I SISTEMI ERP
1.1) I sistemi informativi aziendali
In un’età moderna come quella attuale, ogni aspetto gestionale e operativo
si basa su un forte utilizzo dell’informazione e di conseguenza le
tecnologie informatiche e i relativi sistemi informativi sono diventati la
base per ogni tipo di business in quanto modificano profondamente la
capacità dell’impresa di trattare l’informazione a livello di raccolta,
elaborazione, archiviazione e trasmissione (Galbraith 1977)(Zuboff 1988).
Servizio al cliente, strategie di marketing, produzione, sono solo alcune
delle funzioni che dipendono in tutto o in parte dall’IT e che adottano dei
sistemi informativi personalizzati (O’Brien 2002).
La dipendenza dall’Information Technology deriva principalmente da 3
fattori in quanto:
ξ Funge da supporto per tutte le operazioni di business.
ξ E’un valido strumento di aiuto per il management nel prendere
decisioni.
ξ Permette il raggiungimento di un durevole vantaggio
competitivo.
Ma cos’è un sistema informativo e di quali risorse si avvale?
(O’Brien 2002) afferma che un sistema informativo è un insieme di
componenti interconnessi che lavorano verso il conseguimento di un fine
comune attraverso un processo di immissione, trasformazione e
divulgazione degli input in output in una qualsiasi funzione aziendale. Le
risorse di cui si avvale sono molteplici:
1) Persone: utenti finali e specialisti IT
2) Hardware: dispositivi e macchine
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3) software: programmi e procedure
4) Dati: dati e conoscenze base
5) Network: connessione reti (internet, extranet, intranet)
Quanto detto può essere schematizzato nel seguente grafico:
FIGURA 1
Fonte: Tratto da (O’Brien 2002 p.16)
Tale figura infatti mette in luce come attraverso il processo di lavorazione,
i dati immessi si trasformino in informazioni a valore aggiunto. I dati
grezzi una volta inseriti nel sistema vengono rielaborati più e più volte
attraverso un forte scambio tra il sistema di controllo delle attività e
l’unità di elaborazione, avente lo scopo di raffinare da un punto di vista
qualitativo i vari dati, i quali nello stesso tempo vengono anche inseriti di
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volta in volta in un apposito database con lo scopo di registrare i vari
progressi. Al termine di questo processo i dati ormai informazioni sono
pronte per essere utilizzate da chi le richiede.
(Laudon e Laudon 2006) invece propongono un modello nel quale
l’organizzazione viene divisa in aree funzionali come ad esempio sconti e
marketing, fabbricazione, finanza, contabilità, risorse umane e analizzata
su 3 livelli differenti: operativo , gestionale e strategico. Per ogni livello di
analisi, identificano poi il sistema informativo più adatto.
Quindi avremo:
1) A livello strategico: EIS = Executive Information Systems
2) A livello gestionale: MIS = Management Information Systems e
DSS = Decision Support Systems
3) A livello operativo: TPS = Transaction Processing Systems
Analizziamoli brevemente:
TPS: Sono la base dei sistemi di business e si trovano al livello operativo
dell’organizzazione. TPS (transaction processing systems) sono sistemi
compiuterizzati che realizzano e gestiscono la grande mole di operazioni
di routine (quotidiane) necessarie al corretto svolgimento del business.
MIS e DSS: Sono situati nel livello gestionale e hanno il compito di
fornire informazioni tempestive, affidabili, standardizzate e di routine con
strumenti quali (budget, report e statistiche).
diventando un valido strumento per:
1) raccogliere i dati
2) elaborarli
3) comunicarli
I EIS risiedono ad un livello strategico e sono chiamati a valutare
fenomeni esterni e non rountinari come ad esempio mercato o la
concorrenza avendo come parametro di riferimento anche le informazioni
derivanti dai MIS e DSS. Non forniscano una risposta ma soltanto un’
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indicazione che il management forte della propria esperienza e del proprio
intuito utilizzerà, per prendere la decisione migliore tra diverse alternative
possibili.
Il modello di Laudon e Laudon (2006) si rispecchia molto nelle forme
organizzative gerarchico/funzionali, che a tutt’oggi, sono quelle più
diffuse fra le aziende e che affondano le proprie radici nella teoria della
divisione del lavoro, come fattore atto ad incrementare l’efficienza.
A tal fine, il punto di riferimento di tali strutture poggia su un’attenta
pianificazione delle mansioni da attribuire a ciascun individuo. Dalla metà
degli anni 80 però, con l’evoluzione del mercato, si è avvertita la necessità
di soddisfare il cliente non solo attraverso la fornitura di prodotti di alta
qualità a basso prezzo, ma anche, soprattutto, attraverso l’erogazione di
servizi a valore aggiunto che precedono e seguono il momento della
fornitura vera e propria. La capacità di fornire un prodotto di qualità e a
prezzo contenuto diviene cosi il requisito minimo per competere sul
mercato in molti settori delle economie avanzate (Cerruti 1999).
L’aver compreso tale situazione ha indotto molte aziende a compiere un
profondo ripensamento organizzativo passando dal modello
gerarchico/funzionale ad uno orientato ai processi con l’obiettivo di
sopperire a tutta una serie di lacune, proprie del modello precedente
(Donna e Riccoboni 2003).
Analizziamole brevemente:
ξ Flusso operativo complesso: A causa dell’eccessiva
parcellizzazione delle mansioni altamente specializzate, si sono
venute a creare attività ripetitive e inutili. Con il passaggio, tali
attività vengono eliminate riscontrando cosi notevoli vantaggi in
termini di costi dovuti ad uno snellimento delle operazioni e ad
una migliore gestione e comprensione dei flussi, con evidenti
benefici sui risultati finali (Brimson e Autos 1999).
ξ Mansioni ristrette: Con l’introduzione della struttura per
processi, l’impresa si è posta l’obiettivo di soddisfare nel miglior
modo possibile le sempre più complesse esigenze dei clienti.
Tale traguardo viene raggiunto solamente se, le stesse persone
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che compongono la struttura, non si limitano solamente alle
funzioni circostanti, ma incominciano ad acquisire ulteriori
competenze dando spazio alla creatività del singolo (Furlanetto e
Andreani 2002).
ξ Costi per il controllo: Con lo snellimento delle mansioni e con
una gestione delle mansioni più semplice anche il costo per
controllare tali flussi inevitabilmente diminuisce.
ξ Struttura fortemente gerarchica: Prima ogni individuo
lavorava sotto la direzione di un altro, mettendo la propria
conoscenza solamente all’interno della propria mansione. Con la
struttura per processi invece si vengono a creare dei team di
lavoro dove pur essendoci un capo, si lavora in una squadra
dove tutti danno il proprio contributo al miglioramento
dell’efficienza e dove il coinvolgimento e la visibilità sulle
attività altrui è massima.
ξ Spazi vuoti tra funzioni: Tale problema è maggiormente
riscontrabile nelle imprese di grandi dimensioni. In questi casi
c’è il rischio che ogni funzioni, tenda ad isolarsi dalle altre, non
essendo presente un anello di collegamento. Tale distanza
finisce con il rendere le funzioni insensibili alla collaborazione
ed al raggiungimento degli obiettivi comuni. Di conseguenza
ogni funzione cercherà di ottenere il massimo delle risorse per se
stessa, per raggiungere i propri obiettivi, i quali spesso non
coincidono ne con quelli delle altre funzioni né con quelli della
società nel suo complesso.
ξ Focalizzazione sul Capo: In una struttura
gerarchico/funzionale, i dipendenti vedono nelle direttive del
capo le sole informazioni alle quali attenersi e spesso operano
senza capire come le loro attività impattino sulle altre unità
operative.
Nelle aziende strutturate per processi invece è il capo che deve
porre la propria attenzione, e indirizzare quella delle proprie
persone, verso il cliente.
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Le motivazioni di fondo sottostanti a questo cambiamento culturale, oltre
che per il superamento dei limiti citati in precedenza, risiedono
principalmente nella consapevolezza che, nelle economie avanzate,
caratterizzate da prodotti che sono per qualità riproducibili dalla
concorrenza, il reale vantaggio competitivo non risiede nella tecnologia,
poiché essa è in gran parte standardizzata, ma nel servizio al cliente.
Per questo motivo, specialmente negli ultimi anni, sempre più aziende si
sono affidate ai sistemi informativi integrati che riflettono e supportano
una organizzazione piatta basata sui processi.
Tali sistemi sono i cosi detti ERP (enterprise resource planning).
Ma come si è giunti a tali sistemi? Quali sono state le fasi evolutive che li
hanno portati alla luce?
1.2) Origine dei sistemi ERP
I sistemi informativi aziendali tradizionali nascono per aggregazioni
successive di componenti che, di volta in volta, si cerca di collegare fra
loro attraverso interfacce che consentono alle diverse parti di comunicare
tra di loro. Queste componenti sono ad esempio le procedure di
ricevimento degli ordini, le procedure di acquisto, i sistemi di
programmazione della produzione, i sistemi di gestione del magazzino, la
contabilità (generale e analitica), le procedure di fatturazione, le procedure
di incasso eccetera.
Il problema che si cerca di risolvere è quello della dispersione delle
informazioni che nonostante la stessa natura o destinazione sono disperse
fra le diverse componenti del sistema (Davenport 1998). Ad esempio
informazioni anagrafiche relative ai clienti possono essere presenti in
parte nell’amministrazione delle vendite, in parte presso l’unità di
fatturazione, in parte presso il reparto per la riscossione dei crediti e cosi
via. Questo tipo di architettura dei dati costringe a inserire multipli dello
stesso dato che, oltre ad inutili costi determinano elevati rischi di
incompatibilità.