I sistemi Erp: fattori critici di successo

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relativi vantaggi conseguibili attraverso un sistema ERP, verificando poi 
quanto rilevato in un caso di studio specifico “Nylstar”. 
La tesi si compone di 4 capitoli. 
Nel capitolo 1 vengono prese in considerazione le tematiche organizzative 
in relazione all’evoluzione dei sistemi informatici adottati, passando 
pertanto da una struttura gerarchico/funzionale a una orientata ai processi 
che meglio si adatta ad ospitare i sistemi ERP. 
Il capitolo si chiude poi con la definizione e l’analisi delle caratteristiche 
principali di tali sistemi. 
Nel capitolo 2 invece si fa particolare riferimento alle problematiche di 
implementazione connesse all’adozione di tali sistemi e vengono spiegate 
nel dettaglio le relative fasi che portano al completamento del progetto. 
In fine il capitolo spiega come, nonostante tutte le precauzioni prese e 
come nonostante tutti gli sforzi, molti progetti falliscono nell’essere 
completamente implementati generando cosi due tipologie di fallimenti 
diversi che sono:  
1) fallimenti completi 
2) fallimenti parziali 
   
Nel capitolo 3 a fronte delle esperienze fallimentari riscontrate da alcune 
società all’interno della letteratura si va alla ricerca di tutti quei fattori di 
successo più significativi e più rilevanti che meglio possano influenzare il 
buon andamento di  tali progetti, con lo scopo di racchiuderli in una 
struttura personalizzata che possa fungere da guida o comunque sia da 
punto di riferimento per tutte quelle aziende alle prese con i sistemi ERP.  
Il capitolo 4 invece parla di un caso pragmatico “Nylstar”. Tale capitolo 
quindi, vuole essere la conclusione di un discorso più ampio nel quale si 
vanno a riscontrare i fattori individuati nella letteratura con quelli presenti 
in tale azienda che nel 1995 implementò appunto un sistemi ERP SAP R/3 
e i vantaggi perseguibili attraverso tali sistemi.  
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CAPITOLO 1: VERSO I SISTEMI ERP 
1.1) I sistemi informativi aziendali   
In un’età moderna come quella attuale, ogni aspetto gestionale e operativo 
si basa su un forte utilizzo dell’informazione e di conseguenza le 
tecnologie informatiche e i relativi sistemi informativi  sono diventati la 
base per ogni tipo di business in quanto modificano profondamente la 
capacità dell’impresa di trattare l’informazione a livello di raccolta, 
elaborazione, archiviazione e trasmissione (Galbraith 1977)(Zuboff 1988). 
Servizio al cliente, strategie di marketing, produzione, sono solo alcune 
delle funzioni che dipendono in tutto o in parte dall’IT e che adottano dei 
sistemi informativi personalizzati (O’Brien 2002). 
La dipendenza dall’Information Technology deriva principalmente da 3 
fattori in quanto:  
 ξ Funge da supporto per tutte le operazioni di business. 
 ξ E’un valido strumento di aiuto per il management nel prendere  
decisioni. 
 ξ Permette il raggiungimento di un durevole vantaggio 
competitivo. 
Ma cos’è un sistema informativo e di quali risorse si avvale? 
(O’Brien 2002) afferma che un sistema informativo è un insieme di 
componenti interconnessi che lavorano verso il conseguimento di un fine 
comune attraverso un processo di immissione, trasformazione e 
divulgazione degli input in output in una qualsiasi funzione aziendale. Le 
risorse di cui si avvale sono molteplici:  
 
1) Persone: utenti finali e specialisti IT 
2) Hardware: dispositivi e macchine 
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3) software: programmi e procedure 
4) Dati: dati e conoscenze base 
5) Network: connessione reti (internet, extranet, intranet)   
 
Quanto detto può essere schematizzato nel seguente grafico: 
 
 
 
FIGURA 1   
Fonte: Tratto da (O’Brien 2002 p.16)  
Tale figura infatti mette in luce come attraverso il processo di lavorazione, 
i dati immessi si trasformino in informazioni a valore aggiunto. I dati 
grezzi una volta inseriti nel sistema vengono rielaborati più e più volte 
attraverso un forte scambio tra il sistema di controllo delle attività e 
l’unità di elaborazione, avente lo scopo di raffinare da un punto di vista 
qualitativo i vari dati, i quali nello stesso tempo vengono anche inseriti di 
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volta in volta in un apposito database con lo scopo di registrare i vari 
progressi. Al termine di questo processo i dati ormai informazioni sono 
pronte per essere utilizzate da chi le richiede.  
 (Laudon  e Laudon  2006) invece propongono un modello nel quale 
l’organizzazione viene divisa in aree funzionali come ad esempio sconti e 
marketing, fabbricazione, finanza, contabilità, risorse umane e  analizzata 
su 3 livelli differenti: operativo , gestionale e strategico. Per ogni livello di 
analisi, identificano poi il sistema informativo più adatto.  
Quindi avremo: 
1) A livello strategico: EIS = Executive Information Systems  
2) A livello gestionale: MIS = Management Information Systems e 
DSS = Decision Support Systems 
3) A livello operativo: TPS = Transaction Processing Systems 
Analizziamoli brevemente: 
TPS: Sono la base dei sistemi di business e si trovano al livello operativo 
dell’organizzazione. TPS (transaction processing systems) sono sistemi 
compiuterizzati che realizzano e gestiscono la grande mole di operazioni 
di routine (quotidiane) necessarie al corretto svolgimento del business. 
MIS e DSS: Sono situati nel livello gestionale e hanno il compito di 
fornire informazioni tempestive, affidabili, standardizzate e di routine con 
strumenti quali (budget, report e statistiche). 
diventando un valido strumento per: 
1) raccogliere i dati 
2) elaborarli 
3) comunicarli 
I EIS risiedono ad un livello strategico e sono chiamati a valutare 
fenomeni esterni e non rountinari come ad esempio mercato o la 
concorrenza avendo come parametro di riferimento anche le informazioni 
derivanti dai MIS e DSS. Non forniscano una risposta ma soltanto un’ 
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indicazione che il management forte della propria esperienza e del proprio 
intuito utilizzerà, per prendere la decisione migliore tra diverse alternative 
possibili. 
Il modello di Laudon e Laudon (2006) si rispecchia molto nelle forme 
organizzative gerarchico/funzionali, che a tutt’oggi, sono quelle più 
diffuse fra le aziende e che affondano le proprie radici nella teoria della 
divisione del lavoro, come fattore atto ad incrementare l’efficienza.  
A tal fine, il punto di riferimento di tali strutture poggia su un’attenta 
pianificazione delle mansioni da attribuire a ciascun individuo. Dalla metà 
degli anni 80 però, con l’evoluzione del mercato, si è avvertita la necessità 
di soddisfare il cliente non solo attraverso la fornitura di prodotti di alta 
qualità a basso prezzo, ma anche, soprattutto, attraverso l’erogazione di 
servizi a valore aggiunto che precedono e seguono il momento della 
fornitura vera e propria. La capacità di fornire un prodotto di qualità e a 
prezzo contenuto diviene cosi il requisito minimo per competere sul 
mercato in molti settori delle economie avanzate (Cerruti 1999).  
L’aver compreso tale situazione ha indotto molte aziende a compiere un 
profondo ripensamento organizzativo passando dal modello 
gerarchico/funzionale ad uno orientato ai processi con l’obiettivo di 
sopperire a tutta una serie di lacune, proprie  del modello precedente  
(Donna e  Riccoboni 2003). 
Analizziamole brevemente: 
 ξ Flusso operativo complesso: A causa dell’eccessiva 
parcellizzazione delle mansioni altamente specializzate, si sono 
venute a creare attività ripetitive e inutili. Con il passaggio, tali 
attività vengono eliminate riscontrando cosi notevoli vantaggi in 
termini di costi dovuti ad  uno snellimento delle operazioni e ad 
una migliore gestione e comprensione dei flussi, con evidenti 
benefici sui risultati finali (Brimson e Autos 1999). 
 ξ Mansioni ristrette: Con l’introduzione della struttura per 
processi, l’impresa si è posta l’obiettivo di soddisfare nel miglior 
modo possibile le sempre più complesse esigenze dei clienti. 
Tale traguardo viene raggiunto solamente se, le stesse persone 
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che compongono la struttura, non si limitano solamente alle 
funzioni circostanti, ma incominciano ad acquisire ulteriori 
competenze dando spazio alla creatività del singolo (Furlanetto e 
Andreani 2002). 
 ξ Costi per il controllo: Con lo snellimento delle mansioni e con 
una gestione delle mansioni più semplice anche il costo per 
controllare tali flussi inevitabilmente diminuisce. 
 ξ Struttura fortemente gerarchica: Prima ogni individuo 
lavorava sotto la direzione di un altro, mettendo la propria 
conoscenza solamente all’interno della propria mansione. Con la 
struttura per processi invece si vengono a creare dei team di 
lavoro dove pur essendoci un capo, si lavora in una squadra 
dove tutti danno il proprio contributo al miglioramento 
dell’efficienza e dove il coinvolgimento e la visibilità sulle 
attività altrui è massima. 
 ξ Spazi vuoti tra funzioni: Tale problema è maggiormente 
riscontrabile nelle imprese di grandi dimensioni. In questi casi 
c’è il rischio che ogni funzioni, tenda ad isolarsi dalle altre, non 
essendo presente un anello di collegamento. Tale distanza 
finisce con il rendere le funzioni insensibili alla collaborazione 
ed al raggiungimento degli obiettivi comuni. Di conseguenza 
ogni funzione cercherà di ottenere il massimo delle risorse per se 
stessa, per raggiungere i propri obiettivi, i quali spesso non 
coincidono ne con quelli delle altre funzioni né con quelli della 
società nel suo complesso. 
 ξ Focalizzazione sul Capo: In una struttura 
gerarchico/funzionale, i dipendenti vedono nelle direttive del 
capo le sole informazioni alle quali attenersi e spesso operano 
senza capire come le loro attività impattino sulle altre unità 
operative. 
Nelle aziende strutturate per processi invece è il capo che deve 
porre la propria attenzione, e indirizzare quella delle   proprie 
persone,  verso il cliente. 
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Le motivazioni di fondo sottostanti a questo cambiamento culturale, oltre 
che per il superamento dei limiti citati in precedenza, risiedono 
principalmente nella consapevolezza che, nelle economie avanzate, 
caratterizzate da prodotti che sono per qualità riproducibili dalla 
concorrenza, il reale vantaggio competitivo non risiede nella tecnologia, 
poiché essa è in gran parte standardizzata, ma nel servizio al cliente. 
Per questo motivo, specialmente negli ultimi anni, sempre più aziende si 
sono affidate ai sistemi informativi integrati che riflettono e supportano 
una organizzazione piatta basata sui processi.  
Tali sistemi sono i cosi detti ERP (enterprise resource planning). 
Ma come si è giunti a tali sistemi? Quali sono state le fasi evolutive che li 
hanno portati alla luce? 
1.2) Origine dei sistemi ERP 
I sistemi informativi aziendali tradizionali nascono per aggregazioni 
successive di componenti che, di volta in volta, si cerca di collegare fra 
loro attraverso interfacce che consentono alle diverse parti di comunicare 
tra di loro. Queste componenti sono ad esempio le procedure di 
ricevimento degli ordini, le procedure di acquisto, i sistemi di 
programmazione della produzione, i sistemi di gestione del magazzino, la 
contabilità (generale e analitica), le procedure di fatturazione, le procedure 
di incasso eccetera. 
Il problema che si cerca di risolvere è quello della dispersione delle 
informazioni che nonostante la stessa natura o destinazione sono disperse 
fra le diverse componenti del sistema (Davenport 1998). Ad esempio 
informazioni anagrafiche relative ai clienti possono essere presenti in 
parte nell’amministrazione delle vendite, in parte presso l’unità di 
fatturazione, in parte presso il reparto per la riscossione dei crediti e cosi 
via. Questo tipo di architettura dei dati costringe a inserire multipli dello 
stesso dato che, oltre ad inutili costi determinano elevati rischi di 
incompatibilità.