I sistemi ERP. Diffusione, genesi e motivazioni. Il caso SAP

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Un database aziendale, operante su di una comune piattaforma, interagisce con un 
integrato insieme d’applicazioni, consolidante tutte le “business activities” in un 
singolo e determinato ambiente. 
Tali sistemi sono definiti “megapackage” oppure “business integration in a box” e 
sono sistemi software altamente integrati ed adattabili. Essi permettono, 
all’organizzazione che li implementa, di risolvere simultaneamente i problemi le-
gati ai business process e di integrare tali soluzioni in tutta l’organizzazione. 
Le caratteristiche ed i componenti essenziali che costituiscono un sistema ERP 
sono diversi e possono essere così individuati: 
 
• Client / Server System 
Il sistema ERP impiega una tecnologia Client / Server. In un determinato “user’s 
(client’s) system” girano, e sono utilizzate, applicazioni che si basano su informa-
zioni derivanti da un comune “database system”. Ciò non fa altro che favorirne il 
sistema, quindi, di decentralizzazione; 
 
• Database centrale 
Il sistema ERP opera attraverso un database comune sito nel cuore (al centro) del 
sistema stesso. Tale database interagisce con tutte le applicazioni, in modo da ga-
rantire la mancanza di ridondanza tra i dati e l’integrità del sistema suddetto; 
 
 
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• Applicazioni o moduli 
Qualsiasi “vendor” di sistemi ERP fornisce, agli acquirenti, un numero 
d’applicazioni (o moduli) ERP per il loro sistema. Questi sono pacchetti di sof-
tware funzionali per ogni “business unit” aziendale (finanza, risorse umane, order 
processing). Più sistemi ERP partono con un insieme di moduli centrali e ne of-
frono di addizionali, che saranno poi oggetto di scelta e selezione da parte delle 
diverse società acquirenti. Tali applicazioni sono pienamente integrate tra loro al 
fine di concedere consistenza al sistema e chiarezza di informazione agli utilizza-
tori. Infine, ogni ERP System richiede agli utilizzatori di conformarsi ai processi e 
ai moduli come descritto dalle diverse applicazioni; 
 
• Applicazioni specifiche per particolari industrie 
I “vendor”, in ragione di diverse e particolari esigenze aziendali, possono offrire 
agli “users” (utenti) specifiche applicazioni, che saranno funzionali a particolari 
obiettivi, scopi e necessità societarie. 
 
Spesso l’acquisizione di un “ERP System” da parte delle società è mosso da gran-
di aspettative, che le stesse possono nutrire nei confronti dei sistemi suddetti. Es-
se, infatti, si aspettano miglioramenti sensibili nel campo delle business functions 
derivanti dell’utilizzo del sistema di cui sopra. Tale tipo di aspettative, comunque, 
è destinato a lasciare il tempo che trova, perché i sistemi ERP forniscono, si, mol-
to spesso la spina dorsale all’attività aziendale, permettendo alla società di stan-
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dardizzare il sistema informativo mediante un'organizzazione che disciplina il 
flusso di dati tra differenti parti di un business, ma, ancora oggi, non si è riusciti 
ad analizzare i pacchetti ERP in termine di ritorni sugli investimenti. Infatti, a li-
vello internazionale, non esistono ancora oggi degli studi approfonditi sul tema di 
cui sopra. 
 
 
2. Vantaggi e problemi derivanti dall’impleme ntazione 
di un sistema ERP. 
 
2.1 I vantaggi derivanti dall’implementazione di un ERP System 
I sistemi di Enterprise Resource Planning (ERP) possono, e devono, essere  
considerati come un particolare caso di COTS (Componenti off-the-shelf).Le pro-
prietà di tali COTS sono definite, all’atto dell’acquisto, solo ed esclusivamente 
dalle loro specifiche che, chiaramente, sono soddisfatte; infatti, ogni ulteriore e 
potenziale proprietà è definita come “non rilevante”. 
I COTS sembrano far risparmiare tempo, e denaro, alle imprese che li acquistano 
e, nello stesso tempo, si presentano come parte perfettamente integrabile di un 
puzzle, anche se, d’altro canto, non si può dire se questa stretta integrazione non 
dia problemi nel tempo. 
Sebbene i suddetti siano importanti vantaggi che l’azienda riesce ad ottenere 
dall’implementazione di COTS, è forse utile dare uno sguardo più approfondito ed 
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elencare i più importanti benefici che è possibile trarre dall’implementazione di un 
ERP System. Essi saranno individuati come i seguenti: 
 
1. Facilità d’accesso alle informazioni riservate; 
2. Eliminazione di dati ed operazioni ridondanti; 
3. Riduzione dei cicli di vita; 
4. Crescita dell’efficienza con contemporanea riduzione dei costi; 
5. Maggiore adattabilità ai cambiamenti; 
6. “Year 2000 enabled”; 
7. “Euro enabled”. 
 
Facilità d’accesso alle informazioni riservate. 
Tradizionalmente ci si è sempre trovati di fronte a società proliferate utilizzando 
sistemi incompatibili, tipo CAD e MRP, che permettevano di disporre dei dati 
necessari, ma solo pagando il dazio della non semplice reperibilità degli stessi o 
della necessità di trasferire i dati tra i diversi sistemi.  
Al contrario, il sistema ERP funziona utilizzando un modello di management a 
database comune. Da ciò, le decisioni relative ai dati dei costi o alla sorgente ot-
timale, per esempio, possono essere fatte pervenire all’azienda, piuttosto che 
guardando a separate “business unit” prima per poi cercare di coordinare le in-
formazioni manualmente o riconciliando i dati utilizzando diverse applicazioni, 
in un'unica soluzione mediante un sistema integrato. Tale tipo di sistema fornisce 
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la possibilità-opportunità di migliorare il “data-reporting” al fine di assicurare 
dati accurati, consistenti e comparabili tra loro. 
 
Eliminazione della ridondanza tra dati ed operazioni. 
Uno dei problemi dei sistemi non integrati era la possibilità che i diversi dati fos-
sero altamente frammentati, perciò il recupero degli stessi era altamente proble-
matico e comportava un’enorme dispersione di tempo e denaro. 
L’implementazione di un sistema ERP, invece, riduce la ridondanza in 
un’organizzazione, perché con unità di business funzionali, utilizzanti le integra-
te applicazioni e dividendi un database comune, non esiste la necessità della ri-
petizione di compiti, come il trasferimento dei dati da un’applicazione all’altra. 
 
Riduzione dei cicli di vita. 
Il sistema ERP riconosce al fattore “tempo” la caratteristica di variabile critica e 
tipica. Essa è la variabile essenziale per ogni business e per le tecnologie infor-
mative. Le riduzioni di tempo sono ottenute attraverso la minimizzazione dei ri-
tardi o il contenimento della frammentazione delle informazioni. 
 
Crescita dell’efficienza con contemporanea riduzione dei costi. 
Il sistema ERP permette alle grandi imprese di prendere delle decisioni con rela-
tiva facilità. Ciò comporta dei vantaggi in termini di risparmio di tempo, miglio-
rato controllo e eliminazione delle operazioni superflue. Ad esempio, ad un anno 
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dall’implementazione ERP, “PAR Industries” in Moline, Illinois, ridusse i 
“delivery times” da sei a due settimane accrescendo contemporaneamente la per-
formance di consegna passando da circa il 60% a più del 95%. 
Inoltre, un altro esempio può essere individuato nel “JR Simplot Co.” che, recen-
temente, ha ottenuto notevoli vantaggi al minimo costo in seguito 
all’implementazione di un sistema ERP. Dato che essi hanno un business a basso 
margine, Simplot optò per un’implementazione “trial” del sistema ERP. A quat-
tro mesi dall’inizio della implementazione il progetto prese vita. La prova fu 
condotta su di un budget massimo di $100000 includente anche le somme relati-
ve ai “training cost”. 
Vantaggi la società ne ottenne quasi immediatamente. Infatti, il controllo fu mi-
gliorato attraverso un più rigoroso “control system” dei prodotti, mentre i costi 
furono ridotti da un sempre più efficiente “ordering packaging supplies”. 
 
Maggiore adattabilità ai cambiamenti.  
Diverse società hanno la necessità di ridurre il loro “time-to-market” per le pro-
prie merci ed i propri servizi. I sistemi ERP sono designati per rispondere velo-
cemente alle nuove domande di mercato, e lo stesso può essere facilmente cam-
biato o espanso senza modificare il normale corso del commercio. In seguito 
all’utilizzo di ERP il tempo richiesto per spiegare e continuamente migliorare i 
business processes sarà enormemente ridotto. “Le società sono sempre alla ri-
cerca di nuovi rami di mercato” disse Ferrere, manager della J.D. Edwards, 
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“perché il business delle stesse non potrà essere immodificabile e non dovrà 
comprendere sempre gli stessi prodotti. Da ciò deriva che, quindi, l’azienda do-
vrà essere predisposta al cambiamento che potrà manifestarsi in qualsiasi mo-
mento”. 
 
“Year 2000 enabled” 
Nell’ultimo decennio, il problema anno 2000 (Y2K) è rapidamente divenuto uno 
dei più importanti ed è legato alle “business information technologies”. 
Esso discende dal fatto che esistono dei corpi di dati che usano solo due cifre per 
definire l’anno, in luogo delle normali quattro. 
L’impossibilità, quindi, di poter individuare l’anno da parte del sistema elettroni-
co comporta un problema di dati. Per risolvere tale problema è possibile tenere in 
considerazione un software denominato “Year 2000 enabled”, oggetto della pro-
duzione ERP. Questo significativo sistema supporta una tipologia di numerazio-
ne degli anni a quattro digitazioni. Da ciò deriva che i clienti ERP eviteranno di 
impiegare somme e risorse utili per convertire il corrente sistema e supportare, 
quindi, il software “Year 2000 enabled”.  
Queste imprese potranno, infatti, amministrare controlli “multi-years”, e sono 
non limitate nel condurre anche ricerche di mercato che richiederanno estrapola-
zioni di dati relativi ad annualità oltre l’anno 2000. 
 
 
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“Euro enabled” 
A partire dal 1 gennaio 1999, parzialmente, e dopo il 1 luglio 2002, completa-
mente, l’Europa ha favorito, e favorirà, l’introduzione di una nuova valuta, 
l’Euro, pure conosciuta come EMU. 
La nuova valuta avrà un notevole impatto sul modo delle imprese di fare “busi-
ness”. Si è valutato che l’Euro costerà alle aziende, in termini di tempo, più della 
conversione Y2K su esposta. 
Il sistema software ERP già è conforme alle doppie richieste di valutazione delle 
operazioni, in valuta corrente ed Euro, mentre chi non è cliente ERP potrà solo 
utilizzare strumenti necessari per supportare il cambiamento. Per esempio, SAP 
apporrà un insieme di strumenti e funzioni, come pure informazioni, per facilita-
re i clienti nelle transazioni basate su di una nuova valuta. 
 
 
2.2 L’altra faccia della medaglia: i problemi legati all’“ERP System”. 
Essendo l’ERP un particolare tipo di COTS, esso presenta tutti i problemi  
dei “componenti off-the-shelf”. Problematiche che sono molteplici e che, come 
abbiamo fatto per i vantaggi, è forse più utile analizzare dettagliatamente, dopo 
averne trascritto un breve, e allo stesso tempo analitico, elenco: 
1. Mancanza del codice sorgente dei componenti acquistati; 
2. Manutenzione del componente sotto il controllo del venditore; 
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3. Problema del Disorientamento; 
4. Difficoltà/esigenza di comunicazione tra COTS e componenti di sistema; 
5. Carenza di sicurezza del sistema; 
6. Carenza di sicurezza negli aggiornamenti del software; 
7. Problemi legati all’uso del sistema; 
8. Documentazione insufficiente. 
 
1. Mancanza del codice sorgente dei componenti acquistati. 
Questo è un falso problema, in quanto una delle motivazioni che spingono una or-
ganizzazione all’adozione di COTS, è il voler minimizzare i costi di manutenzio-
ne del sistema. Se anche esistesse la disponibilità, da parte del venditore, a mettere 
a disposizione il codice sorgente del componente, questo non sarebbe necessaria-
mente un bene per l’organizzazione che decidesse di effettuare in proprio la 
manutenzione del componente. 
A parte l’enorme complessità e costo dell’operazione di manutenzione di un com-
ponente di notevole dimensione (si pensi ad esempio all’ERP SAP R/3, fornito 
con il codice sorgente), ad esempio l’attuazione di un processo di manutenzione 
interno all’azienda, comporterebbe anche la responsabilità dello sviluppo dello 
stesso da quel momento in avanti spesso indebolendo, o addirittura a volte inter-
rompendo, il rapporto fra le organizzazioni fornitrici ed acquirenti. 
 
 
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2. Manutenzione del componente sotto il controllo del venditore. 
La richiesta di un aggiornamento da parte di un acquirente non sempre è soddi-
sfatta immediatamente da parte del venditore che deve tener conto delle esigenze 
della globalità dei suoi clienti, e non altrettanto di uno particolare. Come fare, 
quindi, nel caso in cui non ci fosse immediata disponibilità di una nuova soluzio-
ne?. A tale domanda oggi esistono risposte solo basate su approcci empirici. Si 
potrebbe pensare di utilizzare tecniche di “wrapping” che, se non permetterebbero 
di aggiungere le nuove funzionalità richieste al componente, sicuramente permette 
di “imbrigliarlo” filtrandone inputs e outputs, e, quindi, modificandone il compor-
tamento. Prima dell’adozione di un qualsiasi componente un’organizzazione do-
vrebbe studiare l’organizzazione venditrice e considerare come i processi di 
quest’ultima si potrebbero integrare nei suoi. 
 
3. Problema del “Disorientamento”. 
I componenti acquisiti forniscono troppe o troppo poche funzionalità. D’altronde, 
a volte, il rilascio di nuove versioni di un componente elimina funzionalità neces-
saria all’organizzazione introducendone altre del tutto inutili per la stessa. 
Quindi, basterebbe non adottare la nuova release, ma vincoli contrattuali non 
permettono molto spesso ciò e, quindi, il compratore, che decide di integrare un 
certo numero di COTS nel suo sistema informativo, si ritrova ostaggio del vendi-
tore. 
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4. Difficoltà/esigenza di comunicazione tra i COTS e i componenti legacy del si-
stema. 
Nel caso si adottino tecnologie CORBA o DCOM, tramite l’uso di wrappers, è 
possibile realizzare interfacce tali da consentire la comunicazione tra il nuovo 
componente e le componenti legacy del sistema. 
 
5. Carenza di sicurezza del sistema. 
Situazione cui si può ovviare mediante l’utilizzo di wrappers che potrebbero per-
mettere di raggiungere un livello accettabile di sicurezza, attraverso la eliminazio-
ne di “Trojan Horses” del sistema. 
 
6. Carenza di sicurezza negli aggiornamenti software del sistema. 
A volte le nuove releases o le patches sono distribuite attraverso canali tipicamen-
te insicuri, quali possono essere identificate, ad esempio, le reti. 
 
7. Problemi legati all’uso del sistema. 
Tali problemi sono dovuti ad un uso erroneo o ad un insufficiente comprensione 
delle funzionalità offerte. Tutto questo può essere forse collegato al suesposto 
“problema del disorientamento”1. 
 
                                                                 
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 Cfr. n°3 a pag. 11 
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8. Documentazione insufficiente. 
 
Inoltre, è opportuno, visto che gli ERP forniscono una dorsale a tutta la azienda, 
valutare e studiare anche i seguenti: 
 
9. Necessaria reingegnerizzazione dei processi. 
Tale reingegnerizzazione, spesso, è necessaria da parte dell’organizzazione acqui-
rente per adattare meglio i propri processi a quelli implementati nell’ERP stesso. 
Non è, quindi, il sistema informativo che si allinea all’azienda, ma è l’azienda che 
si allinea al sistema informativo. I vendor (venditori) sostengono che i loro pro-
dotti sono talmente parametrizzati da potersi adattare a qualsiasi organizzazione e 
relativi processi. Quindi, agendo sui parametri del prodotto si dovrebbe poter 
adattare lo stesso alla particolare organizzazione acquirente. 
 
10. L’implementazione di un ERP.  
L’implementazione di un ERP system è un’attività ardua che necessita di molto 
tempo e che è altamente costosa. Dato che sono elevati i problemi legabili al pro-
cesso di implementazione molti ERP vendors sono pronti a farsene carico di alcu-
ni. Ad esempio, SAP ha introdotto un programma chiamato Accelerated SAP (A-
SAP) che mette a disposizione dei propri clienti il know-how ottenuto con mi-
gliaia di implementazioni, ed incapsula questa esperienza in un prodotto chiamato 
“Business engineering”. Questo prodotto assiste il team di implementazione, con-
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figurando i moduli SAP, per conformarlo allo style di processo di diversi scenari 
operativi di business. 
 
 
3. Costi di un ERP system. 
Dopo aver analizzato, e studiato, tutto ciò che può portare un’azienda a 
 scegliere di implementare o meno un sistema ERP è giusto approfondire il nostro 
studio individuando quanto può costare acquistare un sistema ERP. Notevoli sono 
gli studi che si sono susseguiti nel campo nel quale noi ci stiamo addentrando. Il 
costo di un sistema ERP è estremamente variabile, infatti, esso dipende da diversi 
fattori che possiamo individuare nella “taglia” della società, nel numero di utenti, 
nel numero di moduli acquisiti ed, inoltre, anche nella effettiva conclusione o me-
no dell’implementazione nell’anno seguente all’apertura del processo. 
Esistono, e sono da considerare ulteriormente, altri costi associati con la versione 
dell’hardware (ed il suo upgrading), oppure è necessario anche valutare 
l’incidenza che possono avere sulla implementazione i “Consulting costs” ed i 
“Training costs”. 
Da analisi di mercato e studi che si sono sviluppati nel tempo ci si è resi conti che 
il prezzo dei software iniziale può oscillare tra gli $8000 e i $20000 ad utente. 
Da ciò è possibile, quindi, dedurre che una società con, approssimativamente, 30 
utenti può aspettarsi di pagare circa $400000 per il sistema ERP di base. Inoltre è 
necessario analizzare anche l’incidenza di “consulting e training costs”, la quale è 
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stata stimata in un rapporto di 2 a 1 con i “Software costs”. Ciò implica che la 
stessa azienda avrà come minimo un ammontare di $800000 da sostenere per tali 
costi. 
30 utenti costituiscono la base di un’impresa di medio-piccole dimensioni; una 
grande impresa deve aspettarsi di spendere diversi milioni di dollari per il proprio 
sistema ERP prima che questo sia completato ed abbia preso vita. 
Nell’ambito della natura dell’ERP system è opportuno sancire che 
l’implementazione è quasi sempre accompagnata da un processo di re-
engineering. “La maggior parte del nostro (ERP) project-cost, circa il 70%-80%, 
è costituito dal Business Process di reingegnerizzazione stesso” disse Byorn An-
dersen, direttore della divisione “Strategic Business Applications” presso la IBM 
Corp.. 
Oltre ciò si deve comunque considerare l’esistenza di diversi “opportunity costs” 
che incidono sulla valutazione globale del costo di un ERP System. Infatti, è ne-
cessario identificare la non immediata apparenza del “Ritorno sugli Investimenti”, 
in quanto i costi associati al continuato uso di “legacy systems” sono estremamen-
te alti. Tali legacy systems devono essere continuamente analizzati, in quanto de-
vono garantire la carenza e la coordinazione tra i diversi sviluppi hardware e sof-
tware nel campo aziendale. Da ciò può anche discendere che, normalmente, 
l’implementazione di un ERP system richiede l’eliminazione di particolari legacy 
systems. Un esempio è possibile rifacendoci all’Università di Waterloo, in cui o-
gni sistema VMS, PL1, MARK IV sarà eliminato nei prossimi 3 anni.