I Sistemi di Valutazione del Personale: Criteri e Metodi per un Modello Integrato di Gestione R.U.

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Introduzione 
 
 
L’obiettivo di questo lavoro è quello di sottolineare l’importanza strategica di un 
modello  di gestione integrato delle risorse umane e rendere quindi auspicabile la sua 
applicazione in ogni contesto aziendale.  
A tal fine è stata posta particolare attenzione al sistema di valutazione del 
personale, quale motore attivo della realizzazione dell’integrazione.  
I presupposti all’applicazione di tali sistemi e modelli sono da ricercarsi 
nell’evoluzione delle teorie organizzative e nella necessità di trasformare la 
complessità legata al fattore umano in elemento competitivo per l’impresa. 
In un contesto come quello odierno, caratterizzato da un mercato del lavoro 
flessibile seppur spesso condizionato da elementi che esulano il merito e “il saper 
fare”, è importante riuscire a definire dei meccanismi che permettano all’impresa di 
impostare programmi di sviluppo futuri, su solide e coerenti analisi valutative circa il 
capitale umano di cui dispone. 
Le risorse umane sono, fra tutte le risorse aziendali, le uniche a costituire sistemi 
autonomi che non solo interagiscono con gli stessi processi di misurazione e di 
valorizzazione, ma le cui regole d’interazione non sono predefinite o predefinibili. 
Ciò spiega il diverso approccio dei sistemi di valutazione delle risorse umane ai 
principi di oggettività ed omogeneità valutativa che regolano i sistemi stessi, rispetto 
a tanti altri sistemi di valutazione. 
Se è vero, ed è dimostrato, che il cambiamento e la facilità con la quale questo è 
posto in atto è uno degli elementi che rendono un’organizzazione maggiormente 
competitiva rispetto ad un’altra, riuscire a costruire una struttura in grado di 
determinare costantemente i propri fabbisogni, gestire la performance delle risorse e 
indirizzarle su sentieri di carriera adeguati, rappresenta un fattore chiave per il 
raggiungimento dell’obiettivo. 
La realizzazione e la successiva attivazione di queste importanti leve gestionali 
rappresentano il momento centrale del presente elaborato.
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L’interazione con gli altri sistemi gestionali dell’azienda conferiscono alla 
funzione risorse umane un carattere di centralità, considerato che la struttura, 
qualunque “ramo” si voglia analizzare è composta da persone. 
L’applicazione di un HRMS (Human Resource Management System) richiede, in 
prima analisi, di una base informativa completa su cui si poggeranno tutte le 
riflessioni strategico null organizzative. E’ di naturale intuizione, alla luce di quanto 
detto, l’importanza che riveste la rilevazione e la definizione dei processi e dei ruoli 
aziendali, la successiva creazione di profili professionali ed organizzativi e 
l’evidenziazione dei ruoli chiave (o distintivi) per l’azienda.    
I sistemi di valutazione hanno il compito complesso, ma non complicato di dare 
un significato alle differenze che incorrono tra ciò che la struttura attende e ciò che 
attualmente si realizza. 
Sotto questo aspetto il presente lavoro cerca di fornire degli strumenti che possano 
garantire elevati livelli di oggettività ed omogeneità delle valutazioni. In particolare è 
stata posta attenzione alla definizione del modello delle competenze quale fattore 
chiave per il raggiungimento di tali obiettivi. La criticità di tali sistemi è 
essenzialmente riuscire a fare percepire che ogni giudizio riguardo la risorsa valutata 
non è espressione di opinioni formali ma deriva da un’intensa attività di 
interpretazione di diverse componenti analitiche opportunamente pesate e 
contestualizzate. 
Particolare attenzione è posta sugli strumenti di rilevazione e relativa metrica 
valutativa, cercando di definire quali sono i possibili errori in cui si può incorrere. 
Naturale conclusione di questo percorso è la definizione delle modalità di utilizzo 
dei dati a disposizione dell’azienda, sintesi dei processi di valutazione, al fine di 
creare piani di sviluppo professionale, tavole di successione e di rimpiazzo per i ruoli 
chiave dell’impresa e strutturare un catalogo di interventi formativi da applicare in 
maniera sistematica e puntuale. 
A supporto delle teorie esposte è stato citato un intervento di applicazione del 
modello delle competenze in un ente istituzionale con funzione giurisdizionale e di 
controllo amministrativo radicato su tutto il territorio nazionale.
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1. Il Fattore Umano nelle Organizzazioni Aziendali 
 
1.1 Cenni sulle teorie organizzative 
 
Per teorie organizzative si intendono delle sintesi coerenti di tecniche di gestione 
del fattore umano nelle aziende, sulla base di studi e ricerche che hanno preso l’avvio 
nei primi anni del secolo scorso e si sono evoluti e nidificati fino ai nostri giorni. Un 
riferimento di questo genere è fondamentale per comprendere il significato e la 
funzione di una direzione del personale in ogni tipo di azienda.  
L’iniziatore degli studi sulla direzione aziendale è Frederick W. Taylor che ha 
incentrato la propria attenzione sulla possibilità di razionalizzare i metodi di lavoro 
relativi ai più disparati processi produttivi. Egli individuò la necessità di separare 
l’esecuzione del lavoro, dalla fase di programmazione per poter migliorare i livelli di 
produttività. In sostanza il suo approccio consisteva in un rigido controllo delle 
operazioni di lavoro che, scisse in segmenti di attività, fornivano la possibilità di 
prevedere rigidamente tempi e metodi di lavorazione. Il Taylorismo basava la sua 
impostazione su di un presupposto sociologico: la maggior parte dei lavoratori 
preferisce eseguire compiti prefissati e standardizzati, piuttosto che pensare in modo 
creativo. Inoltre l’incentivo fondamentale è quello economico e conseguentemente 
ogni miglioramento della produttività è in funzione di un miglioramento salariale. Il 
Taylorismo si presentava dunque come una modalità di dirigere scientificamente il 
lavoro, limitando decisamente il proprio contributo al miglioramento dei problemi 
genericamente definiti amministrativi. 
Il primo tentativo di giungere ad un’organica teoria organizzativa va ascritto a 
Henry Fayol. Fu il primo, infatti, che individuò le fondamentali operazioni gestionali 
che si svolgono in qualsiasi tipo di azienda: operazioni tecniche; operazioni 
finanziarie; operazioni di contabilità; operazioni di sicurezza; operazioni di direzione. 
Partendo da esse definì la scissione organizzativa che avviene in ogni azienda in 
termini di svolgimento di compiti (i concetti di “line” e “staff”). In ogni azienda vi 
sono organi che hanno delle responsabilità dirette, operative e continuative e organi 
che forniscono strumenti, stimoli e ausili ai diretti operatori. Da questo punto di vista
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si può parlare di una struttura gerarchico null funzionale (composta cioè sia da organi di 
line che di staff con una distinzione variabile secondo le caratteristiche aziendali).  
Sia Taylor che Fayol, però, hanno basato le loro teorizzazioni su aspetti 
estremamente razionali che non potevano minimamente prendere in considerazione 
tutta la complessità, anche in termini di irrazionalità, del comportamento umano. Fu 
Elton Mayo, oggi riconosciuto fondatore della scuola delle relazioni umane, che per 
primo analizzò il problema della motivazione al lavoro. Mayo stabilì, infatti, che non 
sono sufficienti gli accorgimenti di natura tecnica, organizzativa, ed economica per 
migliorare i livelli di produttività. L’uomo è soprattutto un essere sociale che ha 
bisogno di sentirsi partecipe delle attività aziendali e delle scelte che queste 
comportano, per cui, trattandolo come un oggetto (anche se ben pagato), prima o poi 
si originano delle resistenze di natura individuale e collettiva. In sostanza Taylor e 
Fayol hanno dato un contributo di razionalità trascurando però la componente umana. 
Mayo ha esaltato la componente umana indicando però delle risposte individuali e 
assistenziali. Le successive teorie hanno superato questi limiti evidenziando il 
problema di fondo che è centrato sulla migliore comprensione della natura del lavoro 
e di coloro che lo realizzano. 
Negli anni ’50 Douglas Mc Gregor definisce come “teoria X” quella che afferma 
l’avversione naturale di ogni individuo per il lavoro, la preferenza ad essere guidati e 
controllati evitando così il peso della responsabilità, e come “teoria Y” quella che 
mette in evidenza la propensione al lavoro e la necessità di sentirsi coinvolto per dare 
il meglio di se stessi. Entrambe le teorie appaiono verosimili e contestualizzabili. In 
realtà, interpretano il comportamento assunto dagli individui, come risposta al 
comportamento del vertice, cioè alle modalità di gestione del personale adottate. Da 
questo punto di vista è molto utile considerare anche l’articolazione di base dei 
sistemi di comportamento organizzativo proposta da Likert, nell’ambito di un 
interessante contributo allo sviluppo delle teorie motivazionali. In particolare, ha 
assunto rilievo la distinzione, ancor oggi attuale, tra sistema autoritario, sistema 
paternalistico, sistema consultivo e sistema partecipativo.  
Sul finire degli anni ’50 le nuove teorie sulle relazioni umane fanno sì che il fine 
ultimo sia non più la quantificazione e la standardizzazione del lavoro, ma la ricerca 
dell’uomo giusto al posto giusto. Il contesto in cui si muovevano le aziende era di un
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aumento sostanzioso della produttività e dei livelli di occupazione, assistiti da una 
prima crescita sindacale. Alla luce di quanto detto tale pensiero organizzativo 
cercava di migliorare le relazioni tra direzione e dipendenti attraverso 
un’applicazione, “ragionata” ed umana, delle regole. 
Alla fine degli anni ‘60 l’uomo diventa soggetto attivo e non più solo variabile 
dipendente, una più massiccia sindacalizzazione, che induce un più elevato livello di 
conflittualità interna alle aziende, rende necessario porre maggiore attenzione allo 
sviluppo di nuove tecniche di gestione, basato su un reale coinvolgimento dei 
soggetti operanti, da parte della direzione aziendale.  
In altre parole, si gettano le basi per una più marcata evoluzione delle tecniche di 
valutazione fino a pervenire ad un più elevato concetto di meritocrazia per approdare 
alle logiche di formazione permanente.  
Con gli anni ‘70 si inizia a sviluppare quello che diverrà più tardi l’approccio 
sistemico al governo di impresa. E’ in questo periodo, con le teorie di Hertzberg, 
Seiler e Lawrence, che l’organizzazione inizia ad essere vista e vissuta come 
complesso che si deve adattare all’ambiente per il raggiungimento dei risultati. La 
gestione della conflittualità e la tendenza alla coerenza tra personale, organizzazione 
e strategia sono i fattori critici per promuovere e gestire il cambiamento. E’ sempre 
in questo periodo che iniziano a svilupparsi i concetti di pianificazione delle risorse 
umane e lo sviluppo dei sistemi informativi a supporto. L’approccio sistemico 
realizza la modalità attraverso la quale è possibile governare la complessità che  
azienda, struttura  e contesto tendono a generare interagendo tra loro. La trattazione 
proposta potrebbe dilungarsi ancora per numerose pagine ma il significato da 
cogliere in questa sezione è il fornire una panoramica di quali siano state le basi 
fondanti delle varie teorie organizzative, al fine di comprendere meglio la 
problematica legata alla gestione delle risorse umane, al governo delle complessità 
che ne derivano e alla introduzione dell’importanza del fattore umano, naturale 
richiamo a quello che sarà il nucleo centrale dei prossimi capitoli, ovvero i sistemi di 
valutazione del personale.
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1.2 La rilevanza delle risorse intangibili per l'azienda 
 
Le risorse di cui un'impresa dispone sono i beni, le capacità ed ogni altra 
disponibilità necessaria per far fronte alle opportunità e alle minacce del mercato. In 
molti casi, tuttavia, non risulta possibile esprimere il valore di tali risorse all'interno 
dello Stato Patrimoniale: si parla, infatti, di risorse immateriali o intangibili. Queste 
ultime si identificano con le conoscenze organizzative accumulate nel tempo e con il 
sistema di relazioni che l'impresa istituisce con gli interlocutori esterni. Tra le risorse 
intangibili vanno inoltre menzionate quelle legate alla marca, all'immagine 
dell'impresa e, non ultime, le conoscenze delle singole persone a tutti i livelli della 
struttura, ossia il capitale umano. Vi sono, infine, risorse immateriali che risiedono 
all'esterno dell'impresa, ovvero la condivisione delle informazioni e degli obbiettivi 
da raggiungere e la fiducia percepita, la quale comporta atteggiamenti favorevoli da 
parte di soggetti esterni.  
La prospettiva basata sulle risorse (RBVnull Resource Based View) pone per la 
prima volta l'accento sugli elementi interni e intangibili per raggiungere un equilibrio 
tra capacità dell'impresa e aspettative del mercato. Non basta, quindi, disporre di 
risorse materiali e immateriali per realizzare il vantaggio competitivo, ma è 
necessario avere la capacità di gestirle e combinarle per conseguire il successo. Tale 
visione afferma inoltre che, per garantire la reale sostenibilità di un vantaggio 
competitivo, le capacità e le risorse di un'impresa dovranno soddisfare una serie di 
condizioni.  
La prima condizione prevede che la risorsa sia critica, ossia determinante per 
sfruttare un'opportunità o attenuare i rischi presenti nell'ambiente competitivo ove 
opera l'impresa e in grado di incrementare la sua efficacia ed efficienza. In secondo 
luogo, le risorse devono possedere una condizione di rarità. Qualora talune risorse 
critiche siano disponibili per un grande numero di concorrenti, infatti, esse non 
potranno costituire una fonte di vantaggio competitivo. Terza condizione è 
l'imperfetta mobilità delle risorse, il che implica una difficoltà nel trasferirle altrove. 
Non a caso, le attività più complesse vengono trasmesse mediante affiancamento. 
Tale caratteristica è anche associata al concetto di complessità sociale, per il quale ad 
una data risorsa, portata in un diverso contesto, non è attribuibile lo stesso valore.
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Altra condizione prevista dalla RBV è rappresentata dall’imperfetta imitabilità, 
ossia nell'impossibilità per i concorrenti di riprodurre a loro volta la risorsa in esame 
nel proprio ambiente. 
Alle caratteristiche già menzionate, infine, vanno aggiunte secondo Grant, la 
durevolezza e l'appropriabilità della risorsa. La prima va intesa come capacità 
dell'impresa di mantenere e sviluppare nel tempo le proprie competenze, in relazione 
ai mutamenti ambientali; la seconda consiste, invece, nella capacità di generare ed 
usufruire delle rendite provenienti dall'uso della risorsa e quindi di beneficiare dei 
profitti da essa creati. Dall'introduzione della RBV, la dottrina aziendale è andata 
sempre più evolvendosi, fino agli inizi del XXI secolo, in cui è ormai ampiamente 
riconosciuto il ruolo delle risorse immateriali, inteso come:  
null Determinante essenziale della vitalità e competitività delle imprese;  
null Fonte della capacità di produrre reddito, o di generare valore, per l'impresa e 
per i soggetti che partecipano alla sua attività;  
null Elemento che diviene necessario considerare e analizzare in modo specifico, 
ogni volta che sorge l'esigenza di calcolare il valore economico dell'impresa 
stessa.  
Sul piano teorico e dell'elaborazione concettuale, questa consapevolezza è frutto 
di una significativa convergenza ravvisabile in distinti filoni di ricerca, che si 
affiancano alla già trattata RBV, nell'ambito delle discipline economiche, aziendali e 
manageriali. Alcuni di questi si ricollegano a spunti e intuizioni anche molto lontani 
nel tempo, ma hanno dato luogo soprattutto a sviluppi di ricerca negli ultimi 30 anni, 
con una forte accelerazione di intensità negli anni ‘90. E' significativo richiamare i 
seguenti filoni di studi, che hanno non poco accompagnato e influenzato le 
esperienze delle imprese di ogni paese e settore:  
null La teoria del capitale umano, che ha riconosciuto una fonte importante di 
ricchezza e di reddito in fattori immateriali, come l'istruzione e il progresso 
scientifico e tecnico (Becker, 1975). Questa visione, espressa in un primo 
tempo al livello macroeconomico e macronullsociale, è stata poi estesa alle risorse 
e capacità umane presenti in azienda. Fino ad affermare che l'organizzazione 
stessa può essere considerata capitale (Scifo, 1974).
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null Le metodologie sviluppate in materia di qualità, soprattutto attraverso il total 
quality approach, tendente a coinvolgere non solo il management ma tutti gli 
operatori aziendali in una prospettiva di miglioramento continuo, orientata 
dall'attenzione per il cliente (Juran, 1964, Deming, 1982).La qualità del 
prodotto o del servizio è intimamente legata alla qualità dell'azienda, della sua 
organizzazione e del suo management. Le sue determinanti fondamentali sono 
quindi ravvisabili in una serie di fattori intangibili legati in gran parte a 
caratteristiche e comportamenti delle risorse umane a tutti i livelli dell'impresa. 
null Gli studi sull'apprendimento organizzativo, che sottolineano la necessità per le 
organizzazioni di modificarsi di continuo per corrispondere e trarre vantaggio 
rispetto alle trasformazioni del contesto in cui operano (Senge, 1990). 
null L'apprendimento si manifesta sia come una routine adattiva, rivolta sia alla 
soluzione di problemi, sia come assunzione di nuovi paradigmi concettuali, 
discontinui rispetto alle esperienze passate (ArgyrisnullSchon, 1978).  
null La learning organization emerge come nuova configurazione aziendale, che 
favorisce l'emergere del pensiero sistemico e adotta forme di sviluppo 
organizzativo capaci di superare gli ostacoli e le routine difensive che 
normalmente limitano l'apprendimento individuale e collettivo (Argyris C., 
1993).  
null La concezione dell'impresa e dell'economia incentrata sulla creazione di 
conoscenza, rappresenta in qualche modo il catalizzatore delle diverse risorse 
immateriali (Drucker, 1993, NonakanullTakeuchi, 1995). E' la capacità di creare 
conoscenza la fonte continua di innovazione e quindi il fondamento del 
vantaggio competitivo, al livello sia dell'impresa, che delle nazioni o dei più 
ampi sistemi economico sociali.  
null Le ricerche sulla cultura organizzativa, che hanno evidenziato l'importanza di 
fattori tipicamente qualitativi e intangibili, come i valori, i significati, i simboli, 
le convinzioni radicate e condivise delle persone nel determinare i 
comportamenti individuali e di gruppo (Schein, 1985).  
null La capacità dell'organizzazione e dei suoi leader di orientare questi aspetti e di 
costruire una cultura aziendale costituisce un elemento di coesione 
organizzativa ed un presupposto per il successo aziendale (Pfeffer, 1981).
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null La prospettiva del people value, che inserendosi nelle direttrici di ricerca 
tracciate dai filoni del capitale umano, della visione competence based e della 
creazione di conoscenza, afferma come la capacità di attrarre e trattenere 
risorse professionali di qualità e dotate di talento costituisca ormai in modo 
generalizzato il più importante fattore di successo e di generazione del valore 
per le imprese (Ulrich, 1997, O'Reilly IIInullPfeffer, 2000). 
Da questo patrimonio di elaborazione concettuale in continua crescita emerge un 
quadro assai ampio e variegato delle risorse invisibili o intangibili, di come 
classificarle, metterle in gerarchia o scala di priorità, combinarle in un insieme 
coerente.  
L’ambiente in cui si trovano ad operare le organizzazioni cambia con 
un’accelerazione vertiginosa. La liberalizzazione, la globalizzazione e la 
digitalizzazione possono essere considerate le tre macro determinanti del 
cambiamento. Le continue fusioni e compravendite costringono le società coinvolte 
ad affrontare radicali trasformazioni sia sul piano culturale sia sul piano 
organizzativo. I circuiti informativi dell’economia globale operano ad una tale 
velocità e si servono di un numero così ampio di fonti che portano il sistema a 
sfuggire ad ogni controllo. Le persone spesso non sono in grado di comprendere tali 
trasformazioni, che superano la capacità di adattamento, sia degli individui sia delle 
organizzazioni stesse. Questo fa sì che, a livello manageriale, si diffonda una 
sensazione che la situazione stia sfuggendo al controllo, e qui prende corpo la 
convinzione, che per poter sopravvivere bisogna accettare l’ineluttabilità del 
cambiamento. 
L’organizzazione deve essere interpretata non più come una macchina ma come 
un sistema vitale. Le macchine e la tecnologia influenzano oggigiorno ogni aspetto 
della nostra esistenza. Molti ritengono che la meccanizzazione abbia generato molti 
vantaggi consentendo all’uomo di intervenire sulla natura ed in parte dominarla. Le 
stesse organizzazioni nel passato, ma anche quelle odierne, sono interpretate facendo 
riferimento alla metafora meccanica. La teoria e la pratica del management sono 
plasmate da un processo metaforico incentrato sulla macchina che influenza tutto ciò 
che facciamo. La vita organizzativa è tuttora gestita con modalità tese a raggiungere 
la precisione di un orologio. La teoria dell’organizzazione classica e lo “Scientific
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Management si sono sviluppati e “venduti” per garantire la massima efficienza 
possibile. In verità tale approccio poteva avere un senso, quando la mutevolezza 
ambientale era minima. I principi gestionali dello Scientific Management possono 
addirittura essere controproducenti. Le immagini e le metafore meccaniche offrono 
una visione parziale. Le procedure standardizzate così come i canali di 
comunicazione precostituiti non consentono di affrontare efficacemente situazioni 
nuove ed impreviste, dal momento che tutto è preordinato e i processi decisionali 
devono seguire percorsi ben precisi che vanificano la tempestività decisionale. 
L’efficienza è quindi raggiunta mediante il controllo esercitato dall’alto verso il 
basso.  
Per tutti questi motivi nasce la necessità di identificare una nuova metafora più 
adatta al contesto altamente mutevole. Il sistema vitale in questo senso coniuga la 
capacità di raggiungere alti livelli di efficienza all’altrettanto fondamentale capacità 
di adattamento ed autoregolazione in contesti esterni fortemente competitivi e 
mutevoli. 
Per analizzare un’organizzazione bisogna innanzi tutto chiedersi cosa vi è alla 
base della stessa? Tra le risposte plausibili una sicuramente è “ Le Persone”, vale a 
dire quel Capitale Umano costituito dall’insieme di capacità, competenze, voglia di 
fare e motivazione che rappresentano il requisito necessario per la creazione di ogni 
azienda. Tuttavia per creare un gruppo, un’entità sociale che non sia solo la somma 
delle specialità di ogni individuo, occorre che le persone creino tra loro una serie di 
relazioni e legami. Ecco dunque il capitale delle relazioni sociali, ossia il complesso 
delle ricchezze e dei benefici esistenti in virtù delle relazioni sociali che gli individui, 
hanno instaurato. Si viene a creare una nuova forma di capitale: Il “Capitale 
Strutturale”, ovvero la risultante degli sforzi collettivi delle persone che costituiscono 
l’organizzazione, e non una semplice operazione aritmetica basata sull’addizione dei 
singoli individui. Si giunge, quindi, ad una cultura di impresa. Infine occorre 
analizzare l’organismo azienda situato nel suo contesto, ovvero il mercato. 
Sicuramente l’innovazione e la capacità di differenziarsi dagli altri sono gli elementi 
che le permettono di posizionarsi in modo più o meno competitivo all’interno 
dell’ambiente in cui opera.