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Continua…
Qualità artigianale
Responsabilità dei capisquadra
Ispezione e collaudo
Controllo statistico
Sistema della qualità
T Q M
Prima del
1900
1900 - 1920
1920 - 1940
1940 - 1960
1960 - 1980
1980 - 2004
E
V
O
L
U
Z
I
O
N
E
D
E
L
L
A
Q
U
A
L
I
T
Á
Fig. 1.3. L’evoluzione della qualità
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1.3. Concetto di Qualità
La parola qualità ha molti significati. Qualità è, per
esempio, avere metodo, è ottenere risultati, ma anche
mettersi in discussione. Il termine qualità è di difficile
definizione: esiste la qualità del prodotto, del servizio, del
processo, c’è la qualità della vita, del lavoro, del tempo
libero. La qualità è uno strumento per essere competitivi.
Qualità è avere orientamento.
La qualità in questa eccezione può essere sia un
cane o un cavallo che un mostro.
Una volta un re disse ad un pittore:
“Quali sono le cose più difficili da
dipingere?”
Il pittore rispose: “I cani e i cavalli”
“Quali sono le cose più facili?” disse il re.
Il pittore rispose: “I mostri”
Hen Fei
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I cani e i cavalli sono più difficili da dipingere
perché sono animali comuni e bisogna dipingerli
cogliendone ogni particolare. I mostri sono facili da
dipingere perché nessuno li ha mai visti, per cui si può
rappresentarli come si vuole, nessuno potrà obiettare che
non corrispondono alla realtà.
La norma Uni En Iso 8402 (1995) definisce la
qualità come “l’insieme delle caratteristiche di un’entità
che ne determinano la capacità di soddisfare esigenze
espresse ed implicite”.
Nella norma Uni En Iso 9000: 2000 tale concetto è
espresso come “grado con cui un insieme di
caratteristiche intrinseche soddisfa i requisiti”.
La definizione si riferisce a una generica entità
rimanendo comunque legata al concetto di soddisfazione
delle esigenze connesse a tale entità.
Il concetto di qualità
(17)
può essere associato ad
un’attività, a un processo, a un organizzazione, a una
persona; tuttavia non è semplice identificare quali siano i
requisiti per la qualità rilevanti, ovvero le esigenze da
soddisfare. Un processo efficace di individuazione di tali
requisiti è sicuramente fondamentale per la riuscita
commerciale di un prodotto o di un servizio.
I requisiti fondamentali cambiano nel tempo, sia per
effetto delle evoluzioni della tecnologia che rende
(17)
“Qualità è soprattutto un atteggiamento mentale, essa genera nelle
persone alcuni valori guida che incidono sui comportamenti, tra
questi: far bene le cose la prima volta, fiducia diffusa, forza del
metodo, miglioramento continuo, ragionar per cause e non per
colpe” fonte: http://www.sincert.it.
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possibili nuovi sviluppi, sia perché cambiano il contesto e
la cultura sociale, sia perché spesso sono le stesse aziende
a generare l’esigenza di un nuovo prodotto.
Quindi la qualità di una generica entità
(18)
non è una
proprietà (o un insieme di proprietà) statica: le esigenze
possono cambiare nel tempo e sarà quindi compito del
gestore d’azienda rivedere periodicamente i requisiti per
la qualità che egli stesso ha associato al proprio prodotto,
servizio o processo.
La qualità è un rapporto tra due grandezze
(19)
: le
prestazioni e le aspettative. Se le prestazioni sono i
prodotti e/o servizi offerti da un’azienda, le aspettative
sono i bisogni dei suoi clienti/utilizzatori.
Questo concetto di qualità può essere espresso con
la seguente formula:
Bisogni/eAspettativ
estazioniPr
Q
Dove le prestazioni sono la qualità percepita
dall’azienda, per esempio l’affidabilità di un’automobile,
mentre per aspettative/bisogni si deve intendere la qualità
richiesta dai clienti/utilizzatori, per esempio la sicurezza
che un automobilista pensa di dover ottenere dall’acquisto
di una autovettura. Continua….
(18)
In ambito aziendale: prodotto, servizio o processo.
(19)
A. SARDELLI – Dalla Certificazione alla Qualità Totale,
Editrice Bibliografica, 2001, pagg. 57-60.
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La qualità assume una posizione centrale e decisiva
nell’ottenimento dei risultati aziendali. La qualità oltre ad
essere uno strumento competitivo importante, costituisce
una condizione basilare di efficienza dei processi operativi
e si configura, in effetti, come la migliore assicurazione
per la sopravvivenza dell’impresa.
1.4. La qualità: un valore dinamico
Elemento centrale del concetto di qualità è la
capacità di soddisfare dei bisogni. Questi ultimi cambiano
da soggetto a soggetto: le aspettative di una persona che
va a mangiare in un ristorante sono diverse dalle
aspettative della stessa persona che va a mangiare nello
stesso ristorante ma con la fidanzata.
La qualità è un valore dinamico. Per spiegare questo
aspetto si veda la fig. 1.5. in cui si evidenzia, in alto a
sinistra, la zona della “Qualità implicita
(20)
” vale a dire
quella dimensione della qualità che riguarda l’aspettativa
(20)
I bisogni soddisfatti da questa qualità vengono definiti “bisogni
base”, ossia quello che gli utenti si aspettano di ottenere (esigenze
note). Se il bisogno base viene soddisfatto il livello di gradimento
non muta, tuttavia diminuisce in misura più che proporzionale nel
momento in cui non viene soddisfatto.
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del cliente di trovare nel prodotto e/o servizio ciò che è
implicito (assunto a priori) che egli debba trovare.
Per esempio, mettiamo che il sig. Mario Rossi entri
in una biblioteca. E’ implicito che egli si aspetti di trovare
delle raccolte di libri e un ambiente abbastanza tranquillo
per poterli leggere. Questo tipo di qualità è implicita e
lascia più o meno indifferente il sig. Rossi che ha trovato
ciò che supponeva di trovare.
Se però egli formula una richiesta esplicita, per
esempio fare delle fotocopie o portarsi a casa un libro, e
ottiene una risposta positiva, allora la sua soddisfazione
cresce ed egli è sempre meno indifferente, fino ad avere
una buona impressione della biblioteca. Il sig. Rossi sta
entrando nella zona a destra del grafico, quella della
“Qualità esplicita”.
Se poi il sig. Rossi riceve dal servizio di biblioteca
qualcosa che non si aspettava di ricevere e di cui non
sapeva nemmeno di avere bisogno (per esempio viene
offerto il servizio internet point), allora egli sarà sempre
più soddisfatto, fino ad essere addirittura entusiasta della
biblioteca.
Il sig. Rossi è entrato nella zona del grafico in basso
a destra, quello della “Qualità latente
(21)
”.
(21)
I bisogni soddisfatti da questa qualità vengono definiti “bisogni
eccitanti”; sono bisogni che gli utenti non sanno di poter ottenere
e comportano un costo aggiuntivo per l’impresa.
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Questo meccanismo dinamico della qualità ha però
un aspetto perverso: l’indice di riferimento su cui è
misurata la soddisfazione degli utenti… Continua…
Fig. 1.5.
EntusiastaInsoddisfatto
Qualità
latente
Qualità
implicita
Qualità
esplicita
Indifferente
Fonte: A. Sardelli – Dalla Certificazione alla Qualità
Totale – Editrice Bibliografica, Milano, 2001, pag. 61.
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2.2. Costi per generare qualità
Carlo Baú e Aldo Merico (1996) definiscono i costi
relativi alla qualità come “quei costi che scomparirebbero
se la difettosità nel ciclo produttivo fosse nulla”
(9)
.
Volpato definisce i costi per generare la qualità “gli
sforzi che l'azienda compie per generare prodotti di
qualità”
(10)
.
Attraverso la loro rilevazione si permette di vedere,
quantificare e diminuire quei costi, quelle inefficienze che
con i sistemi tradizionali non si riescono ad individuare;
sono uno strumento per avviare i programmi di
miglioramento e per stimolare le scoperte di problemi
nascosti
(11)
.
I costi della qualità sono, infatti, qualsiasi spesa
sostenuta in eccesso a quelle che si sarebbero sostenute se
il prodotto fosse stato costruito bene la prima volta,
ovvero i costi della qualità sono quei costi che
scomparirebbero se tutti i difetti nell'ambito della
produzione fossero totalmente eliminati
(12)
.
I costi per generare qualità, detti anche costi di
controllo, sono sostenuti per contrastare la manifestazione
(9)
Per difettosità, gli autori intendono lo scostamento dei requisiti
richiesti per l'impiego previsto.
(10)
G. VOLPATO, “La gestione d’Impresa”, CEDAM, Padova, 2000,
pag. 470.
(11)
http://www.planconsulting.it .
(12)
AA. VV. AMERICAN SOCIETY FOR QUALITY CONTROL “I
Costi della Qualità – definizione, controllo e riduzione”, ISEDI,
Torino, 1986, pag. 6.
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degli errori e degli effetti negativi che ne derivano. Il
management, per fronteggiare tali effetti, può agire in due
modi diversi non alternativi, ma complementari
(13)
:
ξ operare sul piano della prevenzione, in modo da
evitare la formazione degli errori;
ξ operare sul piano del controllo, allo scopo di
limitare gli effetti economici negativi connessi
alla presenza dei gli errori stessi.
Nel primo caso egli tende a impedire l'evento
dannoso e nel secondo a limitare le conseguenze.
Per tale motivo i costi di controllo vengono
suddivisi in due categorie: di prevenzione e di rilevazione.
Continua….
(13)
GONNELLA E., “Il Fattore Qualità”, Giuffrè, Milano, 2000,
pag. 168.
Costi per
generare qualità
Costi di prevenzione Costi di rilevazione
Figura 2.1. I costi per generare qualità
Fonte: G. VOLPATO, “La gestione d’Impresa”, CEDAM,
Padova, 2000, pag. 471.
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3.2. Il concetto di miglioramento continuo
nei principi della Vision 2000
Il soggetto decisionale mediante il miglioramento
dei processi, prodotti e/o servizi tende a realizzare la
strategia della qualità totale e ottenere i vantaggi ad essa
connessi
(12)
.
Per miglioramento della qualità
(13)
, normalmente
si intende l’insieme delle attività programmate che,
attraverso l'utilizzazione di tecniche e strumenti specifici,
consente l'introduzione di cambiamenti positivi per
migliorare la qualità dei prodotti e dei servizi, riducendo
nel contempo i costi dovuti alla non-qualità
(14)
.
Tra gli otto principi di gestione per la qualità
(15)
,
identificati come quadro di riferimento per il
miglioramento delle prestazioni di una organizzazione,
(12)
“Il miglioramento continuo è lo strumento fondamentale per
rendere la qualità competitiva…” Conti T., “Come costruire la
Qualità Totale”, Sperling & Kupfer, Milano, 1992, pag. 19.
(13)
Onnias A., “Il linguaggio della qualità totale”, TPOK,
Castellamonte (Torino), 1991.
(14)
Nella visione di Juran il miglioramento può essere inteso come
“…promozione organizzata di un cambiamento, che abbia a
portare dei benefici, mediante il raggiungimento di livelli di
prestazione mai ottenuti prima”, Juran, J.M., “Leader per la
qualità”, IPSOA, Milano, 1991, pag.37.
(15)
Gli otto principi della qualità secondo la Vision 2000:
1)Organizzazione orientata al cliente; 2)Leadership;
3)Coinvolgimento delle persone; 4)Approccio basato sui processi;
5)Approccio sistemico alla gestione; 6) miglioramento
continuativo; 7)Decisioni basate sui dati di fatto; 8)Rapporti di
reciproco beneficio con i fornitori.
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figura, in particolare, il miglioramento continuo; viene
puntualizzato che “il miglioramento continuo delle
prestazioni complessive dovrebbe essere un abitino
permanente dell'organizzazione”.
Il miglioramento continuo risulta essere la chiave
di volta dell'intero quadro normativo risultato del progetto
Vision 2000.
Infatti, fin dalle prime righe della ISO 9000:2000
viene sottolineato che “Il successo può derivare
dall'attuazione e dall'aggiornamento di un sistema di
gestione progettato per migliorare con continuità le
prestazioni tenendo conto delle esigenze di tutte le parti
interessate”.
Per guidare e far funzionare con successo una
organizzazione bisogna dirigerla e tenerla sotto controllo
mediante l'attuazione e l'aggiornamento di un sistema di
gestione progettato per migliorare con continuità le
prestazioni venendo incontro alle esigenze di tutte le parti
interessate
(16)
.
Il processo di miglioramento risulta, solitamente,
costituito dai seguenti principali elementi base:
ξ formazione sui concetti fondamentali;
ξ definizione di strategie e politiche per la
qualità;
ξ elaborazione di un programma annuale di
miglioramento della qualità (segmentato in
progetti, azioni, iniziative ed attività specifici
e/o settoriali);
(16)
Paragrafo 0.2 norma ISO 9000:2000.
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ξ formazione sulle metodologie;
ξ creazione di gruppi di progetto per
sviluppare il programma di miglioramento
della qualità.
Per focalizzare con maggiore chiarezza e precisione
la filosofia gestionale del concetto di miglioramento è
utile richiamare le “motivazioni alla base dei sistemi di
gestione della qualità” illustrati al punto 2.1 della norma
ISO 9000:2000:
“I sistemi di gestione per la qualità possono aiutare
le organizzazioni ad accrescere la soddisfazione di
clienti”. I clienti richiedono prodotti con caratteristiche in
grado di soddisfare le loro esigenze ed aspettative.
Tali esigenze ed aspettative sono espresse in
specifiche di prodotto che, nel loro complesso
costituiscono i cosiddetti “requisiti del cliente”.
I requisiti del cliente possono essere specificati
contrattualmente dal cliente stesso, ma possono essere
stabiliti anche dalla stessa organizzazione.
In entrambi i casi, è il cliente che determina
l'accettabilità del prodotto. Dato che le sue esigenze e
aspettative si modificano, e date anche le pressioni della
concorrenza e del progresso tecnico, le organizzazioni
sono spinte a migliorare continuamente i loro prodotti e i
loro processi.
L'approccio suggerito dai sistemi di gestione per la
qualità incoraggia le organizzazioni ad analizzare i
requisiti del cliente, a definire i processi che
contribuiscono ad ottenere un prodotto accettabile e a
tenere questi processi sotto controllo. Continua…
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Superare le resistenze interne non è dunque cosa
agevole. Esse talora mettono in discussione la stessa
possibilità di intraprendere i provvedimenti di
miglioramento.
Le resistenze esterne invece determinano
nell'azienda una vera e propria competizione nei confronti
dei concorrenti. L'azienda può trovarsi per quanto attiene
alla qualità dei processi e dei prodotti e/o servizi, in una
posizione iniziale di superiorità o di inferiorità nei
confronti dei nuclei rivali.
Fonte: Leopardi E., “Capire la Qualità”, Il Sole 24 Ore,
Milano, 2000 pag. 171.
Figura 3.8. Vignetta
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Quando l'attività di miglioramento prende avvio da
una posizione iniziale di vantaggio nei confronti dei
concorrenti, essa tende a sostenere e a consolidare il
distacco acquisito
(51)
.
L'attività di miglioramento in altri casi, può
muovere da posizioni iniziali di inferiorità qualitativa. In
simile circostanza, l'azienda punta a ridurre il distacco che
la separa dalle unità rivali, magari a conquistare un
vantaggio nei loro confronti.
È importante partire da misure verificabili per poi
avere conferme documentate dell'esito.
Anche qui impariamo dalle buone regole della
qualità: se l'esito non è quello atteso, avremo ugualmente
imparato da questa esperienza
(52)
.
Non ci sono formule magiche, soluzioni semplici o
cure miracolose per avviare il processo e fare progressi.
La verità è che di solito migliorare richiede più
tempo di quanto non prevedano i fautori del cambiamento,
e ci vuole ancora più tempo perché i clienti se ne
accorgano.
Un servizio di qualità è una “cura”, ma è quasi
sempre una “cura ad azione lenta”
(53)
Riorientare le abitudini e i valori di un'azienda
richiede un lavoro molto duro. Se gli alti dirigenti devono
(51)
Gonnella E., “Il Fattore Qualità”, Giuffrè, Milano, 2000, pag. 79.
(52)
Leopardi E., “Capire la Qualità”, Il Sole 24 Ore, Milano, 2000,
pagg. 170-174.
(53)
Zeithaml V.A., Parasuraman A., Berry, L.L., “Servire Qualità”,
McGraw-Hill Libri Italia, Milano, 1991, pagg. 162-164.
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assumersi l'incarico della leadership della gestione
aziendale è meglio che si preparino ad occuparsene, non
possono delegare la responsabilità del miglioramento della
qualità.
Per l'avvio del processo di miglioramento del
prodotto e/o servizio non si può offrire consiglio migliore
che cominciare dai dati. La potenza e l'efficacia di un
viaggio verso la qualità si fonda essenzialmente sulla
puntuale risposta alle domande poste nel modello per il
miglioramento della qualità esposte in fig. 3.9. .
Molto dipende dal fatto che coloro che devono
prendere le decisioni sappiano cosa si attendono dal
servizio e che cosa ne pensano i clienti e che cosa ostacola
l'organizzazione nel soddisfare le aspettative.
Senza risposte basate su dati empirici la probabilità
di prendere decisioni sbagliate e sprecare risorse è molto
grande.
Il modo migliore di affrontare quella parte del
processo di avvio che spaventa per la mole è dimostrarsi
selettivi in ciò che si fa piuttosto che cercare di fare tutto
in una sola volta
(54)
. Questo richiede informazioni:
1. su che cosa i mercati target desiderano
maggiormente dal servizio;
2. su come l'azienda soddisfa questi desideri
rispetto a concorrenza;
3. sulle cause dei punti deboli del servizio che
vanno corretti.
(54)
Leopardi E., “Capire la Qualità”, Il Sole 24 Ore, Milano, 2000
pag. 108.
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Esistono standard specifici
per soddisfare le aspettative
dei clienti?
Le vostre prestazioni
rispondono agli standard
o li superano?
Le informazioni trasmesse ai
clienti sulle vostre prestazioni
sono precise?
Intraprendere
azioni correttive
Intraprendere
azioni correttive
Intraprendere
azioni correttive
Fonte: Zeithaml V.A., Parasuraman A., Berry, L.L., “Servire
Qualità”, McGraw-Hill Libri Italia, Milano, 1991,
pag. 64.
Figura 3.9. Modello operativo per misurare e migliorare
continuamente la qualità
SI
I vostri clienti hanno la
percezione che le vostre
prestazioni soddisfino o
superino le loro aspettative?
Capite esattamente le
aspettative dei clienti?
Continuare a verificare le
aspettative e le
percezioni dei clienti
Intraprendere
azioni correttive
SI
SI
NO
NO
NO
NO
NO
SI
SI
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Questo tipo di notizie fornisce ai dirigenti una base per
stabilire l'ordine di priorità e la sequenza delle attività di
miglioramento dei prodotti e/o servizi.
Quindi, la disponibilità a lavorare duramente e la
raccolta dei dati necessari sono due pezzi fondamentali di
quel rompicapo che è l'avvio del processo di
miglioramento della qualità.
Sapere cosa fare ed essere disposti a farlo sono di
per sé insufficienti; si devono creare anche sistemi
organizzativi per sostituire l'azione all'inerzia
(55)
.
Per offrire al processo di miglioramento del prodotto
e/o servizio una possibilità di riuscita è necessario
includerlo tra le principali responsabilità del personale, il
che significa creare opportune mansioni organizzative, a
livello formale e informale.
Il modo giusto per affrontare il problema del
miglioramento del servizio e/o prodotto consiste nel
coinvolgere il maggior numero possibile di persone e
nell'inserire le squadre.
Far parte di una squadra rappresenta un
rinnovamento, uno stimolo, rinvigorisce. L'esistenza
stessa del team pone le premesse per le prestazioni
individuali: “deludere il capo è male, ma spesso deludere
la squadra è peggio”
(56)
. Continua…
(55)
Crosby P. B., “La qualità non costa”, Edizioni McGraw-Hill,
Milano, 1986, pag. 110.
(56)
http://utenti.lycos.it/aquality/mcont/mcon01.htm .
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3.7.1. Il Foglio raccolta dati
Alla base di ogni attività di miglioramento c'è la
raccolta di dati e informazioni. I dati possono essere di
diversa natura e servire a diversi scopi: possono servire a
comprendere una situazione attuale o a stabilire dei punti
critici; possono essere ricavati da un questionario o da uno
strumento di misurazione
(67)
.
I dati devono essere raccolti in base alle necessità e
classificati per essere interpretati. Lo scopo della raccolta
di dati è, infatti, quello di fornire informazioni utili per
prendere delle decisioni e avviare delle azioni.
Per questo motivo la raccolta dei dati in un'impresa
di costruzione e/o realizzatrice impianti è un’attività
molto importante, che deve essere fatta in modo cosciente.
È indispensabile che i dati raccolti siano
rappresentativi della situazione che si vuole comprendere.
Solo in questo modo sarà possibile dare evidenza
oggettiva a fatti e fenomeni altrimenti non documentabili.
Raccolta delle informazioni si avvale di tecniche di
campionatura in grado di fornire dati quantificabili
(68)
. Per
questa attività è utile definire dei fogli di raccolta
appositamente studiati in base alla tipologia dei dati da
raccogliere. Avere dei fogli di raccolta dati predefiniti
(67)
Galgano A., “La Qualità Totale”, Il Sole 24Ore, Milano, 1997,
pag. 192.
(68)
De Risi P., “Dizionario della Qualità”, Il Sole 24Ore, Milano,
2001, pagg. 228-230.
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facilita le operazioni e omogeneizza la raccolta delle
informazioni in funzione della loro interpretazione.
Per esempio, se dovessimo rilevare il numero di
guasti degli apparecchi che l’impresa ha in dotazione,
dovremmo farlo su un foglio di raccolta dati impostato per
tipologia di apparecchiatura; se poi dovessimo rilevare il
numero di errori durante una certa procedura, o quanto
tempo mediamente intercorre tra la richiesta dei materiali
ai fornitori e la sua effettiva consegna all'impresa,
dovremmo utilizzare un foglio di raccolta dati in cui poter
segnare il tempo di ogni distribuzione.
Un esempio di foglio raccolta dati per la rilevazione
dei difetti e quello in figura 3.10.
PRODOTTO: DATA:
TRATTAMENTO: SETTORE:
SPECIFICHE: REPARTO:
N° PEZZI ISPEZ.: OPERATORE:
N° TOT PEZZI: TURNO:
N° LOTTO: NOTE:
Tipo Numero di difetti rilevati
Difetto A //// //// //// 15
Difetto B //// //// //// //// //// //// //// 35
Difetto C //// //// //// //// //// // 27
Difetto D //// //// /// 14
Totale difetti 91
Figura 3.10. Esempio di foglio di raccolta dati per tipologia di
difetto
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3.7.3. Il diagramma causa-effetto
Il diagramma causa-effetto è una rappresentazione
grafica, ordinata e completa, di tutte le possibili cause che
potrebbero determinare un certo problema ad un
fenomeno. Qualsiasi tipo di problema, come il non
funzionamento di un motore o di un attrezzo, può essere
affrontato con questo tipo di analisi.
È conosciuto anche come diagramma di Ishikawa
dal nome del suo ideatore (Kaoru Ishikawa) o diagramma
a lisca di pesce (Figura 3.12.), in quanto il suo aspetto
ricorda per l’appunto una lisca di pesce
(70)
.
Nel settore industriale, per la costruzione del
diagramma causa-effetto si usano di solito quattro cause
principali (o più, nel caso se ne possano ragionevolmente
individuare un numero maggiore senza cadere in eccessivi
particolarismi), corrispondenti alle quattro categorie:
uomo, macchina, metodo e materiale (principio delle
“4m” derivate da: man, machine, method, material), in
corrispondenza di ciascuna delle quali si traccia una
lisca
(71)
(cioè un vettore).
Si individuano poi le cause secondarie che
influenzano le cause principali (4m) e si disegnano come
piccole lische, nella grande lisca a cui riferiscono.
(70)
Ishikawa Kaoru, “Guida al Controllo di Qualità”, Franco Angeli,
Milano, 1985.
(71)
Sardelli A. “Dalla Certificazione alla Qualità Totale”, Editrice
Bibliografica, Milano, 2001, pagg. 126-132.
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Si completa la rappresentazione grafica mettendo al
posto della testa del pesce simbolico il nome dell’effetto
oggetto di analisi.
Continua…
EFFETTO
UOMO METODO
MATERIALE MACCHINA
Causa Y
Causa Z
Causa K
Causa X
Figura 3.12. Diagramma causa-effetto
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