Premessa
II
pull demand, in cui il venditore disegna ed integra i suoi prodotti-servizi in relazione
alle esigenze che influiscono e determinano il comportamento d’acquisto del
consumatore finale).
Avviene così il passaggio dalla società industriale verso quella dell’informazione.
Per rimanere competitive e profittevoli in questo nuovo contesto, le imprese devono
andare oltre la logica tradizionale del marketing. Occorre instaurare un dialogo
proattivo, continuo e bidirezionale con i clienti al fine di comprendere le loro
preferenze, offrire prodotti targetizzati e ad hoc in relazione ai loro specifici bisogni,
gestire le numerose relazioni (anche attraverso l’integrazione di più canali di
comunicazione) e incrementare la soddisfazione e la fidelizzazione del cliente. Si
evidenzia, quindi, la necessità di costruire valore sulle informazioni del consumatore
per poter monitorare, gestire e ottimizzare il ciclo di vita della profittabilità del
cliente.
Il Customer Relationship Management (CRM) nasce per rispondere a tale esigenza.
E’, infatti, un approccio gestionale, un insieme di sistemi e strategie per la gestione
integrata dei rapporti commerciali in grado di guidare il cambiamento verso
un’organizzazione customer-centered. Richiede processi organizzativi, tecnologie e
soluzioni informatiche atti a supportare relazioni coordinate tra cliente e azienda
attraverso tutti i canali di contatto. Scopo di tale strategia di business è quello di
raggiungere la soddisfazione dei consumatori e la redditività dell’impresa, attraverso
l’instaurazione di un rapporto che l’acquirente riconosca come personalizzato.
Nella prima parte, tale lavoro si prefigge l’obiettivo di analizzare gli impatti e le
conseguenze che l’implementazione di tale approccio gestionale determina.
Realizzare un valido impianto di CRM significa infatti:
ξ adottare una nuova logica di orientamento al mercato;
ξ definire il processo operativo di funzionamento del sistema;
ξ dotarsi di un’infrastruttura tecnico-applicativa di supporto alle attività
aziendali;
ξ adattare la struttura organizzativa imprenditoriale alle nuove logiche
operative di marketing del CRM.
Premessa III
Nella seconda parte, viene esaminato come la strategia del CRM tende ad avere oggi
un forte impatto nel sistema bancario, in particolare a seguito della convergenza di
due fenomeni: la disponibilità di nuovi potenti strumenti capaci di analisi mirate su
enormi quantità di dati e di informazioni e il rafforzamento dell’apparato
distributivo delle banche che consente di raggiungere capillarmente la clientela.
Questo sforzo, volto al cambiamento della gestione del sistema di relazioni con il
mercato, avviene peraltro in un momento già ricco di complessità e in uno scenario
contraddistinto dalla necessità di grandi investimenti richiesti dal processo di
riorganizzazione del business.
Il rafforzamento e la personalizzazione della relazione con il consumatore, tuttavia,
costituiscono un processo che non si può rimandare. Mentre i servizi bancari
divengono sempre più delle commodities, solo la capacità di ascoltare il cliente e di
anticipare con adeguate risposte le sue istanze può effettivamente creare il vantaggio
competitivo ricercato.
Viene, infine, riportata l’analisi della situazione di una grande banca italiana: la
Banca Nazionale del Lavoro (BNL). Dopo una breve presentazione delle
caratteristiche di tale azienda di credito e delle motivazioni ed esigenze che la hanno
convinta ad attivare un progetto di CRM, vengono esaminate le strategie e le
tecniche applicative ed organizzative con le quali la BNL ha deciso di implementare
questo approccio gestionale.
CAPITOLO I
IL CONTESTO DI RIFERIMENTO
1.1 I cambiamenti in atto 1.2 Le leve strategiche base per l’evoluzione
1.1 I CAMBIAMENTI IN ATTO
1.1.1 IL CLIENTE
Gli anni Novanta hanno determinato la fine di una logica che ha dominato la società
industriale nel corso dello scorso secolo, basata sul binomio produzione di massa -
consumo di massa. Per lungo tempo l’attenzione degli operatori si è concentrata su
una sola delle parti coinvolte nel processo di scambio, l’impresa, considerata il
perno dell’intero sistema economico. Il consumatore aveva un ruolo marginale:
considerato come una controparte passiva, era generalmente disinformato,
suggestionabile, frettoloso e soggetto alle politiche competitive delle imprese.
Oggigiorno, circostanze di carattere socio-economico hanno determinato un
cambiamento negli stili di vita e nei modelli di acquisto della collettività. Il nuovo
consumatore, dotato di un adeguato livello d’istruzione e di una forte educazione
all’acquisto, è in grado di contrastare più efficacemente il tradizionale potere
dell’offerente. Il consumo, una volta soddisfatti completamente i bisogni primari,
non è più un qualcosa di necessario per sopravvivere ma rappresenta solo il
soddisfacimento di bisogni sociali e psicologici. E’ cresciuta, quindi, la
consapevolezza per un consumo più equilibrato, maturo, selettivo e responsabile.
Tuttavia, la globalizzazione, la deregulation e le continue innovazioni tecnologiche,
oltre a determinare una concorrenza sempre più intensa, provocano nuovi
mutamenti nelle strutture e nelle dinamiche di potere nei mercati, creano nuovi
attori, regole e condizioni, comportando molta confusione nella mente dei clienti.
Per questo sia i criteri di utilizzo e di consumo sia i fornitori di riferimento vengono
modificati continuamente e freneticamente.
Capitolo I
2
“L’aumento della complessità cognitiva dei prodotti e dei servizi”
1
segna il
passaggio dal cliente controparte passiva al cliente soggetto in grado di determinare
le logiche di mercato, anche se ancora in modo confuso e disorientato. Questa
trasformazione determina un’inevitabile diminuzione del livello di fidelizzazione
ma soprattutto rappresenta un cambiamento epocale a favore del potere contrattuale
dei consumatori finali.
1.1.2 L’AZIENDA
In questa situazione di ridondanza di informazioni, moltiplicazione della
conoscenza, incertezza e mancanza di trasparenza (intesa come correttezza e
precisione con cui vengono comunicate all’interno e all’esterno dell’azienda, in
modo differenziato, le logiche decisionali ed operative e la qualità effettiva
dell’offerta), l’unica strada che l’azienda ha, per ottenere un vantaggio competitivo
e per produrre risultati significativi nel tempo, è quella di fidelizzare il cliente,
creando per lui e con lui non più un prodotto o un servizio ma una situazione,
ovvero un valore aggiunto che sia riconosciuto come unico e diverso. L’attuale
confusione e velocità, l’eccesso di informazioni, che conduce fino alla paralisi da
analisi, mostrano che nella mente del cliente l’acquisto più sicuro ed affidabile è
quello effettuato presso l’impresa di cui ci si fida.
Per le aziende, tutto questo, da un lato significa avere maggiori opportunità di
raggiungere il cliente, dall’altro implica la necessità di un profondo cambiamento
culturale, organizzativo e tecnologico. Lo scenario competitivo in cui operano le
aziende è, infatti, mutato e diventato più complesso. L’impresa si trova a mettersi in
discussione, rivedendo integralmente il proprio modo di essere e di operare
avviandosi lungo un vero e proprio percorso di rinnovamento. L’azienda, per
adattarsi ai nuovi movimenti e sviluppi del mercato avverte l’esigenza di
trasformarsi: da rigida, burocratica e piramidale dovrebbe ristabilire le proprie
dinamiche interne ed esterne per evolvere verso modelli più flessibili, orizzontali e
meno burocratici.
1
Busacca [1990], L’analisi del consumatore. Sviluppi concettuali ed implicazioni di marketing,
Milano, Egea.
Il contesto di riferimento 3
Dal modello seller driven di push demand (il cliente compra quello che gli viene
offerto dal venditore), si passa inevitabilmente al modello buyer values driven di
pull demand, in cui il venditore crea la sua offerta in base ai bisogni e le esigenze
che influenzano il comportamento d’acquisto del consumatore. L’attività
dell’azienda si orienta, quindi, verso il consumatore (customer-based structures)
anziché verso la produzione (product-based structures) e la strategia di marketing
viene definita non più in base alle esigenze aziendali (inside-out) ma in relazione al
contesto economico esterno (outside-in).
FIGURA 1.1
Evoluzione del potere contrattuale
Fonte: Andersen Consulting 1999
1.1.3 LA SOCIETA’
Il predominio delle nuove tecnologie e la pluralità dei servizi determinano il sorgere
di una nuova logica, che segna il passaggio dalla società industriale verso la società
dell’informazione. Questo provoca un cambiamento, o meglio un ampliamento
nell’universo culturale e nel modo di agire del cliente: vengono introdotti nuovi
valori e nuovi modi di comportamento, crescono le aspettative e la complessità
delle relazioni, aumenta il bisogno della ricerca di informazioni. Il consumatore,
inoltre, è messo in grado di poter scegliere con maggiore precisione, grazie ad una
Capitolo I
4
comunicazione informativa - ormai sempre più completa e credibile poiché fondata
su elementi oggettivi – che permette la comparazione con le relative offerte dei
concorrenti, tra le molteplicità di canali messi a disposizione dalle nuove tecnologie
(in primis Internet), i prodotti/servizi che meglio soddisfano le sue esigenze. E’
pronto, poi, a premiare, acquistando ripetutamente e diventando con il trascorrere
del tempo anche meno price-sensitive, il fornitore che dimostra di conoscerlo e che
personalizza le proprie soluzioni in vista dei suoi bisogni individuali.
Tale mutamento obbliga le imprese, che devono sopravvivere alla crescente
competizione, ad evolvere verso un nuovo concetto di soddisfazione dei bisogni dei
consumatori che supera la logica tradizionale del marketing. E’ ormai fondamentale
attrarre nuovi clienti con approcci innovativi, ma soprattutto diventa decisivo
aumentare la fidelizzazione di quelli già acquisiti, riducendo le cause di abbandono.
Occorre, dunque, instaurare un rapporto e un dialogo continuo bidirezionale con i
consumatori, gestire le molteplici relazioni e sviluppare canali che facilitino
l’interazione. In breve, bisogna soddisfare il cliente, comprendendo le sue esigenze
e i suoi bisogni, e offrirgli un valore superiore, ovvero un’offerta strutturata e
personalizzata (ad personam) sulla base delle sue specifiche necessità. E’ mutato,
quindi, tutto l’insieme di rapporti e relazioni, lo scenario competitivo che
caratterizzavano la società industriale: la nuova concezione customer centered
impone un focus sul consumatore e su tutte quelle attività volte a determinare la sua
soddisfazione e la sua fidelizzazione.
1.2 LE LEVE STRATEGICHE BASE PER L’EVOLUZIONE
1.2.1 LA SODDISFAZIONE
Il cliente soddisfatto non è chi riceve un prodotto o un’assistenza migliore, ma è chi
ottiene un significativo valore aggiunto dal fornitore che proviene dal “fare le cose
giuste nel modo giusto”; questo significa coniugare l’efficacia delle azioni svolte
con l’efficienza dell’organizzazione. Il cliente soddisfatto poi, soprattutto, è il
cliente che comprerà di nuovo; questo assicura all’impresa una capacità di profitto
nel lungo termine più elevata rispetto a quella dei concorrenti.
Il contesto di riferimento 5
La soddisfazione del cliente è da sempre un obiettivo primario del marketing; ciò
che risulta nuovo, oggi, è il modo con il quale si cerca di raggiungere questo
obiettivo. Il segreto consiste nel far coesistere, nella capacità di combinare tra loro
molte componenti, tra cui in particolare questi cinque fattori:
1. restare flessibili;
2. essere focalizzati;
3. rimanere informati;
4. avere intelligenza competitiva (visione chiara dell’attività, risposte valide ai
problemi e alle opportunità, gestione efficiente dei “processi critici”);
5. risolvere i problemi dei clienti.
Al centro di tutto rimane, però, l’attenzione alla qualità ed al cliente (alla
definizione delle quali, tra le altre cose, concorrono la progettazione, la conformità
alle specifiche concordate, la funzionalità, la facilità d’uso, l’affidabilità,
l’assistenza al prodotto, la cortesia, l’ascolto e la comprensione delle esigenze e
delle aspettative del cliente). Il mix di questi fattori determina la soddisfazione del
consumatore ovvero il valore aggiunto percepito da quest’ultimo e, quindi, la
dimensione della qualità.
Un cliente insoddisfatto, invece, è un acquirente quasi certamente perso, un
mancato introito futuro e un punto di riferimento che viene meno. E’ pertanto
necessario identificare i bisogni del cliente, le ragioni delle sue scelte e i suoi trend
di comportamento per poter sviluppare una vera e propria attività di one to one
marketing, ovvero personalizzare delle strategie flessibili sulle sue leve
fondamentali per soddisfarlo e renderlo fedele.
1.2.2 LA FEDELTA’
“La fedeltà è il risultato di un processo di costruzione, è come un edificio i cui
pilastri sono le esperienze positive di soddisfazione”.
2
2
A. BUSACCA [1998] , Costruire la fedeltà, Milano, Ilsole24ore.
Capitolo I
6
La fedeltà che si manifesta quando:
1. il riacquisto avviene in modo continuativo e costante perché c’è
soddisfazione;
2. c’è coinvolgimento e fiducia da parte del consumatore,
è un’evidente fonte di vantaggio competitivo.
FIGURA 1.2.1
Fedeltà = Soddisfazione + Fiducia
Fonte: A. Drei [2004], Oltre il CRM, Milano, Guerini e Associati.
I clienti fedeli, infatti, permettono di:
ξ conseguire gradi di penetrazione, tassi di sviluppo e volumi di acquisto più
elevati, ottenendo così efficacia (il cliente fedele, oltre a comprare di nuovo
– up selling -, è disposto a pagare un premio di prezzo – premium price –
anche per sottrarsi agli inevitabili ed incerti costi di passaggio che si
sostengono quando si sostituisce un fornitore. Soddisfatto della relazione
instaurata con l’azienda, egli diventa, pertanto, meno price-sensitive);
Achieving trust
ξ Comunicazione
frequente, onesta, non
richiesta e a valore
aggiunto
ξ Riconoscimento del
cliente e
personalizzazione della
relazione
ξ Coerenza tra i diversi
interventi
Competenza di cliente
Achieving satisfaction
ξ Creazione di valore
specifico
ξ Continuità e congruità di
modalità e attori della
relazione
ξ Velocità di intervento
ξ Miglioramento continuo
Competenza del
Prodotto/servizio
Il contesto di riferimento 7
ξ limitare gli investimenti di marketing e i costi di vendita, recuperando così
efficienza;
ξ sfruttare le referenze positive create dai clienti soddisfatti (investimenti in
comunicazione), che permettono di acquisire nuova clientela;
ξ acquisire affidabilità, esperienza (learning by doing), know how e capacità
di differenziarsi rispetto alla concorrenza;
ξ diminuire i costi di gestione della domanda (studi dimostrano che costa in
media dalle tre alle cinque volte di più acquisire un nuovo cliente che
mantenerne uno già acquisito);
ξ di aumentare le vendite incrociate (cross selling) agevolando le azioni di
brand e di trust extension
3
.
La fedeltà assicura all’azienda, quindi, una propensione all’acquisto di lungo
periodo da parte del cliente. In questo modo il consumatore fedele può proteggere
l’impresa anche da eventuali cambiamenti della tecnologia e delle esigenze dei
clienti.
Figura 1.2.2
Sviluppo dei profitti legati alla fedeltà
Fonte: Hesket, Sasser, Schlesinger, La catena del profitto nei servizi,
Sperling & Kupfer, Milano, 1998.
3
Castaldo e Costabile [1996].
Ricevi informazioni sui nostri servizi, sulle offerte e non perdere news e consigli su università e lavoro.
