I processi cognitivi in un'azienda globalizzata

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quello di organizzazione. Da un lato esso riprende il significato 
del linguaggio comune, come sinonimo di complicatezza (data 
nell’organizzazione dall’elevato numero di elementi in gioco: 
variabili umane, tecniche, materiali e immateriali) e “ in questo 
senso svolge soprattutto la funzione di razionalizzare quello che 
potremmo definire il “disagio dell’osservatore”, sia esso il 
politico che deve governare, l’imprenditore che deve decidere o 
lo scienziato sociale che deve interpretare, spiegare, 
prevedere”.
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 Accanto a quest’uso tuttavia ve ne sono altri il cui 
obiettivo è quello di creare schemi concettuali adeguati alla 
descrizione-spiegazione di alcuni fenomeni sociali, come quelli 
organizzativi. I contributi in quest’ambito derivano dalla Teoria 
Generale dei Sistemi. 
Anche se l’uso del termine e del concetto di sistema è 
stato adottato relativamente tardi, se ne trova traccia in tutta la 
storia del pensiero sociale nell’idea della società vista come 
totalità composta di parti interdipendenti e interagenti. Ma è  
solo a partire dagli anni Sessanta del XX secolo, con la 
diffusione di nuove discipline come la cibernetica, la teoria della 
comunicazione e dell’informazione e la teoria generale dei 
sistemi (nate a partire dalla seconda guerra mondiale), che questi 
concetti hanno subito una svolta scientifica. 
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 Il termine sistema 
indica un complesso di elementi causalmente interconnessi e 
reciprocamente interdipendenti. Queste parti di cui i sistemi 
sono composti sono variabili e man mano che si passa dai 
sistemi meccanici a quelli organici e sociali le parti diventano 
sempre più complesse e variabili.  
I sistemi presentano inoltre dei confini che permettono di 
identificare un ambiente interno e uno esterno al sistema stesso. 
Dalle relazioni che il sistema intrattiene con l’ambiente esterno 
deriva la distinzione tra sistemi chiusi e sistemi aperti , dove coi 
                                                 
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 Sciolla L., Ricolfi L., “Il mito delle complessità. Usi analitici e modi in sociologia”, Teoria dei sistemi e 
razionalità sociale. Bologna: Nuova Universale Cappelli, 1986. 
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 Picchierri, Angelo. Introduzione alla sociologia dell’ organizzazione. Bari: Edizioni Laterza, 2005, cap 2. 
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primi si intendono dei sistemi in cui c’è assenza di scambi con 
l’ambiente circostante e coi secondi, sistemi in cui dagli 
interscambi con esso deriva energia, vitalità, capacità di 
riproduzione, di sopravvivenza e di cambiamento. Nel sistema 
azienda gli scambi con l’ambiente sono sia materiali che 
immateriali. 
L’applicazione della visione sistemica alla realtà 
organizzativa è probabilmente sorta dall’esigenza delle aziende 
di rispondere a una sempre crescente complessità del mercato. Il 
pensiero sistemico, infatti, ci permette di percepire il nostro 
oggetto di indagine come complesso, dinamico e intrattenente 
con altri sistemi una fitta rete di relazioni.
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 Von Bertalanffy 
definisce i sistemi  “ i complessi costituiti di elementi in 
interazione”
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 che interagiscono tra loro e con l’ambiente 
circostante.  
Ma come emerge la complessità? La complessità può 
essere intesa in un senso statico che consiste nel ricondurla alla 
descrizione interna del sistema, cioè alla numerosità dei suoi 
elementi e delle relazioni tra essi; oppure può essere intesa 
dinamicamente in riferimento alla descrizione esterna del 
sistema, cioè alla imprevedibilità del suo andamento nel tempo.
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Questo secondo tipo di complessità è quella che oggi si trovano 
ad affrontare le aziende globalizzate: le economie sono sempre 
più globali, internazionali, e questo comporta una crescente 
pressione competitiva per le aziende, che sono ulteriormente 
gravate dall’influenza del fattore tempo che agisce su questi 
processi. Le decisioni devono essere prese in tempi sempre più 
brevi, d’altra parte se non si è abbastanza tempestivi l’azienda è 
                                                 
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 Alberti, Giovanni E., Gandolfi Alberto, Larghi Giuseppe. La pratica del problem solving. Come analizzare e 
risolvere i problemi di management. Milano: Franco Angeli, 2007, 21. 
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 Von Bertalanffy, Teoria generale dei sistemi. Milano: Isedi, 1977: 67  
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 Sciolla L., Ricolfi L., “Il mito delle complessità. Usi analitici e modi in sociologia” in Teoria dei sistemi e 
razionalità sociale. Bologna: Nuova Universale Cappelli, 1986. 
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destinata a soccombere: “poche grandi aziende vivono solo la 
metà della vita di una persona”.
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Alcuni fattori importanti di questo cambiamento sono: 
 ξ  tecnologie sempre più sofisticate e differenziate; 
 ξ  centralità della conoscenza e dei processi di conoscenza 
(continuità e discontinuità dei processi)
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; 
 ξ  necessità di compiere investimenti più rilevanti e 
rischiosi; 
 ξ  diffusione di prodotti-servizi contrassegnati sempre più 
da alte varietà e qualità; 
 ξ  necessità di competere a livello internazionale; 
 ξ  velocità di decisione e di azione, con forte abbreviazione 
dei cicli di vita dei prodotti. 
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Flessibilità, innovazione, integrazione, velocità, sono la 
chiave dell’eccellenza o, sempre più spesso, della sola 
sopravvivenza. 
Come devono articolarsi struttura e processi organizzativi 
perché le aziende possano adattarsi a un simile ambiente? Che 
cosa significa essere flessibili, creativi e innovativi? 
La mia risposta deriva dall’applicazione di una visione 
olistica, sistemico-cognitiva, all’organizzazione. Prenderò come 
riferimento principale la teoria epistemologica di Gregory 
Bateson e cercherò di capire in che modo devono articolarsi i 
processi in un’azienda di questo tipo, sia al livello macro dal 
punto di vista della struttura, della cultura e del sistema di 
gestione, sia  a livello micro nei termini di processi cognitivi, di 
comunicazione, di competenze richieste, mostrando come in una 
visione sistemica questi due livelli debbano essere 
                                                 
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 Senge, Peter M.. La quinta disciplina. L’arte e la pratica dell’apprendimento organizzativo. Milano: Sperling 
& Kapfer Editori, 2006. 
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 Si veda il paragrafo 3.4. 
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 Rebora, Gianfranco. Manuale di organizzazione aziendale. Roma: Carocci, 2001, 113. 
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necessariamente coerenti. Farò poi riferimento alle 
organizzazioni che apprendono, attraverso la formula 
manageriale delle cinque discipline di Peter Senge e a un 
modello di gestione per processi applicato ad un caso 
aziendale.
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Ci si potrebbe chiedere quale vantaggio derivi 
dall’applicazione di una teoria epistemologica quale quella di 
Bateson alla psicologia delle organizzazioni e in particolare al 
tipo di organizzazione descritta. La risposta a questa domanda è 
ciò che mi accingo a mostrare: questa esposizione vuole portare 
avanti la tesi dell’importanza di una visione sistemica in 
un’azienda in cui i processi cognitivi debbano essere rapidi ed 
efficienti, caratterizzati da un base sicura
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, e dunque da 
stabilità, ma che contemporaneamente permettano reattività 
rispetto ai cambiamenti, proattività, innovazione, creatività. Non 
solo dunque nella prospettiva di sopravvivenza rispetto alla 
concorrenza (e dunque di apprendimento adattivo), di capacità 
di generare codici che permettano di leggere le informazioni che 
giungono a chi opera in organizzazione, ma anche di produzione 
di conoscenza creativa. 
È ciò di cui parla Peter Senge, autore di una formula di 
management ormai diventata pietra miliare delle 
“organizzazioni che apprendono”, quando espone i concetti di 
visione condivisa e di apprendimento di gruppo, che vedremo 
descritti più avanti. Senge dimostra come la condivisione del 
sogno aziendale porti risultati sbalorditivi alla soddisfazione 
                                                 
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 CEPAS (a cura di). Raggiungere i risultati con la gestione per processi. Migliorare i processi per essere 
competitivi. Milano: Franco Angeli, 2006. 
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 Trasferiamo questo costrutto di Bowlby dal sistema uomo al sistema azienda: poiché l’ avere una base sicura 
non è per nulla relegato alla sola infanzia, inoltre niente vieta di vedere simbolicamente nell’azienda una figura 
base- sicura per i suoi dipendenti, nelle situazioni in cui è necessario che i capi lascino sempre più discrezionalità 
ai propri collaboratori o in quelle in cui l’azienda diventa sempre meno gerarchizzata. Così anche a livello dei 
cambiamenti organizzativi la cultura deve essere salda per poter superare i periodi di turbolenza e poter 
affrontare un nuovo adattamento. È l’avere una base sicura che ci permette infatti di esplorare il mondo 
combinando la fiducia negli altri con quella in noi stessi. 
Bowlby, John. Costruzione e rottura dei legami affettivi. Milano: Raffaello Cortina Editore, 1979. 
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personale e all’azienda stessa. Allo stesso modo il successo 
dell’azienda non può essere visto come successo dei pochi 
manager che stanno al vertice dell’organizzazione, ma come 
risultato a cui tutti hanno contribuito nell’ottica di un tipo di 
apprendimento che il singolo da solo non può conseguire, ma 
che è quella proprietà emergente del sistema che scaturisce 
dall’interazione di più persone inserite in un contesto adeguato. 
In definitiva abbiamo a che fare, in questo tipo di sistemi, 
con una complessità che assume il significato di capacità di 
modificazione della propria struttura da parte del sistema stesso, 
e di allargare il proprio repertorio di risposte: in una parola 
capacità di auto- organizzazione.
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 Sciolla L., Ricolfi L., “Il mito delle complessità. Usi analitici e modi in sociologia”, Teoria dei sistemi e 
razionalità sociale. Bologna: Nuova Universale Cappelli, 1986, 237.