11
Il sistema informativo, del resto, è un servizio utilizzato non solo dalla banca
ma anche dai clienti stessi. Con la modificazione dei loro obiettivi e delle loro
esigenze i clienti hanno dato una grande impennata alla loro sete informativa che
verrà placata da informazioni dettagliate e puntuali su quanto la banca sta facendo,
su come essa sta operando, sulla situazione finanziaria del cliente ma soprattutto
sulle opportunità innovative che lo potrebbero interessare grazie ad un potenziale
miglioramento della situazione finanziaria personale.
L’introduzione della tecnologia e l’avvento di nuovi canali distributivi dei
servizi bancari hanno portato, ovviamente, ad una obbligatoria ristrutturazione
dell’organizzazione bancaria. L’obiettivo finale è quello di valutare sino a che
punto la nuova strategia distributiva richieda una trasformazione della struttura
organizzativa e dei sistemi di gestione del personale.
Riferendosi al cambiamento che le banche si apprestano ad affrontare, si deve
prendere in esame sia la possibilità della totale riconversione delle risorse esistenti
nei nuovi canali sia quella di creazione totalmente nuova del servizio mediante
acquisizione delle risorse necessarie all’esterno.
Nell’analisi dei problemi organizzativi viene assunta una logica sistemica che
considera un’organizzazione come un prodotto congiunto di elementi tecnologici
e materiali e di risorse umane. In particolare l’analisi dei canali innovativi
focalizza la sua attenzione sul fatto che essi hanno bisogno di un consistente
impiego di personale.
L’introduzione di servizi fortemente innovativi, il primo dei quali è
sicuramente il Telephone Banking, inseriscono le banche in un processo di
ristrutturazione globale. Tale processo ha inizio dalla “reingegnerizzazione” dei
processi per passare successivamente alla ristrutturazione organizzativa del
personale, senza il quale nessun servizio può essere fornito, per terminare alle
strutture materiali che subiranno la forte influenza dell’innovazione tecnologica. Il
processo di rinnovamento ha assoluto bisogno di questo mix di cambiamenti che
va ad intaccare tutti gli elementi di un’azienda bancaria.
Nonostante i problemi organizzativi interessino tutte le risorse bancarie, quella
che risentirà maggiormente delle difficoltà inerenti al cambiamento è sicuramente
12
il personale. Esso subirà modificazioni a livello di dislocazione settoriale con la
relativa conseguenza dell’adeguamento professionale attraverso corsi di
formazione indetti dal management per ogni settore soggetto alla ristrutturazione
organizzativa.
Volendo schematizzare la gestione del personale addetto ai nuovi canali, si
identificano dapprima i nuovi ruoli e le competenze richieste e sulla base di queste
si valutano le esigenze di adeguamento o di modifica dei sistemi operativi
esistenti, con riferimento sia alle diverse caratteristiche del lavoro svolto (tempi,
luoghi, etc….), sia alle motivazioni.
13
1. L’EVOLUZIONE DEL SETTORE BANCARIO
Il comparto bancario è stato oggetto, negli ultimi anni, di un radicale
cambiamento che ha interessato tutti i campi, da quello organizzativo, a quello
produttivo, a quello strutturale.
I fenomeni che hanno colpito la banca ed hanno accentuato la sua propensione
alla dinamicità sono i seguenti:
1) le banche si sono trasformate in “operatori finanziari globali” sulla
spinta di imprese e famiglie; le imprese hanno fornito sicuramente
l’impulso più forte, in quanto la continua ricerca rivolta alla
soddisfazione dei propri clienti e nello stesso tempo ad una
diminuzione congiunta dei costi, non faceva altro che incrementare i
loro bisogni di velocizzazione ed ottimizzazione dei rapporti finanziari.
I rapporti che le imprese intrattengono con fornitori e clienti
comportano loro l’insorgere di bisogni di finanziamento (per soddisfare
i fornitori) e di assistenza e consulenza nelle esportazioni di prodotti
verso clienti non conosciuti. Prima della trasformazione in operatori
finanziari globali, le banche, non sarebbero state in grado di fornire
entrambi i servizi sopra elencati, e le imprese avrebbero dovuto
rivolgersi a istituti di credito a medio-lungo termine per ottenere un
finanziamento, e a società specializzate per ottenere consulenze di
carattere operativo finanziario, in caso di esportazione di prodotti. Le
famiglie del resto avevano ed hanno gli stessi bisogni delle imprese,
con la differenza che le loro necessità non derivano da impegni di
lavoro ma dai frequenti ed incessanti bisogni del vivere quotidiano. Le
famiglie ed i loro componenti vedono la banca come un’azienda in
grado di gestire i loro risparmi, e che gli garantisce la possibilità di
investirli o di rientrarne in possesso in qualsiasi momento; la banca
però non è solo questo, infatti, si è trasformata in un’azienda globale in
14
grado di dispensare denaro, o meglio, fondi monetari a chiunque
(privato o impresa) ne faccia richiesta e sia in grado di fornire apposite
garanzie. L’esempio di quanto detto è la concessione di mutui, ipotecari
e non, che permettono alle famiglie e alle imprese, di usufruire di forme
sempre più economiche di finanziamento; un altro esempio sono le
concessioni di fidi, che le banche concedono a tutti i loro clienti su
esplicita richiesta e su presentazione di precise garanzie. Ovviamente,
una volta che le banche hanno iniziato a fornire tali servizi,
difficilmente potranno fare marcia indietro, in quanto i clienti, abituati a
tali forme di aiuto, baseranno le loro strategie di vita sulla sicurezza di
poter contare sulla banca per ogni evenienza; inoltre le continue
richieste della clientela hanno fatto diventare la concessione dei
finanziamenti una forte leva di concorrenza bancaria.
2) L’offerta di prodotti innovativi ha portato le banche ad inserirsi in un
circolo vizioso dal quale difficilmente potranno uscire. Prodotti e
servizi di nuova concezione hanno portato il pubblico a chiedere
caratteristiche sempre più avanzate e complesse. Ad esempio le
famiglie desiderano usare il conto corrente non più come un semplice
deposito di risparmi, ma come uno strumento di servizio per accedere a
forme remunerative di investimento, come i fondi collegati con i conti
correnti. Questo porterà le banche a sviluppare i conti correnti come
strumento di servizio, e nello stesso tempo a pensare a fondi di gestione
che siano in grado di offrire remunerazioni sempre maggiori. Appare
evidente quindi come la concezione di investimento si sia
profondamente modificata a causa del bisogno di innovazione che
caratterizza la banca di fine millennio.
3) La politica bancaria di questi ultimi anni è improntata sull’aggressione
del mercato, sulla sua volontà di arrivare al cliente a tutti i costi, in
modo diretto e discreto allo stesso tempo.
Essa è basata su operazioni al dettaglio (Retail) che consentono di ottenere la
capillarità del servizio e, quindi, di arrivare ovunque.
15
Il cambiamento più marcato si è avuto però nell’ambito strutturale, dove i
procedimenti di acquisizione e fusione stanno portando avanti un processo di
concentrazione che sta diminuendo il numero degli operatori bancari
1
. I
procedimenti di fusione e accorpamento fra società bancarie che da circa tre anni
stanno caratterizzando lo scenario finanziario italiano possono essere di due tipi:
a) fra due istituti finanziari di grandi dimensioni, che non necessariamente
devono avere un bilancio in attivo per diventare delle prede appetitose;
una banca di grandi dimensioni per esempio può decidere di effettuare
la scalata di un altro grande gruppo bancario (che magari è sull’orlo del
fallimento) solo per la grande presenza di strutture operative che, la
banca acquisita, ha sul territorio;
b) fra una banca di grandi dimensioni e una banca piccola, che magari la
sua adeguata strategia di mercato e la particolare posizione territoriale
gli hanno fatto conquistare una buona fetta di clientela.
Nello stesso tempo però, nonostante la diminuzione delle ragioni sociali
bancarie, la rete degli sportelli si sta pian piano diluendo, al punto che la
situazione attuale è addirittura quella di un sovraffollamento degli stessi che,
nonostante tutto, andranno lentamente scomparendo lasciando il posto a sportelli
automatici, che permettono, con minore spesa, di avere lo stesso presidio del
territorio.
Quanto detto ci mostra, per grandi linee, la situazione attuale del nostro
comparto bancario che si sta sempre più caratterizzando per la presenza di
operatori di grandi dimensioni e per il declino delle banche specializzate per aree
finanziarie. A fianco di questi processi di cambiamento va modificandosi anche lo
stile di direzione della maggior parte delle banche: si riducono le linee di
connessione fra le unità operative e la struttura centrale, al fine di avere una
1
. In circa sette anni, dal 1988 al 1995, il numero delle aziende bancarie si è ridotto del 10 %; Cfr
“I sistemi informativi nelle istituzioni finanziarie”, a cura di P.F. Camussone, A.Biffi, 1995, sda
bocconi smau.
16
reazione più rapida ed efficace agli stimoli del mercato. Ovviamente questo
cambiamento parte da un decentramento delle responsabilità verso le periferie,
cosa che in precedenza non era possibile per il fatto che la responsabilità
stazionava nelle mani del solo staff dirigenziale
2
.
Tale fenomeno di decentramento delle responsabilità non era un salto nel buio
o una prova di efficienza, era invece il primo passo per l’avvicinamento all’idea di
banca come azienda orientata al mercato e al cliente in particolar modo, e il
decentramento delle direzioni aziendali permetteva di adattare le esigenze della
clientela del luogo con le politiche strategiche della filiale e con il suo
adeguamento organizzativo interno, relativo alle risorse umane e strumentali. Un
aspetto positivo di questa situazione è la competizione bancaria che ricalca
fedelmente quella commerciale, con continui “scontri” che servono
prevalentemente per tenere la gestione manageriale sempre pronta a creare nuove
opportunità e nuovi aspetti vantaggiosi.
Le banche per affrontare la competitività concorrenziale basano le loro ricerche
di mercato sui seguenti obiettivi:
a) il miglioramento dei supporti informativi per la direzione. Con questo si
intende il miglioramento e la realizzazione di sistemi informativi validi
che consentano al settore manageriale di svolgere in modo funzionale la
loro mansione;
b) il miglioramento dei servizi rivolti alla clientela. I servizi offerti da
queste banche sono totalmente innovativi e sono rivolti principalmente
ad una clientela che è in grado di capirli ed apprezzarli e che possa fare
loro una pubblicità indiretta. La banca “senza sportello” sta prendendo
campo, basti vedere il servizio ATM, Phone Banking e Remote Banking,
che sono considerati servizi non solo innovativi ma rivoluzionari, dai
quali scaturisce una nuova era virtuale bancaria;
2
. Questo fenomeno era noto col nome di “Empowerment” del personale; esso è stato la prima
causa della riqualificazione delle risorse umane.
17
c) il miglioramento della produttività del personale operativo. Le banche
italiane dovrebbero considerare questo obiettivo come determinante,
poichè nessun paese europeo in ambito bancario ha un numero di
dipendenti elevato come in Italia. Il problema però, si pone proprio in
questi termini, cioè come effettuare la trasformazione del comparto
bancario senza caricarla in modo eccessivo sulle spalle del personale
interno.
La formazione del personale è un obiettivo essenziale, anche se gran parte
dello stesso non sarà comunque in grado di reggere professionalmente il
passaggio alla nuova mansione.
Prima dell’avvento delle innovazioni tecnologiche, che modificano
profondamente non solo la manualità delle operazioni svolte dal personale
interno, ma portano anche ad un cambiamento organizzativo interno che renderà
inadeguate molte risorse umane, le banche cercavano di combattere l’agguerrita
concorrenza sfruttando il massimo presidio territoriale e la vicinanza con il
pubblico, in modo da riuscire a carpirne le esigenze e le necessità. L’obiettivo
cardine, infatti, era quello di spostare gran parte del personale dal “back office”
3
al
“front office”
4
cercando, all’interno delle agenzie, di aumentare il numero di
sportelli senza dover ricorrere a nuove assunzioni, ed è per questo che pur
effettuando corsi di formazione professionale gran parte del personale incorreva in
grosse difficoltà. Il passaggio da compiti prettamente amministrativi a compiti di
rapporto diretto con la clientela è abbastanza traumatico e difficoltoso, dovuto
soprattutto alla mancanza di esperienza nel contatto “face to face”. Ovviamente il
passaggio del personale dal back al front office era possibile grazie
3
.Gestione interna con compiti di amministrazione relativi ad attività esterne, quali l’analisi di
bilanci e di imprese.
4
.Servizi effettivi per i clienti (privati o imprese), ad esempio supporto alla consulenza su
problemi di pianificazione finanziaria, gestione portafoglio, finanziamenti di venture capital,
spiegazione di prodotti complessi, ecc……
Le applicazioni in servizi di front office coprono due terzi del totale dei sistemi.
18
all’automazione di gran parte dei servizi, e riducendo notevolmente la manualità
delle operazioni svolte dal personale (Office Automation).
Il passaggio a innovazioni tecnologiche ancora più complesse ha portato alla
quasi impossibilità di spostamento del personale interno, a causa delle grandi
difficoltà inerenti la formazione e lo spostamento da ruoli prettamente manuali e
magari a contatto diretto con la clientela, a compiti di controllo del funzionamento
dei nuovi canali virtuali e probabili necessità di risoluzione dei problemi. Il
passaggio a differenti mansioni, con l’avvento della tecnologia virtuale, farà
emergere defezioni professionale di alcuni operatori, che nonostante siano
sottoposti a corsi di formazione, non riusciranno a cambiare la loro radicata
predisposizione allo svolgimento delle operazioni tradizionali.
19
2. L’INNOVAZIONE DEI PROCESSI NELLE AZIENDE DI
CREDITO, IL “BUSINESS PROCESS MANAGEMENT”
Da qualche anno a questa parte l’area di studio fondamentale in ambito di
sviluppo finanziario è proprio lo studio della gestione della conoscenza. Questo,
chiamato più comunemente “Knowledge Management” (KM), è incentrato sulla
conoscenza intesa come fattore di produzione decisivo, componendosi di attività
mirate all’utilizzo e allo sviluppo ottimale della conoscenza. Il KM si basa, infatti,
sulla creazione di modelli e sistemi di simulazione sulla base dei dati e delle
informazioni provenienti dalle indagini di mercato, grazie alle quali, alcuni
sistemi che simulano il ragionamento umano riescono a formulare delle situazioni
probabili che rendono molto più facili le decisioni strategiche della banca. Il KM è
parte integrante di quel fattore chiamato Information Technology che, come
vedremo in seguito, è un fondamentale strumento di leva strategico competitiva.
Ovviamente il miglioramento della produzione bancaria non viene perseguito
solo ed esclusivamente con l’aggiunta di servizi informativi, come il KM, ma
anche attraverso degli strumenti che abbiano la caratteristica di rimodellare in
parte le strutture organizzative esistenti. E’ il caso del “Business Process Re-
Engineering” (BPR) o riprogettazione dei processi aziendali,
che permette di affrontare le sfide organizzative basandosi sul rinnovamento
profondo dei processi operativi all’interno di una organizzazione. I BPR sono,
infatti, degli strumenti di software, specializzati per la costruzione e
l’ottimizzazione dei processi operativi.
Il BPR, ha fatto la sua prima comparsa in un’azienda bancaria, nel 1993,
mentre risale a molti anni prima il suo ingresso in aziende di altro tipo. Questi
nuovi sistemi si sono resi necessari dopo che le banche, sulla scia dell’industria
manifatturiera, si sono spostate da un assetto organizzativo funzionale verso un
orientamento per processi.
20
Nonostante tutto, molte istituzioni bancarie hanno ancora un’organizzazione
funzionale, il che comporta che un processo aziendale (per esempio la
concessione di un mutuo) debba coinvolgere molte persone o unità organizzative
per essere portato a termine.
La visione per processi dell’attività aziendale è stata promossa soprattutto dalle
pubblicazioni di Michael Hammer, con il suo “Manifesto for Business
revolution”,e di Davemport
5
nel 1993.
Oggi ormai quasi tutte le aziende di consulenza utilizzano metodologie per la
modellazione, l’ottimizzazione ed il supporto dei processi basati su strumenti
software di tipo grafico. L’approccio orientato ai processi consiste nell’operare
cambiamenti fondamentali e una riprogettazione radicale di intere imprese o dei
processi più importanti, allo scopo di ottenere forti riduzioni dei costi e grandi
miglioramenti nella qualità. E’ ovvio che la qualità del prodotto o del servizio che
fuoriesce da un’azienda organizzata per processi sia notevolmente superiore a
quello realizzato da un’azienda la cui organizzazione interna è ancora funzionale,
questo perché la suddivisione in sotto obiettivi, e il loro conseguente
raggiungimento, è garanzia di facilità e affidabilità nel conseguimento di qualità
elevate.
La Gestione della Conoscenza o Knowledge Management consiste in attività
manageriali incentrate sullo sviluppo e sul controllo della conoscenza all’interno
di una organizzazione, al fine di raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione
stessa. Per le aziende di credito, l’attuale momento economico, caratterizzato da
una situazione di mercato fortemente competitiva, comporta la necessità di
continui cambiamenti strategici. Da tali scelte strategiche scaturiscono le varie
aggregazioni bancarie alle quali stiamo assistendo negli ultimi tempi; esse sono
5
.Herbet joseph Davemport (Wilmington 1861-New York1931) economista statunitense. Esso si
propose di costruire una teoria economica esente dagli elementi psicologici, criticando aspramente
l’economia accademica come eccessivamente reazionaria. Anticipò molti aspetti della teoria
economica successiva, dal concetto di costo opportunità
all’interesse per il problema della disoccupazione. Le sue opere sono: “Lineamenti di teoria
economica “(1896), “Valore e distribuzione “ (1908), “Economia dell’impresa”(1913).
21
volte alla ricerca di una maggiore efficienza allocativa delle risorse, di una
drastica riduzione dei costi fissi di struttura e di una accentrata specializzazione
delle reti commerciali che possono servire efficacemente i vari segmenti di
mercato. Normalmente a monte di questi processi di aggregazione viene
individuato un progetto teso a ridisegnare le competenze, i ruoli e le responsabilità
strategiche ed operative dei vari attori coinvolti ma soprattutto i percorsi più
adeguati per arrivare ad un’efficace integrazione. Il progetto suddetto dovrà
contenere:
- le funzioni ricoperte dalla holding strategica;
- il ruolo della società che gestirà il gruppo;
- le competenze che rimarranno alle singole banche.
Il Business Process Reengineering (BPR) capovolge completamente le logiche
di organizzazione del lavoro e delle attività aziendali attraverso una completa e
radicale modificazione dei processi aziendali, consentendo così straordinari
miglioramenti delle performances produttive. E’ tramite la “reingegnerizzazione”
dei processi interni che le banche cercheranno di migliorarsi a livello
organizzativo al fine di combattere la sempre maggiore concorrenza settoriale ed
extrasettoriale.
Il BPR è un approccio ai problemi organizzativi, basato sulla riprogettazione
dell’organizzazione dei processi operativi aziendali. Questo nuovo modello
organizzativo, reso possibile dall’introduzione di nuove tecnologie, consente di
analizzare i vantaggi della divisione per funzioni e dell’orientamento all’output
per processi. Il BPR non è un metodo utilizzato per cercare di migliorare il
sistema esistente ma per procedere ad un ridisegno totale, al fine di creare valore
per il cliente. Per il raggiungimento di quest’ultimo il BPR deve agire su tre leve:
1) Umana, cercando di sviluppare le conoscenze e le competenze delle
persone, puntando ad una crescita culturale.
2) Organizzativa, cercando di ridisegnare i processi al fine di aumentare
l’efficienza e le competenze in termini di prodotto e servizio in modo
tale che attraverso l’efficienza (minori tempi e costi) e l’efficacia
(servizio e qualità), si crei un valore apprezzato dalla clientela.
22
3) Tecnologia, garantendo la componente tecnologica al fine di
accompagnare il cambiamento.
Ovviamente questa nuova organizzazione per processi non è altro che un
approccio più razionale al sistema organizzativo e strutturale dell’azienda
bancaria, che focalizza la propria attenzione su alcuni processi “chiave” e tende a
ristrutturarli. Per individuare i processi fondamentali all’interno è necessario
determinare quali siano le attività che permettono alle banche di differenziarsi per
quello che riguarda l’efficienza, la flessibilità e la capacità di soddisfare i bisogni
della clientela; essenzialmente essi sono i processi di: marketing, progettazione
dei prodotti e servizi, erogazione del servizio, finanza.
Il processo di marketing riguarda le attività di segmentazione della clientela, di
analisi del mercato e dei concorrenti, di valutazione delle soddisfazioni dei clienti,
di analisi delle opportunità legislative di nuovi servizi, di ricerca e analisi di
tecnologie innovative. Esso determina i fattori che costituiscono il
prodotto/servizio e ha come cliente il processo di progettazione, che traduce tali
fattori nelle modalità di erogazione del servizio, che, a sua volta, è dato
dall’insieme di tutte le attività di produzione e distribuzione svolte dalla banca.
La logica trasversale che permette di individuare i processi appena visti può
essere utilizzata sia a livello aziendale che a livello di sottosistemi, di aree e di
prodotti (sistemi informativi, crediti, ecc..).
L’adozione di una visione trasversale, o per processi, di un’azienda permette di
gestire più efficacemente le interdipendenze fra le attività che costituiscono il
processo; in questo modo¸infatti, i processi vengono resi più coerenti grazie alla
giusta definizione dei rapporti tra le attività che lo costituiscono, l’ottimizzazione
del flusso di informazioni tra di esse, la gestione delle inefficienze nei flussi di
lavoro e la possibilità di riformulare le attività in funzione della loro
partecipazione alla creazione del valore.
Affinché tale progetto di riorganizzazione possa portare i frutti sperati occorre
agire sulle tre leve citate in precedenza: umana, organizzativa e tecnologica.
La componente umana è sicuramente quella che crea maggiori problemi, non
tanto per la delicatezza del ruolo che ricopre quanto per le difficoltà inerenti
23
l’obbligatorio sviluppo di conoscenze e competenze a cui gli operatori vanno
incontro.
Il funzionamento di una banca strutturata per processi è dovuto in particolar
modo all’inserimento di innovazioni tecnologiche che permettono non solo il
funzionamento ma anche il collegamento fra i vari settori nei quali essa è
suddivisa. La divisione per processi obbliga una ripartizione delle mansioni
assegnate ai dipendenti, i quali, dovranno necessariamente specializzarsi non solo
nella funzione che si troveranno a svolgere, ma anche nell’utilizzo di quelle
innovazioni tecnologiche indispensabili per il funzionamento del processo.
Alla componente umana, l’azienda dovrà provvedere dopo aver gia ricevuto un
inquadramento per processi, cioè, una volta che la banca è stata suddivisa nei
reparti principali necessari alla produzione del servizio, si dovranno inserire le
risorse necessarie al funzionamento di ogni settore. Per questo il management
provvederà al passaggio del personale da un reparto all’altro oltre al reclutamento
esterno che interesserà esclusivamente personale giovane e ben qualificato che
possa immediatamente e con facilità inserirsi in una realtà specializzata quale un
processo finanziario.
La specializzazione del personale non è che sia una clausola imprescindibile,
ma è sicuramente una garanzia della facilità di adattamento del personale scelto
per un certo reparto. Se facciamo riferimento, per esempio, al passaggio del
personale dal “back office” al “front office” che ha caratterizzato la fase di
evoluzione bancaria pre-tecnologica, ci ricorderemo delle difficoltà in cui si sono
trovati i dipendenti abituati a svolgere normalmente operazioni di
amministrazione o finanza bancaria, dovendo adeguarsi a fronteggiare il cliente e
soddisfarlo con spiegazioni e soluzioni ai problemi da esso esposti. Questo è
quello che accade al personale che, essendo abituato a lavorare in una banca
tradizionale, si troverà a dover svolgere esclusivamente mansioni specifiche di un
certo settore; per fare un esempio, un dipendente che ha sempre svolto il ruolo di
cassiere può di colpo essere inserito nel reparto riguardante l’”erogazione del
prodotto o servizio” nel quale, non saranno più necessarie le doti di rapidità e
precisione messe in mostra alla cassa, ma occorrerà una certa loquacità e
24
preparazione specifica sui vari prodotti e servizi offerti affinché la clientela possa
esserne attratta.
La seconda leva dichiarata fondamentale è quella organizzativa e fa riferimento
alla creatività e all’inventiva del marketing mangement della banca che, con non
poco coraggio si avventura in una ristrutturazione dell’azienda bancaria alla
ricerca dell’ottimizzazione delle operazioni concernenti la produzione di prodotti
e servizi bancari e di conseguenza alla ricerca dell’incremento di valore per il
cliente.
Il passaggio da una struttura organizzata funzionalmente ad una organizzazione
per processi non comporta una immediata trasformazione o spostamento
strutturale, ma necessita di una immediata disponibilità psicologica al
cambiamento da parte dei dipendenti e di una precisa ripartizione delle mansioni
all’interno dell’azienda. Questo è quanto accadrà nell’immediato, ma nel futuro
una ristrutturazione processuale potrà comportare anche lo spostamento fisico di
una struttura che con l’azienda così organizzata potrebbe rivelarsi del tutto inutile.
La creazione di specifiche fasi processuali all’interno dell’attività bancaria
comporterà sicuramente una maggiore specializzazione da parte degli operatori e
delle strutture informatiche ma nello stesso tempo comporterà un innalzamento
della qualità del prodotto o servizio offerto dal settore grazie all’incremento della
rapidità di svolgimento delle operazioni inerenti il processo, all’aumento delle
capacità dei dipendenti, e soprattutto grazie alla coordinazione che va creandosi
fra i processi dell’azienda bancaria. Quest’ultimo fattore non deve passare in
secondo piano, in quanto è un elemento essenziale affinché l’organizzazione
bancaria per processi dia i suoi benefici; un’azienda bancaria che viene divisa in
tante parti quante sono le sue possibili attività, non avrà nessun modo di produrre
servizi efficienti se, fra le attività o reparti nei quali è stata suddivisa, non andrà
instaurandosi un’adeguata forma di collegamento e collaborazione continua.
Coloro che vengono assegnati all’area di Marketing bancario avranno sicuramente
un collegamento continuo con il processo di progettazione dei prodotti e servizi
bancari, che sarà l’acquirente diretto dei prodotti del settore marketing.
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