6
ABSTRACT
Les stratégies traditionnels de marketing considèrent les marchés submergés avec peu d‟importance et
mettent principalement l‟accent sur les consommateurs actuels qui caractérise une donnée de marché et
à segmenter davantage ce type d‟utilisation.
Une politique de marchés qui est très éloignée de celle que nous pourrions définir la plus adéquate pour
la découverte de ces marchés et qui répond à la Stratégie « Oceano Blu » (Océan bleu), apte à dénicher
les clients atypiques d'un marché ou en utilisant une terminologie propre aux "non clients" avec
l‟intention de détourner la concurrence.
Cette approche est donc particulièrement importante au milieu de ces marchés hyper compétitifs
comme celui des jeux vidéo.
Nintendo, avec le lancement de son dernier produit, la console de salon WII, a fait un grand pas en
avant dans la reconsidération de ces marchés submergés. Le travail vise à analyser l‟impact de la
stratégie sur la performance de la compagnie ainsi que les revers et les opportunités de celle-ci qui ont
été mis en place dans le marché des jeux vidéo.
Mots- clefs : innovation, stratégie, océan bleu, compétition, jeux vidéo
Submerged markets stand out as markets not considered sufficiently important by the traditional
marketing strategies, which focus mainly on market segments excluding the remaining audience of the
whole market.
A marketing policy totally different compared to that of market segmentation can be defined as the
leading strategy to find this submerged market called Blue Ocean Strategy with the purpose of finding
the so called noncustomers, with the aim to make the competition irrelevant.
This approach, then, is particularly important in competitive markets like that of videogames.
Since the launch of the Wii video-games system, Nintendo with its latest product has taken great steps
forward, considering the submerged market. This article aims at analysing strategic impact on the
company‟s performance and implications and opportunities of this strategy in the video games market.
Keywords: strategy, competition, innovation, video games, blue ocean
7
INTRODUZIONE
I mercati sommersi si profilano come dei mercati considerati poco importanti dai tradizionali riflettori
di marketing principalmente spinti a focalizzare l‟attenzione sui consumatori attuali caratteristici di un
dato mercato e a segmentare sempre più questa tipologia di utenza. Una politica di marketing che sta
agli antipodi rispetto a quella che potremmo indicare come la più adatta all‟individuazione dei mercati
sommersi denominata Strategia Oceano Blu(Kim & Mauborgne, 2005) atta a scovare i clienti “atipici”
di un mercato, o usando una terminologia propria di questa teoria i cosiddetti non-clienti, con l‟intento
di rendere la concorrenza irrilevante. Questo approccio originale al mercato risulta, quindi, avere una
particolare importanza nei mercati ad alta competizione.
Il settore dei videogames rientra in questa tipologia di settori competitivi con particolare riferimento al
mercato delle console da casa, da sempre caratterizzato da una elevata competitività. Questa
competitività è riconducibile alla presenza nel mercato di un elevato grado di esternalitàdi rete. Ciò sta
ad indicare che il valore offerto da un sistema di gioco ai clienti è una funzione che dipende da quanti
altri utilizzatori possiedono lo stesso sistema di gioco dovuto a fattori come la compatibilità e la
disponibilità dei giochi(Choi,1994; Katz & Shapiro, 1992). Questo è ascrivibile all‟esigenza da parte dei
produttori hardware, nel cercare di crearsi una posizione dominante, di rilasciare piattaforme di gioco
incompatibili con le altre, molto spesso sulla base di un formato proprietario con l‟intento di ampliare il
più possibile la propria base di unità installate. Mosse strategiche aggravate dall‟applicazione di
politiche di pricing aggressive, contraddistinte dalla vendite sottocosto delle loro piattaforme, che
emergono per consolidare la strategia di controllo e dominio dell‟intero mercato.
La presenza di software house indipendenti esterni di sviluppo giochi per queste piattaforme,
delineandosi come una delle leve competitive fondamentali dei produttori hardware per vedere il
proprio sistema di gioco diffondersi rapidamente nel mercato ai danni della concorrenza(Schilling,
2006),donano un ulteriore spessore alla natura competitiva sopra descritta, in quanto il loro supporto,
attraverso il disegno e lo sviluppo di giochi per una determinata console e conseguente vendita degli
stessi, essendo regolato da contratti di licesing che obbligano gli sviluppatori a versare delle royalties per
ogni copia venduta ai produttori hardware, consente a quest‟ultimi di poter recuperare le perdite
derivanti da ogni sistema piazzato sul mercato.
In questo modo si viene a creare una forte pressione a scegliere uno o poche dominanti piattaforme
piuttosto che permettere a tanti differenti incompatibili sistemi di coesistere, ovvero le case di sviluppo
8
di giochi esterne sono incentivate a supportare la piattaforma con la base installata più ampia vedendo
aumentare le probabilità di vendita dei loro giochi e dal lato della domanda, accade una sorta di
coalizione da parte del consumatore ad acquistare il sistema che presenta un maggiore numero di giochi
in quanto, contestualmente, le probabilità di potersi scambiare i titoli sarebbero maggiori data
l‟incompatibilità dei sistemi. Tutto ciò porta a dei chiari vincitori e perdenti all‟interno del mercato delle
console da casa, in ogni sua distinta generazione, che è stato in grado di sventare immediatamente
l‟approccio di molte grandi aziende dell‟industria elettronica come Philips, Nec, Matsushita, Panasonic e
fare uscire dal mercato compagnie che hanno dato vita al settore stesso come Atari e la rinomata Sega.
Alla luce di quanto appendo descritto, la strategia di approccio al mercato teso alla riconsiderazione dei
mercati sommersi può apparire di fondamentale importanza e apparire come un ottimo espediente per
potersi tenere distante dalla concorrenza spietata che caratterizza alcuni mercati come quello delle
console per videogiochi. Da quando è stato lanciata la console da casa Wii a fine anno 2006, Nintendo
con il suo ultimo prodotto ha fatto un grande passo in avanti nella riconsiderazione dei mercati
sommersi.
All‟interno di questo scenario sinteticamente delineato la presente ricerca ha inteso esplorare alcune
delle caratteristiche di un mercato poco studiato ed ha voluto perseguire il seguente obiettivo: analizzare
l‟impatto che la strategia adottata da Nintendo ha avuto sulla performance della stessa e le implicazioni
e le opportunità che da questa strategia sono stati posti in essere nei confini del mercato video ludico.
Coerentemente con la definizione degli obiettivi sopra esposti la struttura della ricerca è stata articolata
in tre parti.
Il primo capitolo pone l‟enfasi sulla crescita smisurata del mercato dei videogame e sulle caratteristiche
del software per videogames attraverso un confronto con gli altri tipi di software di intrattenimento.
Infine nello stesso attenzione viene data alle novità che hanno caratterizzato gli aspetti chiavi di
marketing dopo la forte espansione del mercato video ludico.
Il secondo capitolo è dedicato esclusivamente al mercato hardware delle console da casa dove si
cercherà di definirne la struttura e la tipologia del nuovo consumatore che si è venuta a creare. Inoltre
viene affrontato il tema della dimensione competitiva caratteristica di questo mercato cha da sempre a
spinto queste grandi aziende a competere assiduamente. Tutto questo avvalorato dal supporto dello
studio empirico di uno dei mercati più importanti al mondo come quello inglese.
Infine nell‟ultimo capitolo viene presentata prima teoricamente e poi empiricamente tramite l‟esamina
del mercato del console da casa la struttura e l‟attuazione della Strategia Oceano Blu. Il caso pratico
vede la politica di approccio al mercato adottata da Nintendo sotto l‟ottica della Strategia Oceano Blu.
9
La metodologia utilizzata per la realizzazione di questo lavoro si è basata sulla ricerca bibliografica
(condotta prevalentemente su testi e pubblicazioni inglesi ed americani a causa della scarsa letteratura
disponibile in lingua italiana) e sul rapporto (diretto e telematico).
10
L’Home Entertainment
1.1.1 L’Home Entertainment: considerazioni introduttive
Le vendite mondiali derivanti dal mercato software per Home Entertainment hanno sviluppato un giro
di affari pari a 61 miliardi di Dollari nel 2008 crescendo a un tasso del 6 %, con la più veloce crescita
rappresentata dai videogiochi che per la prima volta hanno superato le vendite dei film DVD e Blue
Ray Disc secondo Media Control GFK International. Nel 2008, il declino del DVD ha trascinato verso il
basso la crescita del mercato. Le vendite dei videogiochi nel 2008 hanno raggiunto un valore di 32$
miliardi, mentre le vendite combinate di Dvd e Blue Ray sono cascate del 6 % registrando un valore di
29 miliardi di dollari1.
In base ai suoi dati effettivi del 2008, GFK ha preconizzato che il mercato videoludico crescerà
ulteriormente a fine del 2009 andando a rappresentare il 57% delle vendite totali di software legati alla
sfera dell‟home entertainment, superando il tasso del 53% registratosi nel 2008 e il tasso del 47 %
avutosi nel 20072.
Grafico 1 : Mercato globale del software di Home Entertainment, quota in valore, 2008
Fonte: Adattamento dati (Media Control GfK International)
1
Marcy Magiera, Video business: “Video games bigger than DVD/ Blue Ray Disc for first time”, 1/21/2009
2
Ibidem
53%
47%
Videogiochi
DVD/Blue Ray Disc
11
1.1.2 L’Home Entertainment : il mercato software per videogiochi da casa
Il mercato mondiale del software per videogiochi da casa è cresciuto ad un tasso del 13,2% nel 2008
raggiungendo un valore di 32,330 miliardi di Dollari( DATAMONITOR, 2009). Nel 2013 per il
mercato globale del software per videogiochi da casa è stato stimato un valore pari a 44,128 miliardi di
Dollari con un rialzo del 36% rispetto al 2008. Il tasso di crescita annuale composto (CARG)del
periodo 2004-2008 nel mercato è stato il 9,7%(DATAMONITOR, 2009).
Grafico 2 : Valore di mercato globale di software per videogiochi da casa, periodo 2004-2008
Fonte: Adattamento da (DataMonitor, 2009)
I videogiochi per console muovono la crescita del mercato software. Si conferma per il 2008 il trend
degli ultimi anni che vede nel videogioco per console da casa il vero motore della crescita del mercato
del software. I videogiochi per console da casa infatti rappresentano il 79,2% del valore del mercato
totale generando ricavi totali di 25.594,4 miliardi di Dollari. A confronto, le vendite dei videogiochi per
PC hanno registrato un fatturato di 6.735,7 miliardi di Dollari, ricoprendo il restante 20,8% del valore
del mercato totale( Tabella 1).
-0,05
0
0,05
0,1
0,15
0,2
0,25
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
35.000
2004 2005 2006 2007 2008
%
C
re
sc
it
a
M
il
ia
rd
i
$
Miliardi $ % Crescita
12
Tabella 1 : Quota di mercato globale in valore per segmento, 2008
Categoria Quota
Videogiochi per console da casa 79,20%
Videogiochi per PC 20,80%
Totale 100%
Fonte: Adattamento da (DATAMONITOR, 2009)
Il mercato Americano ed Europeo coprono rispettivamente il 36,6% e il 33,6 del mercato globale, per
un valore di 10,848.7 miliardi di Dollari e 11,836.5 miliardi di Dollari( Grafico 3).
Grafico 3: Quota per area geografica del mercato del software per videogioco da casa, 2008
Fonte: Adattamento da (DATAMONITIR, 2009)
America
36,6%
Europa
33,6%
Asia
16%
Resto del mondo
13%
13
Per quanto attiene invece il sell-out ,secondo i dati di Top Global Markets, le unità di vendite combinate
di software di videogiochi nei tre più grandi mercati mondiali ( quello americano, quello inglese e
quello giapponese) hanno registrato una performance positiva crescendo dell‟11% nel corso dell‟anno
2008, totalizzando 409.9 milioni di unità vendute contro le 367.7 milioni di unità registrate nel 2007
negli stessi mercati3. L‟Inghilterra è stato il mercato più prolifico per ciò che attiene il mercato del soli
videogiochi per console da casa che ha fatto registrare un aumento del 38 % nel 2008, 22% è stato il
tasso di crescita relativo allo stesso segmento negli Stati Uniti4.
1.1.2 L’Home Entertainment: differenze tra videogiochi e altri tipi di software.
Ormai quasi tutti sono a conoscenza dell‟esistenza dell‟industria dei videogiochi, ma ancora molta gente
potrebbe rimanere sorpresa da come il mercato dei videogiochi sia riuscito ha diventare così enorme.
Praticamente da niente avutosi circa 20 anni fa a 32 miliardi di Dollari nel 2008 come abbiamo visto
prima.
L‟industria dei videogiochi è differente dalle altre industrie? Sicuramente non possiamo paragonare un
videogioco a un bene di consumo dove lo stesso prodotto viene acquistato frequentemente( es. un
dentifricio), mentre un videogioco viene acquistato solo una volta. Probabilmente l‟industria più vicina
a quella dei videogiochi è quella dell‟entertainment. Tra i principali prodotti legati alla sfera
dell‟entertainment, ovvero tv, musica e film, quello dei video giochi può essere paragonato
maggiormente al settore dei film ( Alpert, 2006). Questo è indicato anche dalla crescente convergenza
che vede videogiochi e film sempre più vicini. A titolo esemplificativo, titoli come Shrek o The Matrix
giocano un ruolo importante sia nel industria dei film che in quella dei videogiochi. Il fenomeno della
convergenza potrebbe essere visto a ritroso, ovverosia titoli video ludici di enorme successo sono stati
trasposti in film successivamente(Alpert, 2006).
Comunque i videogiochi differiscono dai film e da tutti gli altri i quali potrebbero essere definiti
regolarmente acquisiti di prodotti legati alla sfera dell‟home entertainment in quattro importanti
elementi che caratterizzano l‟utilizzo e l‟acquisto di un videogioco( Alpert, 2006) :
1. INTERATTIVITA: Il videogioco è interattivo. Questo sta a indicare che l‟interfaccia d‟uso e
la facilità di utilizzo sono molto importanti. Esso è probabilmente più interattivo delle altre
esperienze di qualsiasi prodotto inclusa l‟interazione che si ha nei servizi. “ Per esempio,
3
Solo in questo caso, il dato in questione considera pure le vendite relative al software per videogiochi portatili.
4
David Rely, “2008 Video game software sales across top global market exeperience double-digit growth” su
www.npd.com, 2/2/2009
14
quando interagisco con il mio barbiere, la maggior parte del tempo sto seduto passivamente
mentre i miei capelli vengono tagliati, invece l‟utilizzo di un videogiochi prevede interazione in
ogni momento”(Frank Alpert, 2006).
2. LONGEVITA’: L‟esperienza di consumo di un videogioco è più lunga di qualsiasi altro
prodotto di intrattenimento. Un film potrebbe avere una durata di tre ore, invece l‟esperienza di
consumo relativa a un videogioco potrebbe avere un durata di centocinquanta ore o addirittura
di più se si va avanti col gioco a tempo indeterminato. Per esempio, Final Fantasy X è un
enorme avventura che necessita forse di 150 ore di gioco per essere terminato completamente.
Un gioco strategico in tempo reale può essere giocato quasi infinitamente in modalità multi
giocare anche dopo aver completato la modalità in singolo. Per esempio, tanta gente gioca
ancora a Starcraft, anche se è stato rilasciato nel 1998. Mentre un film preferito potrebbe essere
visto tante volte, o una canzone preferita ascoltata ripetutamente, questi essenzialmente non
sono altri che repliche della stessa esperienza di consumo, mentre l‟esperienza vissuta in un
videogioco grazie alla sua interattività e flessibilità( si pensi alla intelligenza artificiale del
implementata dagli sviluppatori), è qualcosa di differente in ogni momento(Alpert,2006)
3. COSTO: Un videogioco è più dispendioso di qualsiasi altro prodotto legato alla sfera
dell‟entertainment.. Comparato ai film, alla musica e alla tv, un videogioco ha generalmente un
prezzo di vendita al dettaglio consigliato intorno ai 50$, che è più costoso di 5 volte un biglietto
del cinema, 3 volte l‟acquisto di un CD musicale o un DVD video(Alpert,2006).
4. CURVA DI APPRENDIMENTO: Un videogioco ha un curva di apprendimento e necessita
di un minimo di abilità per poter essere giocato. Tutti possono tranquillamente guardare un film
o ascoltare musica, mentre un approccio casuale alla maggior parte dei video giochi darà luogo a
un rapido e scoraggiante ostacolo al prosieguo. Quanti “non giocatori” non si sono resi conto
di quanto sia difficile portare a termine un gioco, anche se alcuni possono essere
completamente stimolanti. Completare God of War, per esempio, necessita di un apprendimento
meticoloso, un‟eccellente coordinazione oculo-manale per poter colpire velocemente e
accuratamente i nemici e risolvere difficili enigmi. Per restare in tema, un gioco come Empire
Earth, con una curva di apprendimento molto elevata e che esige di una abilità al di sopra della
media , potrebbe avere una significativa influenza sull‟acquisto poiché molte persone
potrebbero trovare l‟approccio molto scoraggiante(Alpert,2006).
Tutte e quattro le caratteristiche di cui sopra fanno probabilmente dei videogiochi qualcosa di più
intenso e profondo rispetto agli altri prodotti legati alla sfera dell‟Home Entertainment. Anche se
musica e video possono essere altamente coinvolgenti e il consumatore riesca ad lasciarsi andare
Ricevi informazioni sui nostri servizi, sulle offerte e non perdere news e consigli su università e lavoro.
