I gruppi di progetto finalizzati alla pianificazione strategica del prodotto. Il caso dei team interfunzionali in Whirlpool

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Inoltre, preme evidenziare che non è stata raccolta nessuna prova a testimonianza della possibilità di 
generalizzare le conclusioni alle quali si è giunti, che pertanto possono essere riferire 
esclusivamente al campione esaminato. 
Le due conclusioni sono sostenute dai concetti forniti da un’articolata parte teorica che è stata 
sviluppata sulla base della letteratura organizzativa più recente, alla quale si fa riferimento 
attraverso frequenti richiami bibliografici.  
Chi scrive intende sottolineare che al fine di fornire al lettore una visione più ampia possibile, si è 
sempre cercato di illustrare ogni concetto avvalendosi di almeno due approcci suggeriti da altrettanti 
autori. Ciò ha contribuito ad elevare le difficoltà richieste dal lavoro, sia per quanto concerne la 
ricerca materiale dei testi più innovativi, molti dei quali in lingua inglese, sia per la complessità 
della scelta degli approcci, i quali dovevano prestarsi ad un confronto costruttivo. 
Successivamente si provvederà a tratteggiare gli aspetti più salienti contenuti nei singoli capitoli di 
cui si compone la ricerca: 
CAPITOLO I. Scopo del primo capitolo è di illustrare i significati che possono essere assunti dal 
termine organizzazione, e di conseguenza specificare il significato al quale ci si riferisca nel corso 
della tesi. Successivamente si descrivono i principi fondamentali su cui si regge il concetto di 
sistema, che troverà impiego in tutta la ricerca, dato che sarà utilizzato come quadro di riferimento 
per analizzare le Organizzazioni, il Project Management, e la Learning Organization. 
Tramite il ricorso alle mappe, (Strati, 1996) si presentano due dei paradigmi impiegati per 
organizzare e posizionare i filoni di letteratura che hanno sono stati prodotti nel tempo, e cui si farà 
riferimento nel corso di tutta ricerca: la prospettiva (Scott, 1992) e la metafora (Morgan, 1991). 
Infine, nell’ambito della prospettiva naturale a sistema aperto, si illustrano gli elementi 
costitutivi dell’approccio sociotecnico (Seiler, 1976) in base al quale si è scelto di analizzare 
l’organizzazione. 
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CAPITOLO II. Nel corso del secondo capitolo si cerca di delimitare i confini che separano 
l’organizzazione dall’ambiente esterno, ed attraverso la distinzione tra ambiente generale e 
transazionale, ci si preoccupa di evidenziare la natura e l’importanza delle relazioni esistenti a 
legame delle due entità.  
Enfatizzando la natura individuale del processo percettivo, che Weick (1979) chiama 
rappresentazione, si spiegano le modalità seguite dall’organizzazione per sostituire all’ambiguità 
ambientale una struttura percettuale, e quindi ridurre l’incertezza percepita. (Duncan, 1972)  
Successivamente si analizzeranno le dimensioni in base alle quali è possibile esaminare l’ambiente, 
ed infine, a conclusione del capitolo si descrive il modello di Lawrence e Lorch (1967) quale 
strumento per implementare il principio sistemico della varietà necessaria: l’organizzazione deve 
creare una disomogeneità interna (differenziazione) a fronte della eterogeneità dei sottoambienti di 
riferimento; tramite i meccanismi di coordinamento (integrazione) l’organizzazione può riunire i 
diversi sforzi al fine di perseguire una missione strategica comune. 
CAPITOLO III. Il terzo capitolo è dedicato alla descrizione delle modalità e degli elementi oggetto 
della progettazione organizzativa. Dopo aver illustrato tre livelli di analisi idonei ad indagare la 
struttura organizzativa, si spiegano le ragioni che hanno condotto alla scelta dell’approccio 
configurazionale. (Mintzberg, 1996). Se descrivono quindi le sei parti fondamentali che 
costituiscono l’organizzazione, e a ciò si affianca il concetto di sviluppo organizzaziovo proposto da 
Flamholtz (1993) mostrando i punti comuni ai due modelli. 
Successivamente si approfondiscono gli argomenti centrali dell’analisi di Mintzberg soffermandosi 
in modo particolare sugli aspetti di struttura informale, sulla progettazione delle connessioni laterali, 
quale modalità di accrescere la capacità organizzativa di processare le informazioni (Galbraith, 
1977), ed in particolare si illustrano dettagliatamente le caratteristiche, i pregi ed i difetti, delle 
strutture per progetto e di quelle matriciali; ed infine, sempre riguardo al tema delle connessioni 
laterali si illustrano le caratteristiche del sistema di pianificazione. Dei fattori contingenti preme 
soffermarsi a descrivere gli stadi dello sviluppo organizzativo (Mintzberg e Westley, 1992) quale 
elemento cardine del modello che sarà presentato in seguito, e, traendo spunto dalla metafora 
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dell’organizzazione come arena politica di interessi (Morgan, 1991), si illustrano alcune delle 
maggiori fonti di potere interne al sistema. 
In chiusura del capitolo, si pongono a confronto, evidenziandone i pregi ed i difetti, la proposta di 
Mintzberg, la quale è fondata su due parametri, e la quella di Keidel (1991) che ne considera tre. 
CAPITOLO IV. Scopo del quarto capitolo è presentare i meccanismi operativi come elemento 
responsabile della coerenza tra la struttura, le variabili di contesto e l’ambiente esterno. 
Considerata l’importanza dell’argomento, si illustrano le ragioni in base alle quali chi scrive ha 
deciso di non avvalersi del quadro concettuale fornito dal sistema sociotecnico, ma di ricorrere 
invece ad un approccio differente, in grado di evidenziare il rapporto di duplice dipendenza 
esistente tra i meccanismi operativi e le variabili situazionali. Attraverso la descrizione dei 
fabbisogni organizzativi, è possibile dimostrare come i sistemi operativi, unitamente alle altre 
condizioni di gestione, sono volti al soddisfacimento congiunto di tali fabbisogni.  
A conclusione del capitolo si presentano nell’ordine, una modalità d’interpretazione dei meccanismi 
operativi alternativa (Galbraith, 1977) che propone di trattare le esigenze emergenti dai due ordini 
di variabili in modo disgiunto e sequenziale; e una classificazione dei sistemi operativi dettata dalla 
cultura organizzativa prevalente. 
CAPITOLO V. Al fine di sintetizzare ed integrare i concetti emersi nel corso di questa prima parte 
della ricerca, nel presente capitolo si sviluppa un modello il cui scopo è di illustrare il procedimento 
razionale, seguito dal management del campione di azienda indagato, che ha condotto 
all’implementazione di un particolare meccanismo per coordinare le diverse funzioni aziendali 
coinvolte nel processo di sviluppo dei nuovi prodotti. Inoltre il modello è in grado di spiegare le 
apparenti inefficienze conseguenti della particolare scelta, nonché i fattori che spingono il 
management a modificare la loro decisione nel tempo. 
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Le ipotesi da cui muove il modello sono supportate da una vasta e comprovata letteratura 
organizzativa, ed in particolare: 
 ξ  il modello di differenziazione ed integrazione sviluppato da Lawrence e Lorch (1967), cui si 
è fatto riferimento anche per la compilazione di una parte delle domande del questionario, 
 ξ  il modello di Galbraith (1977), in particolare nei casi in cui l’organizzazione deve affrontare 
situazioni caratterizzate da un’altissima complessità informativa, 
 ξ  i concetti suggeriti da Weick (1979), 
 ξ  il modello di sviluppo organizzativo elaborato da Mintzberg e Westley (1992), 
 ξ  alcuni interessanti spunti suggeriti dall’articolo di Muller (1994). 
CAPITOLO VI. La seconda parte della ricerca si apre con un capitolo ampio, ed eterogeneo dal punto 
di vista delle discipline da cui sono tratti gli spunti. Dopo aver riassunto in uno schema, i fattori 
influenzanti il comportamento umano, si procede alla descrizione dettagliata delle singole 
componenti. Il sistema della personalità è descritto attraverso i lavori dei due eminenti psicologi 
Berne e Freud, i quali propongono due modelli, che sono solo apparentemente simili: si provvede 
dunque a rimarcare le diversità. Successivamente ci si preoccupa di enfatizzare l’importanza dei 
valori, inserendoli nel vasto quadro concettuale della cultura e dei livelli di cui si compone.  
L’argomento dei bisogni umani è introdotto attraverso la presentazione del bisogno di 
riconoscimento quale unità di riferimento fondamentale, su cui è possibile costruire i presupposti di 
una modifica del comportamento. Da queste fondamenta psicologiche la tesi passa a descrivere un 
processo di modifica del comportamento che risulta rilevante nelle organizzazioni, e cioè il 
processo motivazionale, che può essere esaustivamente illustrato grazie alla descrizione dei modelli 
di contenuto e di processo. 
Successivamente, dopo aver presentato a fini propedeutici il processo di percezione, si illustra un 
modello contingente alle modalità decisione, nell’ambito delle quali si approfondisce il concetto di 
razionalità limitata, nonché le varie strategie decisionali a disposizione del management. 
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A conclusione del capitolo si propone la relazione esistente tra prestazione motivazione e 
soddisfazione individuale, tema che risulterà centrale in sede di redazione delle conclusioni della 
ricerca. 
CAPITOLO VII. Scopo del settimo capitolo è di introdurre l’aspetto sociale quale lato oscuro, ma di 
importanza prioritaria, del sistema organizzativo. Si evidenzia come l’avvicendarsi delle relazioni 
interpersonali non sia legato ai rigidi schemi dettati da esigenze tecniche volte all’efficienza, bensì 
dalla necessità di soddisfare i bisogni psicologici individuali (Steward e Joines, 1987; Lacoursiere, 
1980) che sono stati descritti nel capitolo precedente. Si passa a quindi alla descrizione del gruppo, 
quale unità sociale fondamentale, soffermandosi in particolare sulle categorie che si ritrovano 
all’interno della struttura del gruppo, e sui meccanismi di controllo sociale, quale metodo per gestire 
i comportamenti delle persone.  
Trattando del processo di comunicazione, si provvederà ad evidenziare quali sono gli elementi 
necessari, e quali le barriere che impediscono una comunicazione efficace delle quali si 
approfondiscono i rischi della comunicazione interculturale. 
Con riferimento a quanto affermato nel capitolo precedente, a proposito della decisione di gruppo 
quale strumento per ovviare alla razionalità limitata degli individui, (March e Simon, 1966) in 
questa sede si provvede a fornire un quadro delle patologie, generate da cause psico-sociali, che 
affliggono le decisioni di gruppo, come ad esempio il groupthink.  
A conclusione del capitolo si presenta l’evoluzione nel tempo del concetto di leadership dalla quale 
si provvede a distinguere la team leadership, significato a cui la tesi è interessata. Si illustrano 
quindi dettagliatamente i modelli della leadership situazionale (Hersey e Blanchard, 1984) e del 
ciclo di vita dei gruppi finalizzati (Lacoursiere, 1980), affermando infine che il secondo può essere 
analizzato come un completamento del primo, in quanto, non solo suggerisce al leader quale 
comportamento esibire in relazione ad una data situazione, ma anche quando tale situazione si 
manifesterà con probabilità. 
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CAPITOLO VIII. Scopo del capitolo è introdurre alle condizioni del settore degli elettrodomestici, ed 
in particolare alla storia e alle filosofie che hanno portato Whirlpool a divenirne il leader indiscusso.  
Si introducono quindi le caratteristiche del gruppo Whirlpool, nonché delle singole divisioni, 
evidenziando visivamente la localizzazione geografica degli stabilimenti produttivi principali. 
Segue la presentazione del disegno strategico del gruppo, ed in particolare dello strumento che 
evidenzia i mezzi, le filosofie ed i valori che sono necessari per raggiungere gli scopi assegnati alla 
missione strategica.  
In conclusione del capitolo ci si sofferma ad illustrare le caratteristiche salienti del mercato degli 
elettrodomestici, evidenziando, che data l’elevata competizione, è necessario adottare una struttura 
organizzativa che aiuti ad ottimizzare i costi dello sviluppo nuovi prodotti congiuntamente al time to 
market. 
CAPITOLO IX. Il capitolo finale della tesi ha lo scopo di analizzare la modalità di project 
management adottata da Whirlpool, ossia il C2C (Consumer to Consumer process). 
Dopo una breve introduzione alle ragioni che spingono le organizzazioni ad adottare il project 
management, si passa ad illustrare il concetto di ciclo di vita del progetto, quale modalità per 
raggruppare e controllare le differenti attività che nel tempo, si rendono necessarie all’esecuzione 
del progetto. Si introduce quindi il caso del C2C descrivendone le diverse fasi e mostrando come il 
passaggio da una fase alla successiva sia subordinato al conseguimento di obiettivi concordati, che 
rappresentano una sorta di pedaggio che è necessario “pagare”, ossia un tollgate.  
Sottolineando le ragioni per le quali l’approccio del ciclo di vita risulta inadeguato a mostrare le 
modalità di governo del progetto, si transita in un’ottica sistemica che, grazie al suo approccio 
gestaltico e al meccanismo di feedback, meglio si addice ad illustrare le modalità di gestione del 
processo. Si mostra come sia necessario definire due ordini di obiettivi, definiti di continuità e 
specifici, la cui gestione deve essere affidata ad altrettanti livelli di governo. Unendo l’approccio 
sistemico e quello del ciclo di vita si analizza il caso del C2C, evidenziando tramite un 
organigramma la posizione gerarchica assunta dai due i livelli di governo dei progetti in Whirlpool, 
ossia lo Sponsor ed il Project leader. Si dimostra poi, come l’istituzionalizzazione di un contratto 
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che obbliga le due parti a definire gli obiettivi specifici del progetto in due momenti distinti e 
successivi, possa essere considerato come lo strumento chiave di gestione del progetto. Il rapporto 
tra Sponsor e Project leader è analizzato successivamente nell’ottica della teoria “Principale – 
Agente” che l’interpretazione dei meccanismi di controllo ed incentivazione adottata dalla teoria 
economica, risulta inadeguata ad un reale allineamento degli obiettivi dei due soggetti.  
La parte conclusiva del capitolo suggerisce l’esistenza di due risultati prodotti dalla gestione del 
gruppo, ossia il raggiungimento degli obiettivi specifici e quindi di continuità del progetto, ed un 
aumento di conoscenza a livello dei singoli membri del gruppo che sviluppano nuove idee circa le 
modalità di gestione dei processi di lavoro. Al fine di usufruire pienamente di questi input 
innovativi l’organizzazione deve assumere le caratteristiche di learning organization, cioè di un 
sistema organizzativo preparato ad implementare i suggerimenti provenienti dal lavoro di gruppo. 
 
Queste ultime considerazioni saranno poi riprese in sede di conclusione della tesi, fornendo anche 
dei suggerimenti circa le modalità attraverso le quali è ora possibile soddisfare il bisogno di 
anticipazione espresso dall’organizzazione, ed evidenziato dal modello di integrazione (capitolo V); 
fabbisogno che come non può essere soddisfatto tramite degli strumenti di calcolo razionale.