Grandi aziende in crisi: il Caso Parmalat

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È quindi il comportamento del soggetto economico, unico responsabile della 
gestione, che racchiude l’essenza del successo e dell’insuccesso delle imprese ed è 
per questo che anche nella crisi delle grandi aziende il riferimento principale è il 
soggetto economico, i cui caratteri indicano la portata dei cambiamenti necessari per 
il successo di una strategia di risanamento. 
Secondo quanto detto, il turnaround esprime quindi un momento di 
particolare rilevanza strategica dell’attività di governo e per questo è spesso 
opportuno rinnovare i vertici e inserire nell’area del soggetto economico persone, 
anche esterne, capaci di creare le nuove condizioni di successo in tempi rapidi. 
Vi è infatti nel processo di risanamento un aspetto fortemente soggettivo che 
ha il suo cuore nel sistema delle idee e che si esplica nel ruolo duplice e attivo del 
soggetto economico sia verso l’esterno, a garanzia dell’inversione di tendenza, che 
verso l’interno, a garanzia di un’imprenditorialità e managerialità diffuse, capaci di 
rinnovare valori e stimoli dei modelli gestionali e operativi. 
 
Il caso Parmalat, con il forte impatto che ha provocato nel nostro paese in 
molteplici campi giuridico-economici e sociali, rappresenta una possibilità unica di 
approfondimento e esemplificazione di quanto introdotto e del ruolo che ricopre 
l’area del soggetto economico nei processi di risanamento. 
Negli ultimi decenni infatti poche imprese italiane hanno goduto di una 
reputazione paragonabile a quella dell’azienda alimentare parmense: fino a pochi 
anni fa Parmalat poteva vantare (Ac Nielsen) indici di notorietà tra i più elevati del 
settore e la famiglia sua proprietaria rientrava all’interno della speciale classifica di 
Forbes al 351° posto tra i più ricchi del mondo. 
L’ex presidente della Consob, in una delle prime audizioni parlamentari 
inerenti alla crisi che ha travolto l’azienda, ha affermato che “Parmalat Finanziaria 
Spa è una multinazionale con una struttura geografica complessa, presente in cinque 
continenti. Attraverso un sistema di 250 controllate il gruppo opera in trenta paesi 
diversi. L’attività produttiva si articola su 139 stabilimenti, in cui lavorano oltre 
36000 dipendenti sparsi in tutto il mondo”. 
Nonostante questa immagine positiva, improvvisamente nel dicembre 2003 
la bella storia dell’Azienda leader del made in Italy alimentare si è frantumata sotto il 
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peso di 14, 3 miliardi di euro di debiti mai dichiarati. Ben si esprimeva Democrito 
affermando che “la speranza in un guadagno disonesto è l’inizio della rovina” con 
un aforisma che si incastona perfettamente nella parabola storica dell’Azienda di 
Collecchio. 
 
Il successivo tentativo di risanamento di Parmalat è iniziato infatti con 
peculiarità così gravi, soprattutto rispetto alle dimensioni finanziarie, da necessitare 
dei suddetti interventi legislativi innovativi, senza i quali non si sarebbe potuta 
percorrere altra strada oltre alla procedura liquidatoria. 
In conseguenza di ciò l’area del soggetto economico si è allargata nel caso in 
analisi fino a comprendere una pluralità di soggetti che vanno dai creditori di 
finanziamento e funzionamento, ai sindacati e ai lavoratori, fino ad arrivare al 
Giudice Delegato e alla nuova figura del Commissario Straordinario, punto di sintesi 
della peculiare forma di condizionamento pubblico dell’attività economica privata, 
introdotta dalla nuova disciplina nella prospettiva del perseguimento di interessi 
della collettività. 
Il principale ostacolo all’azione del Commissario è stato quindi il fattore 
tempo, che ha trovato manifestazione nel susseguirsi frenetico di aggiornamenti 
sempre più gravi sulla situazione patrimoniale dell’azienda e nel conseguente 
irrigidimento delle posizioni degli apportatori di capitale e dei fornitori. Si è potuta 
perciò trovare una soluzione solo grazie all’azione decisa e tempestiva del 
Legislatore, con un concerto delle parti sociali difficilmente riscontrato in casi 
analoghi, anche se solo per le cause della crisi. 
Nel processo di risanamento della Parmalat si possono pertanto distinguere 
due fasi principali, come già riporta la dottrina, che non sono necessariamente 
susseguenti: il risanamento in senso stretto e lo sviluppo. Il primo è stato avviato 
immediatamente dopo l’emanazione del Decreto Marzano e ha portato già nei primi 
mesi a risultati tali, in termini sia di efficacia che soprattutto di trasparenza ai 
mercati, da ristabilire gran parte del consenso intorno all’azienda che si era venuto a 
perdere all’improvviso. Il secondo, invece, è stato iniziato non appena analizzato e 
ridefinito l’ambito competitivo e ha visto il perseguimento di nuovi prodotti e 
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accordi commerciali in tutto il mondo, contestualmente ad una decisa politica di 
dismissioni di attività non core al fine del recupero di liquidità. 
È interessante perciò l’approfondimento dell’azione del soggetto economico 
nei primi mesi di operatività in merito soprattutto all’azione di razionalizzazione 
visto che l’azienda deve gran parte del suo dissesto al perseguimento di politiche di 
crescita non coerenti e finalizzate solo all’occultamento di frodi di natura meramente 
finanziaria. 
 
Il primo obiettivo sarà perciò, alla luce di tale azione di riassetto, l’analisi delle 
cause della crisi nonchè delle strategie di comunicazione interna e esterna messe in 
atto dal Commissario Straordinario immediatamente dopo alla nomina per 
recuperare il consenso degli stakeholders: reputazione, conoscenza e immagine sono 
infatti le risorse critiche oggetto dei primi interventi dell’operato dell’azienda in 
risanamento, che hanno permesso la ricostruzione di un livello minimo di 
collaborazione al piano da parte del personale e degli investitori istituzionali, cosi 
come delle banche e dei fornitori, permettendo in questo modo l’inizio del percorso 
virtuoso di ripresa. 
Nel sistema delineato dal Decreto Marzano, infatti, il Commissario ha 
ottenuto il potere di svolgere attività incisive ancora prima dell’ammissione alla 
procedura dell’azienda da parte dell’autorità giudiziaria, anche se con la necessaria 
autorizzazione per gli atti previsti dalla Legge Prodi-bis del Ministro per le Attività 
Produttive, a cui è demandato di fatto il giudizio sull’effettiva possibilità di 
risanamento. 
La Parte I del presente lavoro tenterà quindi di sviluppare le tematiche 
riportate, al fine di delineare un quadro efficace e completo della realtà in cui è nato 
e si è evoluto il piano di risanamento di Parmalat. 
 
Il secondo obiettivo è invece relativo all’analisi compiuta della ridefinizione 
dell’area del soggetto economico e della filosofia aziendale, con particolare 
attenzione ai cambiamenti del sistema di governo e alla figura del Commissario 
Straordinario e all’efficacia della sua leadership negli interventi con le parti sociali e 
con le banche. 
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In merito assume notevole importanza il problema della ridefinizione delle 
fonti e del costo del capitale insieme al programma di ristrutturazione del debito, in 
quanto, ad esempio, la costituzione della società Assuntore Spa, in seguito al 
concordato con i creditori, e il consolidamento e conversione dei debiti di natura 
bancaria hanno permesso di rispondere in parte ai problemi contingenti di 
funzionamento e finanziamento, ma hanno anche comportato per il futuro 
conseguenze rilevanti di natura gestoria e proprietaria. 
Un’ulteriore sottolineatura, di natura più operativa, è rappresentata poi 
dall’approfondimento del Piano Industriale Consolidato 2004-2007 alla luce delle 
problematiche già affrontare relative al ruolo della leadership e del consenso delle 
parti sociali: il Piano ha infatti previsto un radicale ripensamento del modello 
gestorio e una forte rifocalizzazione competitiva sul core business, con il 
conseguente completamento della politica di dismissione delle attività non core. 
Particolarmente significativa per l’analisi del Piano, oltre all’analisi del nuovo 
business model, sarà l’enucleazione del nuovo rapporto con i lavoratori: questa 
categoria infatti ha permesso in molti casi il proseguimento dell’attività produttiva 
svolgendo ipso facto un ruolo di finanziatore indiretto. L’analisi quindi verterà sullo 
studio del nuovo modello organizzativo e delle interrelazioni fra queste categorie di 
soggetti e il Commissario Straordinario, relativamente alle politiche perseguite di 
rafforzamento della cultura aziendale e del senso di appartenenza ad un progetto 
imprenditoriale condiviso e potenzialmente solido. 
Quanto descritto nella Parte II del lavoro rappresenta pertanto un 
approfondimento dei caratteri fondamentali della strategia di risanamento intrapresa 
dal Commissario Straordinario nel periodo di intervento.  
 
Nell’ultima parte del lavoro, infine, saranno presentati i primi risultati 
economico-finanziari del Piano di Ristrutturazione, che hanno portato al ritorno alla 
quotazione sui mercati alla fine del 2005; completerà quindi l’analisi 
l’approfondimento del successivo riassetto proprietario che ha causato problemi 
tuttora aperti derivanti dal plurimo ruolo delle banche, attualmente apportatrici sia 
del capitale di rischio che della maggior parte di quello di credito. 
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In tal senso appare quindi necessario dedicare un’attenzione particolare al 
ruolo svolto dal Commissario Straordinario, capolista nell’unica lista presentata nel 
primo CdA post quotazione, e successivamente nominato Amministratore Delegato 
della nuova Società: sul processo di risanamento oltre alle normali cause di 
aleatorietà ve ne è inoltre una ulteriore rappresentata dalle numerose azioni 
revocatorie messe in atto da questi durante la fase di Amministrazione Straordinaria 
ai sensi della nuova legge, azioni che per la maggior parte sono state mosse proprio 
nei riguardi delle banche rappresentanti l’attuale proprietà. 
In questo modo infatti l’azione revocatoria è stata svincolata dalla legge dalla 
funzione di tutela indiretta delle posizioni dei creditori per divenire un mezzo di 
finanziamento del programma di risanamento, causando fra i soggetti in campo 
numerose azioni legali reciproche volte a provare l’ammissibilità o meno di tale 
procedimento ai sensi delle norme costituzionali e comunitarie. 
 
Nello svolgimento del lavoro, infine, piuttosto che un taglio prettamente 
teorico o didattico, si è preferito adottare un approccio orientato a far risaltare 
quanto del caso reale poteva emergere dallo studio dei documenti dell’azienda e 
dall’approfondimento di alcune tematiche particolari. A tal fine si è proceduto 
all’analisi di tutta l’imponente documentazione pubblica che Parmalat ha prodotto 
dal Dicembre 2003 fino al Giugno 2006, nonchè all’utilizzo critico di altre fonti 
come testi di natura giornalistica o ricerche accademiche su particolari argomenti. Il 
percorso teorico è stato quindi presentato negli snodi principali della descrizione, 
oltre che riportato nelle numerose note. 
In questo senso chi scrive è cosciente che si è fatto largo uso in alcuni 
capitoli di quanto già scritto, ad esempio nei bilanci, ma, nonostante questo, il 
tentativo è stato di far risaltare l’aspetto più qualitativo della gestione commissariale 
facendo “parlare” i documenti dentro un quadro strutturale coerente. Per poter 
raggiungere tale ambizioso risultato sono state perciò svolte alcune interviste a 
protagonisti del complesso mondo che ha ruotato, e ancora oggi gravita, intorno alla 
storia del risanamento di Parmalat.  
Si vuole pertanto qui ringraziare vivamente per la disponibilità mostrata e per 
gli importanti e costruttivi colloqui il Prof. Raffaele Picella, Presidente di Parmalat, 
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l’Avv. Umberto Tracanella, che ha accompagnato il Commissario Straordinario 
Dott. Enrico Bondi in molte delle sue operazioni,  il Dott. Luigi Longo, Direttore 
delle Risorse Umane del Gruppo, e il Prof. Paolo Bastia, che si è occupato di alcune 
perizie per conto del Tribunale di Parma. L’auspicio è di aver potuto far tesoro 
proficuamente delle idee e impressioni scambiate nei diversi colloqui e di essere 
riuscito almeno in parte a far emergere la densità e il “colore” delle caratteristiche 
del soggetto economico protagonista dell’azione di risanamento dell’Azienda. 
Con gratitudine desidero inoltre ringraziare il prof. Silvio Bianchi Martini e il 
Prof. Stefano Garzella, che durante tutto il periodo del lavoro sono stati un sicuro e 
positivo termine di paragone sul presente lavoro come in tante altre occasioni. 
 
Questa tesi, infine, è in primo luogo frutto della passione del rapporto con il 
Prof. Umberto Bertini: costantemente ha infatti rappresentato un pungolo di 
giudizio sull’interessante realtà che si è mostrata via via in tutta la sua pienezza di 
fattori. A lui va il merito di quanto di positivo sarò, spero, stato in grado di far 
emergere dalle pagine scritte, mentre a me sono da assegnare eventuali errori o 
imprecisioni, oltre naturalmente all’immenso gusto della scoperta e della conoscenza 
sperimentato.