Gli strumenti di programmazione e controllo: il caso Alitalia

Introduzione 
In un settore come quello del trasporto aereo, in cui l’importante processo di deregulation e 
liberalizzazione condotto negli ultimi anni ha prodotto un incremento esponenziale dei 
players, ed in cui l’avvento delle compagnie low cost ha cambiato notevolmente le “regole del 
gioco”, le compagnie tradizionali devono necessariamente focalizzarsi sulla ricerca di fattori 
di vantaggio competitivo alternativi al prezzo sui quali far leva. La fornitura efficiente di un 
servizio di bordo che incrementi il livello di comfort per il cliente e di conseguenza la 
costumer satisfaction è presto divenuta un fondamentale elemento distintivo tra i due diversi 
approcci al trasporto per via aerea. Le compagnie low cost fanno proprio dell’assenza di 
fornitura di servizi accessori (approccio c.d. “no frills”) una delle leve di costo principali, il 
che consente loro di mantenere tariffe talmente basse da rendere impensabile un qualsiasi 
tentativo di competizione sul prezzo da parte delle compagnie tradizionali. Queste ultime, a 
questo punto, hanno in molti casi scelto la strada opposta, puntando a migliorare e rendere 
sempre più esclusivo ed “identificativo” il proprio servizio a bordo ed in tal modo 
“giustificare” la differenza di prezzo tra le due categorie di operatori.  
Il servizio a bordo (o, più in generale, il servizio al passeggero) diviene quindi una variabile 
competitiva fondamentale nel processo di differenziazione delle compagnie stesse, sia 
nell’ambito della competizione con le low cost (competizione questa sulla cui stessa esistenza 
si potrebbe discutere) sia nei confronti delle altre compagnie tradizionali. La fornitura dei 
servizi di bordo rappresenta per l’azienda, oltre che una fonte importante di vantaggio 
competitivo, una voce di costo molto rilevante e da tenere sotto stretta osservazione. L’analisi 
da condurre riguardo la fornitura del servizio in termini di elemento competitivo è un’analisi 
tipicamente strategica e di marketing, volta ad individuare quegli elementi che consentano alla 
compagnia di differenziare la propria immagine e sviluppare la costumer satisfaction e la 
brand loyalty. Considerare invece tale elemento come voce di costo di assoluta rilevanza nel 
Conto Economico aziendale ci pone di fronte alla necessità di individuare le modalità più 
corrette ed economicamente più convenienti di fornitura del servizio, oltre che degli efficienti 
meccanismi di controllo sull’andamento di tale variabile di costo.  
L’oggetto del nostro lavoro è proprio relativo a questa seconda ottica: si cercherà di 
individuare i principali approcci possibili nella gestione del servizio di bordo, nonché i 
meccanismi e gli strumenti di controllo che è necessario implementare per monitorare 
l’economicità del processo di fornitura stesso. Per effettuare tale analisi si prenderà ad 
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esempio il modello di gestione e di controllo posto in essere in Alitalia, mirando a 
individuarne le caratteristiche principali e l’evoluzione recente, viste anche le necessità di 
integrazione con Air One. 
Nel primo capitolo viene presentata un’analisi teorica del controllo di gestione, prendendo 
spunto dai principali contributi letterari in materia, in modo da costruire un frame work 
dottrinale sul quale basare l’analisi del caso pratico. Si analizzerà innanzitutto la fase di 
Pianificazione Strategica, antecedente e strumentale alla fase di controllo stesso, 
descrivendone l’output principale, cioè il Piano d’Impresa, nei suoi obiettivi e nei suoi 
contenuti principali. Si passerà poi a descrivere i principali strumenti a supporto dell’attività 
di controllo, con particolare attenzione al loro ruolo nelle diverse fasi del processo di 
monitoraggio. Si analizzerà quindi il Budget, come strumento fondamentale per la descrizione 
dell’andamento previsto nell’esercizio, analizzandone finalità, contenuti, iter di formazione e 
documenti di composizione. Si passerà poi a descrivere la fase di analisi degli scostamenti e 
l’attività di Reporting alla direzione, fasi queste che rappresentano la vera e propria attività di 
controllo sulla veridicità delle previsioni effettuate in fase di Budget, nonché la base 
informativa sulla quale impostare eventuali interventi correttivi. Si descriveranno al riguardo 
due possibili approcci all’attività di Reporting, il Reporting basato appunto sull’analisi degli 
scostamenti e il Reporting per variabili chiave, evidenziandone le principali caratteristiche 
nonché l’iter procedurale. Si procederà infine ad un’analisi degli strumenti contabili a 
supporto del controllo, focalizzando l’attenzione sugli strumenti di Contabilità Analitica come 
fonte di integrazione rispetto ai dati di Contabilità Generale. Si descriveranno le principali 
caratteristiche di tale forma di contabilità, evidenziandone le differenze rispetto a quella 
Generale e individuando le diverse possibili configurazioni di costo ottenibili. Si passerà poi a 
descrivere le diverse modalità di aggregazione di tali costi, focalizzandosi sull’analisi degli 
approcci di Direct Costing e Full Costing e analizzando, per quest’ultimo, i diversi criteri di 
allocazione dei costi comuni. 
Nel secondo capitolo si passerà a un esame delle caratteristiche principali del settore del 
trasporto aereo, focalizzandosi in particolare sulle sue dinamiche evolutive recenti, passando 
poi alla descrizione della storia dell’azienda in analisi. Si partirà da un’analisi dell’evoluzione 
normativa, fondamentale nel caso di un settore in cui la regolamentazione ha un ruolo 
importante come vincolo e guida ai percorsi di sviluppo del settore stesso. Si passerà poi a 
una descrizione dell’evoluzione economica del settore, individuando in particolare gli effetti 
sulla concorrenza e sullo sviluppo connessi con il processo di Deregulation descritto nel 
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paragrafo precedente. In tale analisi si terrà conto degli effetti, oltre che della nuova 
situazione normativa, anche di altri eventi rilevanti nell’evoluzione settoriale, quali le crisi 
petrolifere, l’11 Settembre e la recente fase di recessione economica. Si concluderà il 
paragrafo con una descrizione della situazione attuale in cui i player del settore si trovano ad 
operare, sulla base dei dati più recenti della IATA. La descrizione della storia di Alitalia si 
baserà su un excursus delle principali tappe evolutive dalla fondazione ad oggi, 
concentrandoci sulla descrizione degli avvenimenti più recenti in modo da inquadrare la 
situazione in cui l’azienda si trova oggi ad operare. 
Nel terzo capitolo, infine, si passerà all’analisi del caso pratico, descrivendo il modello di 
gestione e di controllo dei servizi di bordo in Alitalia. Si procederà innanzitutto alla 
descrizione dei diversi modelli possibili per la gestione di tale ambito aziendale: il modello 
full service, il modello in house e i modelli misti. Si passerà poi all’analisi del modello misto 
di Alitalia, analizzandone l’evoluzione recente e individuando le funzioni aziendali coinvolte 
nelle varie attività. Successivamente si descriveranno i principali processi e strumenti di 
controllo utilizzati da Alitalia nell’ambito dei servizi di bordo, con una particolare attenzione 
al processo in corso di automatizzazione delle attività di controllo stesso. 
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CAPITOLO 1: Il Controllo di Gestione 
 
1.1 Il ruolo 
 
1.1.1 Cos’è il Controllo di Gestione 
Il termine “controllo” deriva dal francese contròle, a sua volta derivante dall’antico termine 
contrerole, composto di contre <<contro>> e ròle <<registro di atti>>. A livello etimologico, 
quindi, tale termine si riferisce a un <<registro che fa da riscontro a un altro>>. L’utilizzo di 
tale termine ci pone quindi di fronte alla necessità di individuare almeno una coppia di 
“registri” tra loro confrontabili, di cui uno assunto come guida e riferimento per la verifica 
dell’altro. Chiunque effettui delle analisi per “controllare” il proprio stato di salute, 
confronterà i propri risultati con un elenco di analoghi risultati fisiologici per una persona in 
salute. Allo stesso modo, chi desideri controllare lo stato di salute di un’impresa dovrà 
confrontare i dati relativi alla situazione attuale con quelli ipotizzati come “ideali”. A livello 
di impresa, tuttavia, la definizione di un set di dati che definiscano un’impresa in salute in 
senso lato e che possano essere presi da riferimento comune per tutte le altre è un’impresa 
piuttosto ardua, vista la complessità nel definire un obiettivo unico e comune per tutte le 
attività economiche. Anche volendo prendere a riferimento il generico obiettivo della 
remunerazione dei portatori di capitale proprio come fine ultimo dell’impresa, tale obiettivo 
risulterà limitante a livello di valutazione dell’andamento economico d’impresa, e andrà 
comunque declinato in una serie di sotto-obiettivi strumentali al raggiungimento 
dell’economicità. Tale insieme di obiettivi specifici sarà peculiare di ogni singola impresa e di 
ogni singolo momento della vita d’impresa, e fungerà di volta in volta da guida per il 
“controllo” dei processi in atto. Questa previsione di un andamento “sperato” (anche se, 
trattandosi l’economia di un’attività scientifica molto poco legata al caso, sarebbe preferibile 
parlare di andamento “ipotizzato” e attentamente “studiato”) delle attività definisce il 
momento aziendale di pianificazione strategica, che è quindi antecedente e strumentale 
all’attività di controllo in analisi. 
 <<La pianificazione è il processo con cui si formulano, facendo delle previsioni, le scelte 
fondamentali dell’impresa, relative alla definizione del “sistema delle decisioni. (…) 
Pianificare significa prevedere un certo futuro e individuare i mezzi (o risorse) più validi per 
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1
realizzare tale futuro>> . Con tale processo si vanno quindi a stabilire gli obiettivi di medio-
lungo periodo, definendo anche le risorse necessarie (finanziarie, tecnologiche, umane, ecc.) e 
le modalità d’azione. Non si tratta ancora di una vera e propria attività decisionale circa le 
azioni da intraprendere, ma della costruzione di un <<modello analitico-predittivo>> 
impiegabile per valutare le alternative decisionali in maniera razionale. A livello operativo, la 
pianificazione si identifica in via principale con la formulazione di: 
• Obiettivi di fondo della gestione; 
• Strategie e modalità di implementazione; 
• Piani di azione pluriennali. 
La parola “pianificazione” è a volte sostituita da quella “programmazione”, attribuendo ai due 
termini significato analogo. Altre volte, invece, i due termini sono utilizzati con riferimento 
sempre alla stessa attività previsionale, ma con riferimenti temporali differenti: la 
“pianificazione” si riferisce a previsioni relative al medio-lungo termine (3-5 anni), mentre 
con il sostantivo “programmazione" ci si riferisce all’attività previsionale di breve termine 
(non più di un anno). Al riguardo Giuseppe Bruni indica come <<un’opportuna distinzione 
può ricorrere tra il momento della Programmazione e quello della Pianificazione: la prima 
intesa quale fase ragionata di scelta delle operazioni necessarie per il raggiungimento degli 
obiettivi e la seconda intesa quale determinazione del sistema di valori atti a prefigurare le 
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condizioni di equilibrio economico dell’impresa>>. 
L’attività di pianificazione si svolge tramite un processo per fasi e il suo output finale è il 
Piano d’Impresa. Di tali fasi procedurali e del Piano d’Impresa stessa si parlerà in maniera 
dettagliata nel paragrafo relativo agli Strumenti del Controllo di Gestione. Il processo di 
Pianificazione, come abbiamo detto, funge da “antefatto” alla fase di controllo 
dell’andamento aziendale. Quest’ultimo processo di verifica, formato da un insieme di azioni 
e interazioni in grado di influire sui comportamenti delle persone in azienda in modo da 
guidare l’azienda stessa verso la direzione voluta (e cioè verso gli obiettivi prefissati nel Piano 
d’Impresa), rappresenta proprio il Controllo di Gestione. Gli esperti in materia forniscono 
diverse definizioni e configurazioni del Controllo di Gestione. Alcuni lo definiscono come un 
insieme di tecniche e strumenti quantitativi finalizzati al miglioramento del processo 
decisorio, altri lo intendono come processo di autocontrollo direzionale. Per Anthony il 
                                                 
1
 U. Bocchino, Controllo di gestione e budget, Cosa & Come ed., 1994, Milano, p. 3. 
2
 G. Bruni, contabilità per l’alta direzione, ETAS Libri, 1990, Milano, condividendo il pensiero di C. Caramiello 
in Programmi e piani aziendali, IPSOA, 1988, Milano. 
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controllo di gestione è da ritenersi un processo finalizzato alle azioni di governo dell’azienda 
in cui le procedure contabili assumono un ruolo di supporto, subordinando così tale attività 
come strumentale rispetto alle scelte strategiche, le quali dovrebbero essere costantemente 
tradotte in obiettivi tattici di ampiezza limitata e spazio temporale di breve periodo. Egli in 
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particolare identifica una tripartizione delle attività di controllo della dinamica aziendale in: 
• Pianificazione strategica (o controllo strategico), finalizzata alla definizione degli 
obiettivi dell’organizzazione e al controllo della validità delle strategie; 
• Controllo direzionale (management control), mirante a un’attuazione efficace delle 
strategie; 
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• Controllo operativo (task control), inteso come controllo su specifiche operazioni di 
gestione. 
Originariamente, le attività di programmazione e quelle di controllo erano intese 
separatamente; solo in tempi relativamente recenti (intorno agli anni '70), sia gli studiosi che i 
manager hanno colto la necessità di vedere come inscindibili questi due momenti della 
gestione, e ciò per tre ragioni fondamentali: in primo luogo, occorreva ovviare agli eccessivi 
tempi di retroazione; in secondo luogo, per la scarsa efficacia di operare correzioni rispetto a 
fenomeni già completamente manifestati; infine, per la necessità di frequenti aggiustamenti di 
rotta conseguenti alla turbolenza e complessità ambientale. 
Una visione largamente diffusa e condivisa in ambito aziendale e accademico definisce il 
Controllo di Gestione come: 
 
 
 
 
un sistema direzionale in cui i manager ai vari livelli si accertano che la gestione 
aziendale si stia svolgendo in condizioni di efficienza e di efficacia tali da permettere il 
raggiungimento degli obiettivi di fondo della gestione stessa, stabiliti in sede di 
pianificazione strategica. 
 
 
                                                 
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 Tale schema, ampiamente diffuso e ripreso da diversi autori, è contenuto in <<R.N. Anthony, Planning & 
Control system, Harvard Business School Press, 1965, Boston >> (ed. it.: Sistemi di Pianificazione e Controllo, 
Etas, Milano, 1967). 
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 In tal senso il controllo operativo viene distinto dal controllo di gestione, che si attua con una certa periodicità. 
Altre volte però il controllo operativo è inteso come controllo “corrente” e contrapposto al controllo “strategico”. 
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Il Controllo di Gestione è quindi un sistema direzionale, cioè un insieme di regole e strumenti 
dei quali la direzione aziendale si avvale per definire processi decisionali coerenti con gli 
obiettivi da raggiungere. In tal senso il sistema di controllo di gestione è articolabile in due 
elementi: 
• Una componente “strutturale”, a sua volta articolabile in due componenti principali: 
- L’articolazione dell’azienda in sub-sistemi (centri di responsabilità), che 
consente di ridurre la complessità del monitoraggio, risalire alle cause dei 
risultati e alle leve per influenzarli e individuare i soggetti responsabili; 
- L’insieme di metodologie di misurazione contabile ed extra-contabile 
(“contabilità direzionale”). 
• Una componente “di processo” dinamica, rappresentata dall’attività manageriale nelle 
varie fasi del controllo. 
In quanto sistema direzionale, il principale attore del processo di controllo è la direzione 
aziendale, intesa come insieme di manager dotati delle leve e delle responsabilità necessarie e 
sufficienti per gestire risorse. L’Alta Direzione è il primo e principale protagonista del 
processo, poiché governa l’azienda nel suo insieme e formula le principali scelte strategiche 
dell’impresa. È tuttavia fondamentale, affinché il metodo di controllo sia accettato, compreso 
e condiviso e sia in grado di influire sul comportamento delle persone in modo da dirigere 
l’azienda nella “giusta“ direzione, prevedere il coinvolgimento dell’intero management 
dell’impresa, tramite un sistema di riunioni dei manager opportunamente strutturato nella 
tempistica, nei contenuti e nelle modalità di partecipazione. Un ruolo fondamentale è poi 
svolto dagli specialisti del Controllo di Gestione (i cosiddetti Controller) nella progettazione 
del sistema, nel suo funzionamento tecnico e nella sua manutenzione, oltre che nell’assistenza 
e consulenza specialistica ai manager di linea. L’efficacia del controllo è anche subordinata ai 
legami del medesimo con la struttura organizzativa, in quanto non è pensabile un processo di 
controllo completamente autonomo e indipendente dagli organi e dagli individui che formano 
l’impresa.  
Tramite il monitoraggio dei risultati di gestione i manager si accertano del grado di efficienza 
ed efficacia della gestione, cioè del grado di raggiungimento delle due caratteristiche che 
combinate assieme definiscono la performance aziendale. A livello economico-aziendale 
l’efficienza rappresenta la capacità dell’impresa di ottimizzare la quantità di risorse necessarie 
per ottenere un dato volume di output. La misurazione dell’efficienza è quindi una tipica 
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misurazione di costo, e si esplicita in maniera efficace con la definizione del costo unitario di 
prodotto. La misura dell’efficacia deriva invece dal confronto dell’output effettivamente 
ottenuto con gli obiettivi di output prefissato, e può riguardare aspetti come: la quantità della 
produzione, la qualità della stessa, la tempestività di consegna, il livello di servizio al cliente, 
ecc. Non si tratta quindi di una semplice misurazione di costo, ma richiede misurazioni 
fisiche, se non addirittura pseudo-quantificazioni soggettive per quello che riguarda la 
componente più “immateriale” della produzione. Le due valutazioni sono comunque tra loro 
legate, seppur difficilmente sintetizzabili in un unico indicatore. In entrambi i casi, comunque, 
la verifica dei due fattori sottintende un confronto tra l’entità reale del fenomeno e un valore 
atteso che funge da termine di confronto. La necessità di confronto dei dati effettivi con dei 
valori di riferimento rende necessaria la definizione di alcuni “parametri”. Tali parametri 
prendono origine dagli obiettivi di fondo della gestione, esplicitati nel processo di 
pianificazione strategica. <<Se in sede di controllo di gestione non si disponesse di chiari 
obiettivi, riferiti al lungo periodo, il controllo di gestione non sarebbe in grado di identificare i 
precisi indicatori di risultato con cui misurare l’efficienza e l’efficacia, cioè – in parole 
semplici – non saprebbe neanche che cosa controllare e con quali priorità. Gli obiettivi di 
gestione sono dunque il “faro” che illumina tutte le decisioni aziendali, a qualunque livello 
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vengano prese>>.  Gli obiettivi di fondo della gestione sono traguardi tipicamente di lungo 
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periodo, e riferibili a obiettivi di redditività del capitale . Il concetto di lungo periodo ha in tal 
caso una duplice valenza, poiché è riferito sia al tempo necessario al perseguimento degli 
stessi, sia alla stabilizzata attitudine dell’azienda a raggiungerli. La definizione di tali obiettivi 
deve essere chiara e il più possibile quantificata, e per guidare effettivamente la gestione verso 
il “macro-obiettivo” della creazione di valore è necessario costruire un sistema di obiettivi e 
sub-obiettivi coerenti. Vanno inoltre esplicitati tutti i vincoli posti all’operatività aziendale e 
al raggiungimento di suddetti obiettivi. Il processo nel quale tali obiettivi sono esplicitati è la 
Pianificazione Strategica, che è posta, come già evidenziato, a monte del processo di controllo 
di gestione e forma con questo il sistema di <<Pianificazione e Controllo>>.  
Una volta dettagliata in maniera più precisa la definizione di Controllo di Gestione, è evidente 
come tale processo, pur svolgendosi a intervalli periodici, debba permeare l’intera attività 
aziendale, in modo da assicurare la coerenza dell’attività “quotidiana” con il raggiungimento 
del fine ultimo dell’impresa. Si dovrà quindi attuare un processo a feed-back di monitoraggio 
                                                 
5
 L. Brusa, Sistemi manageriali di programmazione e controllo, Giuffrè Editore, 2000, Milano. 
6
 Ciò nel caso di aziende di produzione per il mercato. Diverso è il caso delle aziende non profit, le quali si 
pongono obiettivi differenti di natura sociale o comunque non riferibili alla creazione di valore economico. 
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