Gestione, motivazione e valutazione delle risorse umane: il caso Eco-sinergie s.r.l.

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CAPITOLO II: Dalle teorie motivazionali alla 
 progressista work-life balance 
 
2.1 Analisi storica del rapporto uomo–compito: dall’organizzazione 
scientifica alla teoria dei sistemi socio–tecnici 
La rivoluzione industriale è comunemente distinta in due fasi: la prima negli 
ultimi decenni del Settecento e nei primi decenni dell‟ Ottocento si sviluppò in 
Inghilterra con la manifattura tessile. Adam Smith, in quell‟epoca, con il libro La 
ricchezza delle nazioni (1776) scoprì che la prestazione degli operai in una 
fabbrica era influenzata dal modo di organizzare la produzione. Nella produzione 
di spilli, per esempio, egli osservò che se il compito era frammentato in parti più 
piccole e assegnato a un gruppo di operai, si potevano realizzare 48.000 spilli al 
giorno; se invece ogni lavoratore completava individualmente tutti i compiti 
necessari alla produzione di uno spillo, si poteva arrivare solo al 10% di quella 
quantità
29
. Fu tuttavia con la seconda fase della rivoluzione industriale, nella 
seconda metà dell‟Ottocento, sviluppatasi prima negli Stati Uniti e poi in Europa, 
che nacque il concetto di organizzazione, anche grazie alle maggiori dimensioni 
delle „aziende‟ in questa seconda fase. Nel 1911, Frederick Winslow Taylor 
pubblicò l’organizzazione scientifica del lavoro. Partendo dallo studio dei 
movimenti e dei gesti fisici lavorativi, essi vennero scomposti e semplificati 
(eliminando gesti superflui e inessenziali). Questo intervento permise la 
misurazione del tempo e la standardizzazione del lavoro. Taylor realizzò un 
insieme di principi di produzione, qui di seguito riassunti: 
 studi del tempo e dei movimenti: misurare la quantità di tempo necessaria 
a ciascuna persona per svolgere ciascun compito, allo scopo di aumentare 
la specializzazione. La finalità di questo procedimento è di scegliere 
l‟operaio più idoneo a svolgere un determinato lavoro (esplicitato dal motto 
“the right man to the right place” ); 
 documentazione delle prestazioni ottimali per standardizzare le 
procedure e assicurarsi da parte di ognuno risultati dello stesso livello in 
ogni compito. Per fare ciò, ci si prefigge l‟obiettivo di scomporre il ciclo 
del lavoro in elementi analitici e riassemblarli sperimentalmente al fine di 
individuare la modalità di esecuzione di un compito, nel modo più 
efficiente, economico e razionale possibile (principio del “one best way”); 
 apprendimento delle abilità per ottimizzare la conoscenza del compito da 
parte dei lavoratori: l‟operaio viene dunque addestrato a lavorare seguendo 
le istruzioni indicate per l‟esecuzione dei compiti e rispettando i tempi di 
pausa prefissati (principio dell‟analytical training); 
 Schemi di incentivi con cui riconoscere i lavoratori per i processi di lavoro 
più efficienti. L‟operaio viene retribuito in misura maggiore rispetto alla 
media abituale, necessaria al raggiungimento di un rendimento massimo 
prefissato.  
                                                 
29
 M. Ashleigh – A. Mansi, Psicologia del lavoro e delle organizzazioni, Pearson,  2014
20 
 
A questo sistema di incentivi viene applicato il principio delle quote 
differenziali (differential rates) ovvero una quantità di incentivo 
economico „adeguato‟ e differente per i diversi tipi di mansioni svolte.
30
 
I principi dell‟organizzazione scientifica hanno sicuramente avuto il pregio di 
migliorare le prestazioni e sono stati usati per riprogettare i processi di lavoro; 
senza di essi non si sarebbero avuti la produzione e il consumo massa. Tanto 
questa teoria ha guadagnato in efficienza, quanto ha perso nel rispetto dei fattori 
umani. Friedmann (1946) sintetizza così i limiti del taylorismo:«…il 
cronometraggio dei tempi unitari, l’assimilazione del lavoro a un gioco di 
meccanismi inanimati, il misconoscimento del modo di funzionare fisico e mentale 
dell’organismo e delle sue esigenze specifiche, il procedimento di stimolazione e 
remunerazione dello sforzo, […] infine l’empirismo delle generalizzazioni elevate 
a dignità di “leggi”»
31
. Nei decenni successivi, all‟aumentare delle dimensioni 
medie delle aziende, dello sviluppo di nuovi settori industriali e all‟emergere di 
aziende commerciali e di servizio, oltre alla crescente importanza di funzioni di 
supporto alla produzione (acquisti, progettazione, amministrazione, distribuzione, 
programmazione etc.), emerse l‟esigenza di superare l‟approccio tradizionale e di 
focalizzare l‟attenzione sulle relazioni umane. Tra gli studiosi interpellati in questa 
fase, uno tra i protagonisti fu certamente Elton Mayo, sociologo e psicologo 
australiano, docente alla Harvard Graduate School of Business dal 1926 al 1947. 
Egli, insieme ai suoi collaboratori, fondò il Movimento delle relazioni umane, 
corrente organizzativa e socio-lavorista tesa a recuperare gli aspetti umani e sociali 
delle organizzazioni produttive, fra i quali le motivazioni e le relazioni, sia formali 
che informali. Un esperimento particolarmente rilevante fu svolto presso la 
Western Electric Company a Hawthrone nel 1927. Mayo, insieme al suo gruppo di 
Harvard, venne interpellato per risolvere il problema del dilagante turnover che 
affliggeva il reparto dei filatoi intermittenti: esso arrivava al livello critico del 
250% durante i periodi di massimo sforzo produttivo, con evidenti sprechi, e la 
direzione si vedeva costretta ad assumere circa cento nuovi operai l‟anno per 
poterne impiegare una quarantina appena. Il tipo di lavoro implicava una 
sorveglianza continua sulle macchine che, inevitabilmente, si tramutava in 
tensione continua per i soggetti coinvolti nel processo produttivo. Un primo 
intervento, proposto da Mayo ed effettuato su un terzo del reparto, fu quello di 
introdurre una pausa di dieci minuti al mattino e di due pause altrettanto lunghe al 
pomeriggio, di cui ogni lavoratore poteva disporre quando lo riteneva più 
opportuno. Le conseguenze si resero subito evidenti e il turnover scese con un 
relativo aumento della produttività non soltanto dei soggetti presi in esame ma di 
tutto il reparto. A questo punto, la direzione fece un passo indietro e pretese che le 
pause fossero concesse unicamente in seguito al raggiungimento di obiettivi 
prefissati. Con questa scelta, però, il turnover e la produttività ritornarono ai livelli 
insostenibili e tutti, quindi, compresero che riposi fossero funzionali alla continuità 
del processo. Nella seconda indagine, probabilmente quella più famosa, venne 
predisposta una test room (separata dal reparto a mezzo di un separé) dove i 
                                                 
30
 M. Ashleigh – A. Mansi, Psicologia del lavoro 
31
 F. Novara – G. Sarchielli, Fondamenti di psicologia del lavoro, Il Mulino, 1996.
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ricercatori potevano monitorare l‟effetto dei mutamenti nelle condizioni lavorative. 
Prima di trasferire un gruppo di operaie nella „stanza‟, si registrarono le 
produttività di ogni operaia all‟interno del reparto, a loro insaputa, per due 
settimane, in modo da ottenere un riferimento rispetto alla produttività di base. 
Una volta trasferite nella test room, furono introdotte le seguenti condizioni 
sperimentali: 
 nuovo sistema di pagamento, non più calcolato sulla base della 
produzione complessiva di un gruppo di circa cento operaie ma 
maggiormente proporzionale allo sforzo del singolo; 
 introduzione di pause concordate con le operaie stesse; 
 uscite anticipate; 
 settimana corta (anche se quest‟ultimo tentativo non sortì gli effetti 
desiderati poiché l‟aumento della produttività non compensava le ore di 
lavoro perse). 
Tutti questi interventi furono effettuati in un periodo molto lungo e altrettanto 
lunghi furono i tempi di verifica dei ricercatori prima di poter valutare eventuali 
incrementi o decrementi di produttività. Da quando le ragazze erano entrate nella 
test room, il turnover era calato dell‟80% e la produzione era nettamente 
aumentata. Uno dei motori di questo cambiamento di mentalità delle operaie fu la 
creazione di un gruppo di lavoro coeso, alimentato da una partecipazione libera e 
senza coercizione dall‟alto. Mayo spostò, dunque, l‟attenzione dalla psicologia 
meccanicistica individuale alla psicologia dei gruppi, e questo favorì la 
produzione. In particolare, egli concluse che ad avere maggiore influenza 
sull‟aumento della produttività dei lavoratori non erano i cambiamenti fisici, ma 
fattori psicosociali, quali il senso di appartenenza a un gruppo, la coesione 
sviluppatasi attorno ad un obiettivo condiviso e un senso di gratificazione legato 
all‟essere al centro delle attenzioni dei ricercatori. Proprio quest‟ultimo aspetto ha 
portato alla definizione dell‟effetto Hawthrone. Gli individui osservati pensavano 
che, se valeva la pena di trascorrere del tempo a osservarli, dovevano essere 
speciali e si sentivano perciò apprezzati dall‟organizzazione. Mayo e i suoi 
collaboratori, a seguito di numerose ricerche, individuarono il medesimo principio: 
la produttività dei singoli operai, le loro prestazioni e il rendimento sul lavoro non 
sono esclusivamente correlati a caratteristiche strettamente fisiche e fisiologiche; 
piuttosto sono da mettere in relazione a variabili di tipo psicosociale, ovvero con il 
tipo di rapporti interpersonali che i singoli individui costruiscono tra loro 
all‟interno dei gruppi di lavoro. Le principali conclusioni cui Mayo pervenne sono 
sintetizzabili nelle seguenti affermazioni
32
: 
1. Il bisogno di riconoscimento e di sicurezza, nonché il senso di 
appartenenza svolgono un importante ruolo nel determinare il morale e la 
produttività dell‟uomo; 
2. Il lavoro è sostanzialmente una attività di gruppo che condiziona l‟intera 
vita sociale dell‟adulto. Gli atteggiamenti e la produttività della persona sul 
lavoro sono condizionati dagli equilibri che si istaurano nell‟ambiente di 
lavoro ed in quello circostante; 
                                                 
32
 P. Nelli, La comunicazione nell’economia
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3. I gruppi non formali, che spontaneamente si formano nell‟azienda, 
esercitano un forte controllo sociale sull‟atteggiamento e sul 
comportamento dell‟individuo che ne fa parte. 
Un‟altra teoria molto significativa è quella delle neo-relazioni umane. Questa 
corrente generò un cambiamento di prospettiva rispetto alle teorie precedenti. I 
pensieri ritenuti maggiormente rappresentativi sono quelli degli psicologi Rensis 
Likert e Chris Argyris. Attraverso l‟esame di varie ricerche empiriche, Rensis 
Likert confutò la tesi che il maggior rendimento di un‟organizzazione dipendeva 
sempre e unicamente dalla soddisfazione dei dipendenti
33
, per cui, in presenza di 
lavori ripetitivi, anche un approccio tayloristico poteva garantire livelli alti di 
produttività. Il taylorismo era un sistema manageriale completo che, nella misura 
in cui obbligava gli uomini ad azioni standardizzate, riusciva ad ottenere risultati 
apprezzabili subordinando la variabile umana. Tuttavia, Likert notò che non tutti i 
lavori potevano rientrare in schemi tayloristici. C‟erano tipi di lavoro in cui la 
creatività, l‟autonomia e l‟iniziativa non potevano mancare. Questi lavori 
smentivano le regole dell‟organizzazione scientifica. Per essi l‟efficienza era tanto 
più alta quanto più il controllo gerarchico fosse distaccato, la pressione esercitata 
dall‟alto minore e le reazioni, in caso di errori, non fossero orientate alla punizione 
ma alla comprensione dei motivi che avevano determinato lo sbaglio. Da queste 
osservazioni, Likert apprese che una delle variabili strategiche per il rendimento 
dell‟impresa fosse il tipo di leadership adottata. Inoltre, egli enfatizzò l‟importanza 
della comunicazione interna, in particolare della comunicazione bottom-up (logica 
secondo la quale i collaboratori subordinati possono influenzare i capi e fornire 
tutta una serie di input al management). Argyris, invece, contrastò in maniera 
sistematica l‟approccio tayloristico, affermando che esso comprimeva la 
personalità del singolo lavoratore e non promuoveva la sua crescita individuale. Il 
taylorismo, secondo lo psicologo, non aveva bisogno d‟individui maturi, creativi, 
autonomi, collaborativi, ma preferiva individui conformisti, conservatori, 
disciplinati, incapaci di assumersi responsabilità superiori al necessario, bisognosi 
dell‟autorità per sentirsi guidati e rassicurati
34
. I sistemi di direzione e gestione 
furono quindi ritenuti responsabili delle frustrazioni e della demotivazione degli 
individui maturi e dell‟adattamento senza sviluppo degli individui meno maturi, a 
causa della struttura rigidamente formale dell‟organizzazione, di una direzione 
autoritaria, di sistemi di controllo serrati, come quelli di budget, dei piani di 
incentivi e dell‟analisi dei tempi e dei metodi. La soluzione che propose Argyris fu 
quella di creare una dirigenza più sensibile e di promuovere la nascita di gruppi 
„autonomi‟ o „semiautonomi‟ che si sarebbero autogestiti per trovare le soluzioni 
più idonee. Nel 1950, presso il Tavistock Institute di Londra, venne a delinearsi il 
concetto di sistema socio-tecnico. La ricerca che Eric Trist, scienziato britannico, 
che condusse insieme a K. Bamforth, ex minatore, sulla riorganizzazione del 
lavoro in una miniera di carbone, fu la prima in cui si avanzò il concetto di sistema 
socio-tecnico. Nelle miniere di carbone erano state introdotte nuove attrezzature 
meccaniche per il taglio e il traporto del carbone, assieme ad un nuovo 
                                                 
33
 Cfr G. Bonazzi, Storia del pensiero organizzativo, Franco Angeli, 2008 
34
 M. Ashleigh – A. Mansi, Psicologia del lavoro