2
La risposta dei presidenti delle società di calcio, purtroppo, non è stata per
nulla rivolta alla prudenza, o basata sulla lungimiranza, e questo è ciò che
ha mandato in tilt il sistema a distanza di pochi anni.
Nell’estate del 2002 si è assistito, per esempio, al fallimento di una società
storica come la Fiorentina, in seguito ad una situazione debitoria creata da
una gestione ben poco oculata, ed altre società sono in piena crisi
economica.
A questo proposito il 21 febbraio 2003 è stato approvato un Decreto del
Governo italiano, poi diventato Legge n°27 del 2003, che ha permesso ai
grandi club di salvare i propri bilanci economici.
Con questa legge, infatti, è possibile abbattere in un colpo solo l’intero
valore economico del parco giocatori, ed ammortizzare le perdite derivanti
da queste svalutazioni nei dieci esercizi annuali successivi, anziché nel
bilancio oggetto dell’ operazione, come succede per qualsiasi altra azienda.
Nel panorama del calcio italiano l’unica squadra a presentare bilanci in
attivo, e quindi a non aver beneficiato di questo escamotage, è la Juventus
F.C.
Il punto più critico toccato dal calcio italiano si è avuto nell’estate 2003,
quando sono scoppiati, tutti insieme, una serie di scandali.
Il primo è legato al “Caso Catania”. Il club siciliano, militante nella
stagione 2002 – 2003 nel campionato di serie B, retrocede al termine della
stagione in serie C –1. Il Catania, però, si appella alla Commissione
disciplinare della Lega Calcio in seguito alla partita Catania – Siena,
disputata in Aprile, in cui il Siena schierò un giocatore squalificato.
Dopo che la Corte Federale respinge il ricorso, il Catania si rivolge al Tar,
tribunale amministrativo regionale, violando così la clausola
compromissoria che prevede di non rivolgersi alla giustizia ordinaria per
casi di giustizia sportiva.
3
Dopo una serie di decisioni e sentenze contraddittorie emesse da organi
della Federcalcio, della Lega Calcio e dai tribunali amministrativi, si
giunge alla vigilia del campionato 2003 – 04 alla rivolta dell’intera serie B
italiana.
I club di serie B, dopo che il 19 Agosto 2003 è stato approvato dal Governo
il cosiddetto “Decreto salva calcio”(che stabilisce che l’unico tribunale
amministrativo regionale che può intervenire in materia sportiva è quello
del Lazio), e dopo che la Federcalcio ha varato una serie B a ventiquattro
squadre, bloccando le retrocessioni e riammettendo Catania, Salernitana,
Genoa e Fiorentina, in luogo del Cosenza per via del fallimento societario,
in serie B, prendono la storica decisione di non scendere in campo in
Coppa Italia e nemmeno per la prima giornata del campionato.
Il caso delle false fideiussioni bancarie presentate da alcuni club per
iscriversi ai rispettivi campionati ha contribuito ad alimentare ulteriori
motivi di polemica
Roma, Napoli, Spal, Cosenza, ed altri club, dopo essersi affidate ad una
fantomatica finanziaria, la Sbc, ottenendo delle false fideiussioni bancarie,
e dopo essere state indagate per truffa, si sono dichiarate parte lesa in
quanto vittime di estorsione.
Queste inchieste giudiziarie che coinvolgono il calcio italiano, si vanno ad
aggiungere, tra le altre, a quelle cominciate negli anni passati riguardanti lo
scandalo dei passaporti falsi, la frode sportiva per uso di medicinali sospetti
imputata, ma non ancora accertata, alla Juventus F.C e quella dei compensi
non dichiarati al fisco da parte dell’A.C. Milan.
A questa situazione di caos, in cui le istituzioni del calcio italiano
dimostrano di non avere la necessaria credibilità ed autorità per fare
rispettare le regole, si aggiunga la difficile condizione economica dei club e
si avrà un quadro della situazione tutt’altro che roseo, sia nell’immediato,
sia in prospettiva futura.
4
Lo scopo di codesta tesi è di dimostrare, attraverso l’esempio del club
inglese del Manchester United , quale sia l’unica strada percorribile per
uscire da questa condizione di crisi.
Il Manchester ha dimostrato in questi anni come si possano raggiungere
risultati economici di eccellenza e nello stesso tempo conseguire risultati
sportivi di rilievo.
In questa tesi metteremo a confronto i dati economici del club inglese con
quelli di una delle squadre più blasonate del calcio italiano, la Juventus
F.C..
Il primo capitolo della tesi sarà interamente dedicato al marketing sportivo,
con un’analisi approfondita di tale attività.
Saranno presentati tutti i beneficiari del marketing sportivo e si
analizzeranno le diverse tipologie di domanda ed offerta che caratterizzano
il mercato sportivo.
Saranno inoltre descritte le diverse tipologie di analisi di mercato e gli studi
sulla concorrenza, che le società sportive devono utilizzare per procedere
alla segmentazione del mercato ed alla definizione dei fattori che
costituiscono il marketing mix, ovvero servizio, prezzo, comunicazione e
distribuzione.
Alla fine del capitolo verrà poi presentato un modello organizzativo del
marketing sportivo che può essere considerato ideale per una perfetta
gestione societaria.
In proposito sono stati consultati testi specializzati sul marketing sportivo e
sono stati inseriti nella tesi schemi che sintetizzano i concetti più
complessi.
Nel secondo capitolo si procederà alla descrizione del sistema gestionale di
una società di calcio professionistica, partendo da un breve resoconto
5
sull’evoluzione strutturale delle società sportive dalla nascita delle prime
S.p.a. calcistiche nel 1966, fino alla situazione attuale, passando per la
Legge sul Professionismo sportivo e la Sentenza Bosman del 1995.
Verranno poi affrontati gli aspetti fiscali e tributari, con una tabella
riportante le diverse imposte pagate dalle società allo Stato.
La parte centrale del capitolo è interamente dedicata alle attività
commerciali delle società calcistiche, sono cioè indicate le principali voci
di bilancio di una squadra di calcio professionistica.
In questa sezione sono comprese, sia le attività economiche tradizionali,
come le sponsorizzazioni ed il merchandising, sia quelle più moderne come
i diritti televisivi e i proventi derivanti dallo sfruttamento d’immagine dei
calciatori.
In appendice a questa parte del capitolo sono state poste delle tabelle che
riassumono i dati più significativi del campionato di calcio di serie A
italiano.
L’ultima parte del capitolo è dedicata al mondo calcistico inglese, in
particolare alla gestione dei club ed a quei fenomeni sociali, primo fra tutti
quello degli Hooligans, che caratterizzano il cosiddetto “modello inglese”
di gestione.
Il terzo ed il quarto capitolo sono riservati alla presentazione dei due club
prescelti per il confronto.
La struttura di questi due capitoli è speculare, e comincia con una breve
storia del club, comprendente informazioni sul palmares, lo stadio ed i
tifosi.
Il capitolo prosegue con la presentazione dei relativi sponsor e le tipologie
di contratto stipulati con le società, per giungere alla parte più importante
del capitolo, ovvero la presentazione dei dati economici dei due club.
Nel caso della Juventus F.C., si tratta dei dati riguardanti la stagione 2001-
02, contenuti nel bilancio ufficiale redatto nel giugno 2002.
6
Per quanto riguarda il Manchester United, si fa riferimento ai dati riportati
sull’Annual Report 2002, messo a disposizione dalla società sulle pagine
del proprio sito internet ufficiale.
A tale riguardo va detto che non è possibile, al momento della chiusura di
questo lavoro, confrontare i dati della stagione 2002-03, in quanto la
Juventus ha presentato il bilancio il 30 giugno 2003, mentre l’Annual
Report 2003 del Manchester United viene redatto alla fine del mese di
ottobre.
I dati più recenti riguardanti il club inglese sono quelli contenuti nell’
Interim Report redatto il 30 Aprile 2003.
Dal momento che il confronto tra le due squadre è basato sui bilanci di
un’intera stagione, gli unici documenti disponibili e confrontabili sono
quelli riportati in questo lavoro.
Un’altra sezione di questo capitolo si occupa della quotazione in Borsa dei
due club, correlata con grafici dell’andamento del titolo e tabelle sugli utili
per azione.
In Appendice ad entrambi i capitoli sono riportati lo Stato Patrimoniale ed
il Conto Economico ufficiali dei due club, e nel caso della Juventus anche
la descrizione dei progetti Stadio e Mondo Juve, di prossima realizzazione.
L’ultimo capitolo, infine, ospita il confronto dei dati più significativi dei
due club, stabilendo analogie e differenze principali.
Vengono inoltre presentati i profili dei manager che amministrano le due
società e vengono confrontate le strategie future dei due club.
7
1.1. IL MARKETING SPORTIVO
Esistono diverse definizioni di marketing, ma quella più completa è
senz’altro quella data da Sergio Cherubini: ”Il marketing è un insieme di
attività programmate, organizzate, controllate, che partono dall’analisi del
mercato (sia della domanda, sia della concorrenza) e si svolgono in forma
integrata (a livello tanto infrafunzionale che interfunzionale) al fine di
raggiungere gli obiettivi aziendali di medio-lungo termine attraverso la
soddisfazione del cliente.”
1
Da questa definizione si possono individuare quelli che sono i punti chiave
del marketing cosiddetto professionale, e che saranno approfonditi più
avanti.
Ciò che emerge è il fatto che esiste una forte integrazione tra le diverse
attività che costituiscono il marketing e la strategia aziendale generale.
Da sottolineare anche la finalità del marketing, ovvero la customer
satisfaction, che decreta la validità della strategia adottata.
Vediamo ora quali sono i possibili soggetti del marketing sportivo.
I soggetti del marketing sportivo
Fonte : “Il marketing sportivo” di Sergio Cherubini
Durante un convegno sul tema del marketing sportivo tenutosi a Roma nel
Marzo 1996, Sergio Cherubini ha sottolineato come i successi sportivi
1
“Il marketing sportivo” di Sergio Cherubini, 1997, Franco Angeli Editore, Milano
Società sportive
MARKETING
SPORTIVO
Singoli atleti
Eventi sportivi
Produttori
sportivi
Prodotti
generali
Discipline
sportive
8
siano fatalmente collegati con una corretta politica gestionale, in quanto il
risultato sportivo rappresenta il prodotto che viene venduto dalle società
sportive mediante il marketing.
Viene quindi a crearsi una sorta di circolo virtuoso tra sport e marketing.
Un’adeguata strategia di marketing comporta dei vantaggi vicendevoli sia
per la società sportiva, sia per le aziende sponsor.
I vantaggi per le società sono rilevabili nell’aumento del numero degli
spettatori, e nell’aumento delle entrate economiche, fattore quest’ ultimo
che garantisce un aumentato potere di spesa e permette un rafforzamento
della squadra per raggiungere gli obiettivi agonistici.
I benefici per gli sponsor sono legati, essenzialmente, ad un’aumentata
visibilità del nome dell’azienda e ad un successivo incremento delle
vendite.
Il circolo virtuoso del marketing sportivo
+
+
+
+ +
+ +
+
+
Fonte: “Marketing delle società sportive”. (S. Cherubini 1996 Guerini ed Associati Editore)
Potenziamento società
Partecipazione gara
Successo
Attenzione
pubblico
Immagine
Attenzione
imprese
Insuccesso
Introiti
Capacità di
spesa
9
I NUMERI DEL CALCIO IN ITALIA
2
2
SportMangement per l’Università di Teramo a cura di F. Ascani, 2OOO
• Il calcio S.p.A è la dodicesima industria italiana con 8.800 miliardi di lire
di fatturato aggregato, e cresce al ritmo del 23 % annuo in termini di
fatturato;
• Il calcio (con quasi 2.000 ore) occupa il 41% delle ore di sport in Tv e
registra circa 18 milioni di spettatori regolari in Tv;
• Il calcio conta su 2,8 milioni di praticanti continuativi e 25 milioni di
appassionati;
• Il calcio: il più potente veicolo a disposizione delle aziende per
raggiungere una pluralità di pubblici. Il 53,6 % delle aziende lo preferisce
agli altri sport ed il 76 % delle aziende sponsor si dichiarano soddisfatte e
considerano l’investimento molto efficace;
• Il calcio da solo supera la metà (54,2 %) degli investimenti in
sponsorizzazione sportiva in Italia.
10
I NUMERI DEL MARKETING DELLE SOCIETA’
DI CALCIO PROFESSIONISTICHE IN ITALIA
3
.
3
SportManagement per l’Università di Teramo a cura di F. Ascani 2000
• Solo il 52 % delle società ha una propria organizzazione interna di
marketing, anche se solo il 18 % ha un vero e proprio ufficio marketing;
• In Itali appena il 16 % dei club ( contro il 47% dell’Inghilterra) compie
pianificazioni strategiche di marketing di medio – lungo termine ed il
42% effettua ricerche di mercato, realizza studi di fattibilità di nuovi
servizi, effettua studi sull’immagine del club;
• I punti vendita ufficiali di merchandising non superano il 30 %;
• Il 55 % realizza indagini sulla soddisfazione dei propri tifosi o effettua
analisi sulle politiche di prezzo da adottare ( in serie A si arriva
All’ 80 % ).
11
1.2. LE FASI PRINCIPALI DEL MARKETING
La definizione della strategia di marketing avviene attraverso tre fasi.
La prima fase viene definita del marketing analitico.
Per marketing analitico si possono intendere “tutte quelle attività che
devono mettere in grado di decidere al meglio sulle scelte aziendali
riguardanti il mercato”.
4
In particolare, queste attività sono costituite da indagini di mercato,
sondaggi d’opinione, questionari, che devono delineare il mercato, le
caratteristiche dei clienti e tutte le componenti che formano la domanda, in
modo da allestire una strategia mirata, calcolandone i vantaggi ed i rischi.
La seconda fase è quella in cui si formula la strategia di mercato, e per
questo viene definita fase del marketing strategico.
Dopo aver analizzato i dati raccolti, l’azienda possiede una mappa del
mercato ed un identikit del potenziale cliente, quindi è in grado di
formulare l’offerta.
Ovviamente tale offerta deve uniformarsi all’intera strategia societaria e
deve esserne verificata la fattibilità.
Appurato questo, si passa alla terza fase, quella del marketing operativo:
In questa fase vengono attivate le iniziative concordate in fase di
elaborazione della strategia, in particolare quelle comunicative e
distributive.
Vengono preparate le campagne promozionali del prodotto, con le quali
s’informa il cliente riguardo l’offerta e si può accertarsi della soddisfazione
di quest’ultimo.
4
op. cit. “Il marketing sportivo” di S. Cherubini
12
Viene inoltre approntata la strategia di distribuzione del prodotto, in modo
da coprire per intero il mercato, soddisfacendo così tutta la domanda.
Da questa distinzione si evince come il marketing sia costituito da attività
non separabili l’una dall’altra e come una strategia marketing non debba
mai essere fine a se stessa, ma appartenente ad un progetto aziendale a
lungo termine.
La struttura del processo di pianificazione
Fonte : “Sport management” di Franco Ascani, 1998 , Sperling&Kupfer, Milano
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