Gestione della comunicazione nel change management - Il caso Intesa SanPaolo

Prefazione
“We know the battle ahead will be long, but always remember
that no matter what obstacles stand in our way, nothing can
stand in the way of the power of millions of voices calling for
change”. Questa è una parte del discorso dell'attuale presidente
degli Stati Uniti d'America, Barack Obama, che precede il famoso
slogan che ha guidato la sua campagna elettorale “Yes, we can”.
Più tardi, alle elezioni per la poltrona di Presidente, Obama uscirà
vincitore forte di quella brezza di cambiamento che porta con sé.
Il cambiamento di cui parla il candidato dei Democratici
statunitensi non si riferisce solamente al semplice volta pagina
da un Presidente a un altro, lasciandosi alle spalle quelli che sono
considerati gli otto anni più bui della storia americana. Obama
parla di una profonda trasformazione, che rimetta l'America nelle
mani del popolo. Obama incarna il sogno di Martin Luther King,
un afroamericano alla Casa Bianca, che prima di lui fu fautore di
un grande cambiamento per la popolazione nera degli states. Lo
stesso predicatore afroamericano, per uno scherzo del destino,
porta il nome di un altro uomo che con le sue battaglie trasformò
radicalmente il pensiero religioso nell'Europa del XVI secolo,
Martin Lutero. Sentire il più acclamato candidato a divenire
l'uomo politico più potente del mondo, parlare di un profondo
cambiamento è un segno dei tempi. La trasformazione aperta da
Obama nel giro di pochissimo tempo esce dai confini statunitensi
per arrivare in Europa e in Asia, che acclamano l'allora Senatore
dell'Illinois come “nuovo salvatore”.
Si capisce subito come questo nuovo millennio possa essere
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considerato come il “secolo del cambiamento”. Una costante
presa di coscienza della popolazione impone una radicale
trasformazione della società. Da questa ondata di innovazione
non sono di certo esenti le imprese, la cui vita un tempo era
caratterizzata da lunghi periodi di stabilità, inframmezzati da
brevi periodi di attività frenetica. Nel nuovo millennio che si
presenta discontinuo e ricco di cambiamenti rapidi e difficilmente
prevedibili, le organizzazioni devono adottare nuovi, efficaci e
rapidi sistemi di feedback per ricevere informazioni sulla
soddisfazione dei clienti, sui risultati, sui concorrenti, sui fornitori
e sugli sviluppi tecnologici. Ciò che un tempo era considerato
come straordinario, oggi diventa ordinario. Il cambiamento
diventa la condizione essenziale per la sopravvivenza
dell'impresa stessa.
Le trasformazioni che hanno luogo all'interno dell'azienda spesso
distruggono le barriere, i paradigmi e la maggior parte dei
vantaggi competitivi che si erano costruiti con una vita di lavoro.
Il cambiamento costringe le aziende a prendere coscienza dei
propri limiti nella situazione attuale, e a porre in essere una serie
di azioni per superare quelle barriere. Come per tutte le cose,
anche per le organizzazioni il cambiamento è distruzione e
rinascita, abbandono dei vecchi sistemi e implementazione delle
innovazioni. Innovazioni che comunque non vanno prese come
semplici mode professionali, ma valutate di volta in volta in
modo da generare un aumento di valore per l'impresa stessa.
In questo senso il cambiamento non va visto come qualcosa di
negativo, che porta a un indebolimento del sistema aziendale,
ma deve essere preso come un elemento propositivo. La
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trasformazione va affrontata come un'occasione di crescita,
un'opportunità dalla quale trarre i massimi vantaggi per
confermare la propria posizione di leadership o l'occasione di
conquistarla.
Ma ogni cambiamento è una storia a sé. Ogni trasformazione che
può subire una singola organizzazione, nella maggior parte dei
casi, sarà completamente diversa dalle precedenti e dalle future.
Il vero oggetto del Change Management, infatti, non si trova nel
cambiamento di un processo, di un software, di un modello
economico o in una fusione tra due imprese, ma nelle persone
che vengono coinvolte nella trasformazione. Le organizzazioni
sono composte essenzialmente da individui che portano avanti il
lavoro dell'azienda, ben inseriti nella catena di costruzione del
valore, o ancora meglio nella value constellation come la chiama
Normann. Cambiare un processo operativo da un modello
esistente a uno desiderato è facile. Quello che è difficile è riuscire
a cambiare le abitudini lavorative degli individui che compongono
l'azienda. È il capitale umano uno dei maggiori motori che
permette a un'azienda di stare sul mercato ed essere
competitiva. Se vogliamo porre in essere una trasformazione
all'interno della stessa, allora, una volta disegnato il
cambiamento da attuare, tutta la nostra attenzione va posta
sugli individui e il loro coinvolgimento attivo nella
trasformazione.
Negli ultimi anni, inoltre, il punto di vista del Change
Management stesso è cambiato. Se fino agli anni '70, infatti, era
pensabile che bastava una sostanziale trasformazione ad
assicurare stabilità all'azienda per un periodo più o meno lungo,
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oggi l'organizzazione non può smettere di cambiare, tendendo
sempre a un miglioramento continuo. Il vero punto focale del
Change Management attualmente non è il progetto di
cambiamento da mettere in atto singolarmente, ma la definizione
chiara e concreta del modello a tendere dell'impresa. Dove si
vuole arrivare.
Il fatto che le imprese da sempre siano state costrette a
cambiare non è una novità, ma se prima si viveva il
cambiamento come un'evoluzione dei sistemi che coinvolgeva
l'intera realtà aziendale, oggi le trasformazioni più forti
avvengono sui singoli processi lavorativi. La vera difficoltà che
deve affrontare un'organizzazione stabile, è quella di riuscire a
migliorare costantemente i processi mantenendo quella stabilità
durante il cambiamento. Le trasformazioni implementate
all'interno delle imprese possono ancora assumere un carattere
di grande rilevanza, coinvolgendo l'intera azienda, o gran parte di
essa, come accade quando si realizza una fusione,
un'acquisizione, una joint venture o si modificano le
caratteristiche intrinseche dell'organizzazione, ma nella maggior
parte dei casi coinvolgono specifici settori dell'azienda, come
accade ad esempio per l'implementazione di un CRM aziendale,
la sostituzione di un software in una business unit particolare, il
miglioramento della qualità di un servizio attraverso la sua
ridefinizione, o altri casi ancora. Al contrario di quello che ci si
può aspettare, spesso apportare un piccolo cambiamento
all'interno di una singola parte dell'azienda, che sia una piccola
business unit marginale o un'unità operativa core dell'azienda,
può risultare più complicato dell'accorpare due aziende in una
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sola. In un caso di fusione o in un'acquisizione, infatti, una delle
maggiori leve che spinge sulla motivazione dei dipendenti ad
accettare e portare avanti il cambiamento, risiede nel fatto che lo
stesso capitale umano è consapevole dell'urgenza e della
necessità della trasformazione, o entrambe le aziende coinvolte
nell'operazione potrebbero non sopravvivere. In un piccolo
cambiamento, invece, dove non sono evidenti allo stesso modo
pericoli e problematiche che coinvolgono l'organizzazione, i
dipendenti ai quali viene chiesto di cambiare abitudini lavorative
possono non riuscire a capire l'esigenza della trasformazione,
mettendo in campo una serie di resistenze e inerzie, minando la
buona riuscita del progetto.
Sono tante le iniziative di Change Management poste in essere
all'interno di organizzazioni grandi, medie o piccole, che a causa
della mancanza di coinvolgimento o comprensione da parte dei
dipendenti dell'esigenza di cambiare, sono fallite o rigettate una
volta implementate. Nell'era in cui il cambiamento è continuo e
non esistono più dei lunghi periodi di stabilità, sono gli stessi
dipendenti a dover prendere coscienza della situazione. Lo stesso
capitale umano deve essere consapevole che il cambiamento non
ha fine. 
L'obiettivo che ci si è posti iniziando questo lavoro è stato quello
di guardare più da vicino uno di questi progetti di Change
Management che risultano privi di forti motivazioni provenienti
dall'esterno, per capire quali siano i fattori critici di successo o
insuccesso durante l'implementazione del nuovo modello. Per
fare questo si è diviso l'elaborato in due parti ben distinte: una in
cui viene illustrato cos'è il Change Management e come, a livello
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teorico, può essere gestito; un'altra in cui viene illustrato un caso
pratico di cambiamento organizzativo all'interno di una grande
impresa stabile, il gruppo Intesa SanPaolo. Il colosso finanziario
è stato protagonista nel 2007 di una grande fusione tra Banca
Intesa e gruppo SanPaolo IMI caratterizzata, sotto un'ottica di
Change Management, dalle difficoltà di mettere insieme due
popolazioni di dipendenti separate da due modalità operative
differenti. Recentemente, poi, il gruppo ha vissuto una nuova
trasformazione più specifica all'interno dello Shared Service
Centre dell'amministrazione del personale. È proprio questo
secondo cambiamento, più mirato e caratterizzato dall'assenza di
spinte esterne, che abbiamo posto al centro della ricerca, per
comprendere quali forme di comunicazione e coinvolgimento
siano state messe in campo per la buona riuscita del progetto.
Il lavoro si apre con una panoramica sull'era moderna, il tempo
dei cambiamenti, per spiegare come ormai le imprese non
possono farsi da parte nel gioco della trasformazione che
caratterizza l'intero contesto in cui operano. Subito dopo verrà
data una definizione della disciplina del Change Management e
dei principali motivi che portano un'organizzazione a cambiare,
sempre in riferimento all'ambiente esterno e interno dell'azienda.
Nel capitolo successivo saranno illustrate alcune strategie di
cambiamento disegnate negli ultimi anni dai massimi teorici del
campo, tenendo ben presente, però, che ogni azienda e ogni
trasformazione ha una storia a sé e che le strategie adottate,
quindi, vanno continuamente negoziate con la situazione in cui si
va a operare. Si arriverà poi a parlare della più grande
problematica che porta il Change Management: la resistenza al
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cambiamento. Nei due capitoli che seguono, infatti, saranno
illustrati i motivi principali di repulsione alla trasformazione da
parte dei dipendenti e alcune strategie per vincere le resistenze.
Concludendo la prima parte del lavoro si parlerà della leva che
maggiormente favorisce l'abbattimento delle resistenze
all'interno dell'organizzazione: la comunicazione. È attraverso
questa, infatti, che i dipendenti possono essere attivamente
coinvolti nel processo di cambiamento. Saper pensare e sfruttare
un buon piano di comunicazione è sicuramente uno dei fattori
critici di successo durante un processo di trasformazione in
un'impresa.
Nella seconda parte dell'elaborato verrà inizialmente presentato il
gruppo Intesa SanPaolo, colosso finanziario primo per
capitalizzazione in Italia e secondo in Europa. La storia del
gruppo è costellata da una serie di fusioni e acquisizioni che, in
un certo senso, hanno di volta in volta facilitato i successivi
cambiamenti dovuti all'inserimento di nuove pratiche e nuove
forme di gestione dei processi, dovuti ai M&A fatti dal
management. Ma non è detto che dei dipendenti che hanno visto
tante fusioni e acquisizioni siano maggiormente preparati ad
affrontare delle piccole trasformazioni interne. I cambiamenti che
passano all'interno delle modalità più specifiche, come dei
miglioramenti mirati di un servizio, sono infatti più forti e
radicali, proprio perché vanno a toccare aspetti delle modalità
lavorative. Si è preso, quindi, a esempio un caso di Change
Management di cui si è recentemente concluso un progetto
pilota: la ridefinizione del servizio dello Shared Service Centre
dell'amministrazione del personale.
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PARTE PRIMA
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Capitolo I: Un mondo che cambia
Chi rifiuta il cambiamento è un vero
architetto della decadenza e del disfacimento.
La sola istituzione umana che può rigettare
il progresso è il cimitero.
Harold Wilson (politico britannico)
“La novità mi disgusta, sotto qualsiasi aspetto si presenti, e ho
ragione, poiché ne ho veduti effetti molto dannosi. Quelli che
smuovono uno stato spesso sono i primi ad essere coinvolti nella
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sua rovina” . Con questo pensiero il filosofo francese Michele de
Montaigne riesce a caratterizzare la visione che l’uomo del XVII
secolo ha del cambiamento: un’eresia, un cercare di corrompere
ciò che funziona già bene da solo. Si pensava che le cose positive
fossero stabili per definizione e quindi non necessitassero di
innovazione perché destinate a durare per sempre. L’innovazione
e il cambiamento sono iniziati a entrare in un’ottica positiva per
la società occidentale non più di due secoli fa, prima dei quali
prevaleva l’idea contraria. Eppure già ai tempi di Montaigne
qualche avanguardista iniziava a pensare al cambiamento come
qualcosa di positivo, che tuttavia sarebbe stato di sicuro
ostacolato dai fautori della tradizione. A questo proposito si
vedano le parole del poeta Niccolò Machiavelli: “E debbasi
considerare come non è cosa più difficile a trattare, né più dubia
a riuscire, né più pericolosa a maneggiare, che farsi capo ad
introdurre nuovi ordini. Perché lo introduttore ha per nimici tutti
quelli che delli ordini vecchi fanno bene, et ha tepidi defensori
1 Montaigne, M., Saggi, Milano 1992, Adelphi
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tutti quelli che delli ordini nuovi farebbono bene. La quale
tepidezza nasce, parte per paura delli avversari, che hanno le
leggi dal canto loro, parte dalla incredulità delli uomini; li quali
non credano in verità le cose nuove, se non ne veggono nata
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una ferma esperienza” . L’innovazione, così, era vista da molti
come un peggiorare le cose che già esistono e funzionano bene,
mentre la tradizione era il valore principale che guidava le scelte.
Di fatto il cambiamento nei sistemi sociali organizzati divide le
persone, spesso scompagina gli schemi mentali, e molte volte
diviene segno di contraddizione e pietra d’inciampo. La coerenza
è da sempre considerata condizione di efficacia organizzativa che
elimina le contraddizioni e previene la confusione. Precisi
obiettivi e piani ben concepiti vengono assunti come importanti
strumenti per rimuovere incoerenze, ambiguità e complessità
non giustificate. La rilevanza che ancora oggi viene attribuita al
business plan di un’azienda simboleggia ancora questo
atteggiamento. Ma incoerenza e ambiguità hanno un ruolo per il
cambiamento, mentre una forzatura verso la coerenza limita le
possibilità di miglioramento perché proprio il mondo incoerente
dell’immaginazione, che dà spazio alla fantasia e ai sogni delle
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persone, è importante come contributo all’innovazione .
Oggi siamo abituati a considerare il cambiamento e l’innovazione
come fatti del tutto normali, esigenze che la nostra vita sociale
affronta in continuazione. Il tempo in cui viviamo è quello del
progresso tecnologico e del rapido succedersi di innovazioni che
spesso cambiano il modo di pensare o vedere il mondo. Il
2 Machiavelli, N., Il Principe, Torino 2006, Einaudi
3 Rebora, G., Change Management, come vincere la sfida del cambiamento
in azienda, Milano 2007, Etas Edizioni
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progresso di per sé viene definito come una tensione al
cambiamento basato su criteri di utilità e della razionalità
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tecnica . La parola cambiamento è ben collegata, quindi, a quella
di progresso, e se prima la tradizione e la conservazione degli usi
erano i valori dominanti delle civiltà, oggi diventano disvalori da
abbandonare e da sostituire con quelli del cambiamento e
dell’innovazione. Ma oggi come ieri il mondo è ancora diviso in
due sulla questione del cambiamento: se prima, però, la
maggioranza delle persone avrebbe da subito sostenuto le tesi di
Montaigne sulla nocività del cambiamento, mentre una piccola
minoranza si sarebbe schierata dalla parte di Machiavelli, oggi
vediamo una situazione opposta, con una grande maggioranza
dedita all’innovazione e al cambiamento e una piccola fetta che
rimane tradizionalista e ancorata al passato. Everett Rogers nella
sua teoria sulla diffusione delle innovazioni, infatti, chiama i
conservatori quel gruppo marginale e isolato della popolazione
che a causa di una devianza di tipo localista, guarda verso il
passato anziché al futuro, ed è caratterizzato da un senso di
alienazione e di estraneità verso un mondo che corre troppo in
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fretta .
Eppure a cambiare non sono solo le mode, le tecnologie e il
pensiero degli individui, ma soprattutto le organizzazioni, poiché
oggi per essere competitivi non può bastare più costruire
un’azienda meccanicistica ben dimensionata e monitorata, con
un discreto controllo di gestione della conoscenza intorno a una
brillante idea di business costantemente rinnovata. Molte
aziende, oggi, non sono e non saranno più solo imprese,
4 Consoli, F., Il senso delle mode, Roma 2002, Carrocci Editore
5 Rogers, E.M., Diffusione delle innovazioni, New York 1962, Free Press
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sostanzialmente beni, persone e capitali organizzati come
macchine per l’esecuzione di un compito; queste aziende sono,
invece, complessi dotati di fatto di una propria personalità, dove
il contribuito individuale e collettivo dei tanti interlocutori è
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sempre importante, differenziato e articolato , e allo stesso modo
in cui le persone della società moderna cambiano e si evolvono,
così anche le aziende che vivono e producono in questo tempo
devono continuamente adattarsi al presente, alle nuove
tecnologie, ai nuovi schemi di gestione; stando sempre attenti,
però, a non cadere nella trappola della moda professionale
passeggera che può condurli verso il baratro.
Eppure la visione dominante dell’economia ha ignorato per lungo
tempo la problematicità del cambiamento, dando per scontata la
capacità di adattamento delle imprese attraverso i meccanismi
della concorrenza e del mercato. La percezione di difficoltà di cui
soffrono le organizzazioni di fronte al cambiamento, però, ha
finalmente portato i filoni della teoria economica più attenti
all’imprenditoria a privilegiare l’idea che il sistema complessivo
evolva attraverso l’affermazione di nuovi attori economici, molto
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più che attraverso il cambiamento interno ai soggetti esistenti .
C’è inoltre da dire che la frammentazione della conoscenza
nell’impresa rende difficile l’innovazione e imprevedibili le
conseguenze degli sforzi in questo senso. Questa visione, però,
lascia insoddisfatti di fronte alla forte dinamica di trasformazione
propria dei nostri tempi, dato che affidarsi ai soli processi di
6 Fumagalli, L., Quando il paesaggio cambia la mappa: soggetti e valori nelle
organizzazioni che cambiano, Milano 2010, Franco Angeli
7 Rebora, G., Change Management, come vincere la sfida del cambiamento
in azienda, cit.
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distruzione e creazione genera una dispersione di risorse
enorme, che si ripercuote negativamente sull’intera società. È
per questo che nasce l’approccio del Change Management come
metodo di intervento che si fonda sulla capacità di tratteggiare
un ritratto realistico della realtà oggetto di trasformazione, di
accettare e fare accettare la diagnosi, di individuare le linee di
azione aderenti al concreto, di coinvolgere i responsabili reali
dell’attività ai diversi livelli, e di esprimere una genuina volontà
degli attori di sostenere i rischi del cambiamento e acquisire i
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benefici in caso di successo . Di fatto ogni azienda modifica
continuamente il suo assetto, attraverso un incessante divenire,
introducendo cambiamenti incrementali, che non modificano né il
suo modo di essere né la conformità alla logica di funzionamento
assunta.
Per concludere con un’ultima citazione letteraria, che meglio
spiega l’epoca e i meccanismi di cambiamento nella società
attuale, prendiamo in prestito le parole del Gattopardo di
Giuseppe Tomasi di Lampedusa, che in una breve ma esauriente
frase ci dice che “Se vogliamo che tutto rimanga come è,
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bisogna che tutto cambi” .
8 Rebora, G., Change Management, come vincere la sfida del cambiamento
in azienda, cit.
9 Tomasi di Lampedusa, G., Il Gattopardo, Milano 2003, Feltrinelli
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Capitolo II: Il Change Management
Non sempre cambiare equivale a migliorare,
ma per migliorare bisogna cambiare.
Winston Churchill (statista inglese)
Nell'attuale scenario di forti mutamenti della società e del
contesto si sente sempre più la necessità di cambiamento.
Trasformare l’azienda sembra essere sempre più spesso la carta
vincente che permette alle organizzazioni di sopravvivere e di
resistere alla concorrenza degli avversari. Per capire l’urgenza di
trasformazione che le aziende avvertono quotidianamente basta
digitare in rete la parola Change Management e visionare anche
solo una piccola parte dei testi, degli articoli e dei siti dedicati a
questo processo aziendale. Il saper cambiare e adattarsi ai
mutamenti diventa, quindi, una necessità di cui l’azienda non
può fare a meno se vuole continuare a essere competitiva in un
mondo che si trasforma molto velocemente. La capacità di
adattarsi e di confrontarsi con il contesto in modo rapido e
preciso è una caratteristica che non deve mancare in un’azienda
sana e che vuole promuovere lo sviluppo e l’evoluzione della
propria organizzazione.
A volte, però, il concetto di Change Management è confuso con
quello di Sviluppo Organizzativo. In generale il cambiamento
organizzativo può essere identificato come quell’insieme di azioni
pensate e orientate verso un obiettivo di mutamento
dell’organizzazione, questo perché la stessa azienda capisce che
il suo attuale modello di funzionamento è messo in crisi da vari
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fattori. Mentre lo Sviluppo Organizzativo è identificato come
quella serie di attività basate sui concetti e i metodi della scuola
del comportamento, volte a rafforzare l'efficienza complessiva e
lo stato di salute dell'organizzazione, quindi senza portare a un
effettivo e totale mutamento della stessa.
Fra le cause di criticità che portano un’azienda a cambiare
possiamo trovare elementi che fanno riferimento all’apparato
tecnico di un’organizzazione, inteso come l’insieme dei compiti,
dei mezzi e degli strumenti atti al raggiungimento di un
obiettivo; oppure elementi che fanno riferimento alla sfera
sociale dell’azienda, come l’età, il ruolo e le relazione tra gli
attori sociali coinvolti all’interno del sistema organizzativo. Per
questi e altri elementi l’azienda è costretta a ricorrere ad azioni e
interventi volti a risolvere le criticità dell’organizzazione,
attraverso l’introduzione di un’innovazione nell’apparato tecnico o
sociale dell’impresa.
È per questo motivo che le aziende oggi ricorrono sempre più
spesso ad azioni di cambiamento organizzativo capaci di risolvere
queste criticità. In linea teorica il Change Management può
essere definito come un approccio strutturato al cambiamento
negli individui, nei gruppi, nelle organizzazioni e nelle società che
rende possibile la transizione da un assetto corrente ad un futuro
assetto desiderato. In questa definizione il Change Management
si profila come uno strumento utile per facilitare il passaggio da
una situazione iniziale di un’azienda a una finale diversa dalla
precedente, in modo che quella stessa azienda riesca ad
affrontare non solo le criticità attuali, ma anche le sfide future e i
cambiamenti che si produrranno nel contesto organizzativo nei
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