Gestione dell'incertezza dei tempi nei progetti di ingegneria

30  Capitolo 2  
IL PROJECT RISK 
MANAGEMENT 
 
Quello del Risk Management è un tema relativamente recente, che solo a 
partire dagli anni ‟80 ha incominciato a stimolare l‟ interesse degli studiosi 
che hanno cercato degli approcci analitici e sistematici all‟ argomento.  
Il Project Risk Management (PRM) è una delle discipline chiave del 
Project Management  (PM), è definita come il sistematico processo di 
identificazione, analisi e risposta ai rischi, intesi come eventi correlati ai 
progetti, o comportamenti manageriali, che non sono conoscibili in 
maniera definita in fase di pianificazione, ma che hanno il potenziale per 
conseguenze avverse sugli obiettivi del progetto (Project Management 
Institute, 2008).  
In particolare, come esplicitato da (Albonetti, 2007), questa disciplina ha i 
seguenti obiettivi: 
 
1. Rendere il Project Manager (PM) ed i membri del project team consci dei 
rischi che incombono sul progetto, della loro importanza e delle 
conseguenze che potrebbero aversi qualora gli eventi a rischio si 
verificassero; 
2. Dare al PM metodi di analisi per identificare i rischi gravanti sul progetto, 
valutarne le probabilità e le conseguenze; 
3. Dare al PM ed ai membri del project team indicazioni e raccomandazioni 
per quanto riguarda le misure da prendere al fine di ridurre le probabilità 
e/o ridurre l‟entità delle conseguenze, cioè prevenire il rischio, o mitigare 
gli effetti; 
4. Raccogliere elementi per collaudare ed affinare il sistema di Risk 
Management ed arricchire il relativo data base.
31 
 
 
E‟ doveroso sottolineare il fatto che si tratta di una materia abbastanza 
nuova e ancora in via di sviluppo, e questo è un‟ aspetto di particolare 
rilevanza. 
Ciò che rende la gestione dei progetti difficile, e quindi il ricorso al Risk 
Management così importante è la complessità dei progetti stessi.  
Secondo Jones e Deckro (1993)  la “complessità tecnica” di un progetto è 
legata alla varietà dei task, al grado di interdipendenza dei task, ed 
“all‟instabilità delle assunzioni sulle quali i task si  basano”. Inoltre 
possiamo aggiungere che esistono anche altri fattori, quali la competizione 
tra aziende, le richieste client-consumer, le problematiche politico-
economiche ed le situazioni metereologiche (in alcuni casi) che 
influenzano e determinano la complessità di un progetto .  
 
Da ciò emerge come l‟incertezza sia una dimensione pervasiva di un 
progetto, e la gestione dell‟incertezza diviene pertanto parte fondamentale 
del project management.  
La gestione del Rischio è divenuta quindi sempre più un elemento chiave 
per la gestione della durata del progetto, la schedulazione dei tempi e la 
pianificazione del budget. 
 
Figura 1 Classificazione del Rischio
32 
 
            
Diversi autori hanno formulato diversi approcci al Risk Management.  
Cooper e Chapman  identificano il Risk Management con una  
“Risk Analysis” multifase che comprende: 
-  identificazione 
- valutazione  
- controllo   
- gestione dei rischi.  
Hertz e Thomas individuano una serie di step identificando il Risk 
Management con:    
- identificazione  
- misura, 
- valutazione e rivalutazione dei rischi.  
Inoltre legano il Risk Management alla pianificazione strategica.  
Altri autori, come Charette trattano l‟analisi del rischio e la gestione del 
rischio come due aspetti separati del rischio ingegneristico.  
Non tutti gli approcci individuati hanno un carattere sistemico e strutturato 
della gestione del rischio, tuttavia è possibile individuare degli elementi in 
comune.  
Questi elementi core sono l‟identificazione del rischio, la misura del 
rischio, la valutazione del rischio, il controllo e monitoraggio (Figura 2). E' 
importante che una strategia di Risk Management venga stabilita nelle 
prime fasi di un progetto e che il rischio venga continuamente considerato 
durante l'intero PLC.  
 
Figura 2. Risk Management Process
33 
2.1        IL FATTORE RISCHIO 
 
Il pericolo è definito, generalmente, come la proprietà o qualità intrinseca 
di una determinata entità avente il potenziale di causare danni (B. Frattini, 
1980).                                                                                                                         
I danni  a sua volta sono subordinati all‟incertezza, elemento cruciale per 
definire il concetto di rischio, il quale è il fulcro della nostra trattazione.                  
Per quanto concerne l‟incertezza ci sono eventi che consideriamo come 
necessari, altri come impossibili, fra i due estremi la certezza della 
necessità e la certezza dell‟impossibilità, vi è il campo estesissimo in cui si 
ha in varie gradazioni l‟incertezza se un dato evento si verificherà o meno. 
(U. Gobbi, 1974) La gradazione dell‟incertezza sarà legata ad una assenza 
più o meno ampia d‟informazioni sul fatto che un certo evento abbia o non 
abbia a verificarsi in un certo intervallo di tempo.                                            
Il rischio è definito come un‟ incertezza misurabile, in altre parole una 
categoria logica all‟interno del più generale concetto d‟incertezza.               
(F. Knight, 1971)                                             
La misurabilità, suscettibile di trasformare l‟incertezza in rischio, è legata 
alla determinazione di una tipologia di probabilità che, di per se stessa, non 
può che ricollegarsi ad aventi sfavorevoli, ossia suscettibili di produrre 
danni.  In definitiva esprimiamo il rischio come la possibilità di subire un  
danno, una perdita, come eventualità generica o per il fatto di esporsi ad un 
pericolo nel quale ci si può imbattere.  Da quanto appena visto si evidenzia 
la complessità della questione, dovuta all‟infinità di forme  che il rischio 
può assumere, in base al contesto in cui si verifica e alle modalità di 
manifestarsi.
34 
2.2 IL FATTORE RISCHIO NEI PROGETTI DI  
INGEGNERIA 
 
Il rischio nell‟ambito ingegneristico è definito come ogni evento 
potenzialmente in grado di avere degli impatti rilevanti sul successo di un 
progetto. Tale definizione necessita di un ulteriore chiarimento  per quanto 
concerne il successo o fallimento di un progetto e cosa si intende col 
termine impatto. Il successo di un progetto è correlato al perseguimento 
degli obiettivi progettuali.  Il problema che tuttavia si pone è quello di 
fornire una misura al successo/fallimento, ovvero quello di definire una 
scala di valori che rappresenta in modo adeguato le performance del 
progetto tenendo in conto tutte le esigenze degli stekeholders. Un 
fallimento del progetto è molto spesso frutto di una mancata esplicitazione 
di taluni aspetti nella fase contrattuale, un disallineamento degli scopi che 
influisce in modo significativo sulle funzionalità e l‟efficienza del 
progetto. L‟impatto di un rischio è il prodotto tra la probabilità di 
accadimento e la sua magnitudo, intesa come misura dell‟entità delle 
conseguenze (Marchetti, 1996).   Solo la misura dell‟impatto è in grado di 
fornire un esatta misura dell‟entità di ciascun rischio. I rischi possono 
emergere in qualsiasi momento del progetto: gestire i rischi significa di 
fatto gestire il progetto stesso lungo tutto il suo ciclo di vita (Ali 
Jaafari,2001). Il progetto, in quanto processo realizzativo, può intendersi 
come una catena di trasmissioni di deviazioni dell‟andamento pianificato 
che tende ad amplificarsi con il passare del tempo (Chapman, 1979). Per 
tale motivo è necessaria l‟attuazione di un processo gestionale teso,  
attraverso una conoscenza sistematica del progetto, ad avere sotto 
controllo tutte le sorgenti di rischio e quindi prevenire qualsiasi 
accadimento. Solo attivando tale processo gestionale il rischio stesso si 
può trasformare in opportunità, possibile allorquando l‟evento ad esso 
connesso è fautore di un processo di cambiamento positivo del progetto. 
(Ward,1999)
35 
2.3         IL PROCESSO DI RISK MANAGEMENT 
  
Parlare di gestione del rischio significa inevitabilmente parlare di 
valutazione del rischio attraverso la valutazione delle probabilità di 
accadimento (frequenza) e la valutazione delle conseguenze qualora l‟ 
evento a rischio accada (Albonetti, 2007) .  
D‟altra parte gestire il rischio di un progetto significa occuparsi 
attivamente del suo successo. 
Il processo di Risk Management coinvolge l‟identificazione, la valutazione 
la mitigazione e l‟allocazione dei rischi (Steele, 1992). 
Al fine di garantire l‟efficacia,  questo processo dovrebbe essere iterativo e 
non discreto. 
L‟identificazione dei rischi dovrebbe essere seguita da una fase di ricerca 
delle soluzioni in grado di ridurlo o eliminarlo. 
Il processo iterativo di identificazione, mitigazione e valutazione deve 
continuare fino a quando non si raggiunge una posizione soddisfacente, 
anche se tali rischi devono essere monitorati e controllati anche dopo che 
sono stati valutati. 
Di seguito viene rappresentato uno schema che identifica i processi del 
Risk Management Fig.2.3.1. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 0.1  Processo Risk Management
36 
 
 
L‟identificazione dei rischi avviene tramite l‟individuazione delle minacce 
e delle opportunità che possono presentarsi durante l‟effettiva 
implementazione operativa. I soggetti contraenti sono fortemente coinvolti 
in questa fase e, una mancata individuazione  dei rischi  può favorire il 
verificarsi di sfavorevoli eventi, impedendo il raggiungimento degli 
obiettivi del progetto. Una completa conoscenza dei rischi permette una 
velocizzazione del processo di gestione e di condivisione. Per 
l‟identificazione ci si serve dell‟esperienze personali passate, del parere 
degli esperti o altre metodologie che sono: flow-chart, diagrammi di 
Ishikawa
1
2 (Fig. 2.3.2), fault tree analysis
2
3, tecniche FMECA
3
4, interviste. 
(PMBOK, 2008) 
 
 
 
                                                           
1
Questo tipo di diagrammi causa-effetto vennero messi a punto in Giappone nel 1943 da 
Kaoru Ishikawa, guru della qualità totale. Sostanzialmente si tratta di una 
rappresentazione grafica di tutte le possibili cause relative ad un problema. La 
rappresentazione grafica assume la forma di una lisca di pesce. 
2
 (FTA) Questo metodo di analisi viene utilizzato principalmente nel campo dell'ingegneria 
della sicurezza per determinare quantitativamente la probabilità di un pericolo per la 
sicurezza. 
 
3
Il Metodo FMEA/FMECA, consiste in una tecnica sistematica per identificare e prevenire 
problemi sui prodotti o processi prima che essi insorgano, utilizzata da oltre 30 anni in 
settori industriali quali l‟automobilistico, l‟aviazione, il nucleare, ecc., e recentemente 
proposta dalla Joint Commission (Standard LD 5.2 – Manuale per l‟accreditamento 2001) 
alle organizzazioni sanitarie quale strumento per la prevenzione dei rischi. 
 
 
Fig. 2.3.2
37 
 
Dopo aver identificato le unità di rischio ritenute più significative  per il 
progetto e prima di ricercare le condizioni che possono agevolare o 
ostacolare gli eventi responsabili del loro insorgere, occorre procedere alla 
valutazione dei rischi. 
E‟ questa la fase in cui si determina la probabilità di accadimento di un 
rischio e del suo impatto sul progetto, mediante valutazioni che possono 
essere di tipo qualitativo o quantitativo. 
La tabella 2.3.1 evidenzia i tre possibili processi per la valutazione dei 
rischi.  
(A. Fergusson, 2002) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
                Tabella 2.3.1 Processi di valutazione dei rischi 
La valutazione qualitativa si adotta per progetti ad elevata incertezza, dove 
l‟assenza di informazioni porta ad una analisi soggettiva. 
Un‟analisi di tipo quantitativo valuta la probabilità e l‟impatto dei rischi in 
maniera numerica e si applica quando il numero di informazioni è elevato, 
tramite l‟utilizzo di database o di consulenze esterne. 
 
 
 
Type Outlook 
 
 QUALITATIVE 
 
Both probability and impact are assessed 
subjectively 
 
SEMI-QUALITATIVE 
 
Probability assessed subjectively but 
impact assessed objectively 
 
 FULL QUALITATIVE 
 
Both probability and impact are assessed 
objectively
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Questa valutazione usa tecniche come Monte Carlo per determinare la 
probabilità di raggiungere gli obiettivi, quantificare l‟esposizione al rischio 
per il progetto e determinare i costi e i tempi necessari (A. Fergusson, 
2002).  La risposta al rischio si pone l‟obiettivo di trasformare il rischio in 
opportunità. 
E‟ uno strumento che mediante l‟applicazione di specifici strumenti 
gestisce i rischi in maniera più appropriata. 
La fase di monitoraggio e controllo dei rischi, tiene traccia dei rischi già 
identificati, monitora quelli residui e ne identifica di nuovi, pertanto ha una 
dimensione trasversale rispetto al Risk Management e copre tutto il ciclo 
di vita del progetto.   
Tuttavia l‟attività di analisi del rischio è solo una delle 5 attività 
fondamentali che caratterizzano il Risk Management.  
Di seguito si riporta una descrizione dettagliata di tali attività: 
 
 Plan risk management  
 
 
 Risk Identification 
 
 
 Risk Analysis 
 
 
 Plan Risk Response 
 
 
 Monitor e Control Risk