Fusioni ed acquisizioni: i fattori motivanti - Focus sul settore energetico in Europa

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Introduzione 
 
Tale elaborato nasce dall‟osservazione delle operazioni di fusione ed acquisizione viste 
come mezzo, estremamente complesso, d‟implementazione delle strategie aziendali, 
facendo particolare riferimento all‟ondata di fusioni ed acquisizioni che ha colpito il 
settore energetico in Europa a partire dagli ultimi anni ‟90, al fine di indagare sulle 
motivazioni ed i fattori dai quali prendono vita le ondate stesse ed allo scopo ultimo di 
voler offrire uno spaccato relativo alle tendenze ed ai meccanismi in atto che governano 
il settore energetico in Europa (verranno trattati con particolare attenzione il settore 
elettrico e quello del gas) influenzando le strategie competitive adottate dalle imprese ad 
esso appartenenti. 
Seguendo tale impostazione logica di pensiero, nel primo capitolo è stata condotta 
un‟analisi del rapporto tra le strategie aziendali e le operazioni acquisitive, mettendo in 
peculiare risalto il ruolo di queste ultime nell‟implementazione, dal punto di vista 
strettamente operativo, delle prime. Una volta fatta luce su tale relazione, che sarà poi 
alla base dell‟intero lavoro svolto, si sono ripercorse, storicamente, le sei ondate 
acquisitive che partendo dagli Stati Uniti hanno colpito le economie occidentali; per 
ciascuna ondata sono state messe in evidenza differenze e similitudini con le altre, 
evidenziando i trend ed i comportamenti strategici dominanti che sono stati caratteristici 
di ciascuna di esse. 
Continuando a seguire tale percorso logico, nel secondo capitolo, si è riflettuto sulla 
peculiarità, che se per ciascuna ondata acquisitiva è possibile individuare delle trame, 
che si identificano in quei disegni strategici dominanti che caratterizzano tali fenomeni, 
è naturale dedurre che le ondate stesse sono innescate da alcuni fattori che non 
esistevano prima del verificarsi del fenomeno acquisitivo ed il cui presentarsi, rende, in 
modo immediato, opportuna e conveniente la conduzione di un massiccio numero di 
operazioni che prima non lo erano, nella cui conclusione si palesa, per l‟appunto, 
l‟ondata stessa. Sulla base di tale deduzione, dunque, si è proceduto ad un‟accurata 
rassegna della letteratura riguardante le motivazioni ed i fattori dai quali prendono vita 
le ondate acquisitive, effettuandone un‟attenta analisi e classificazione.
5 
 
Esaurita la trattazione circa le cause ed i fattori guida , nonché circa la relazione 
intercorrente tra lo sviluppo di tali operazioni e l‟implementazione delle strategie, 
nell‟ottica di un paradigma che potrebbe essere definito del tipo fenomeno – transazione 
– strategia, nel terzo capitolo si è volto il focus d‟indagine sul settore oggetto di studio; 
in particolare sulla scorta dell‟ondata acquisitiva che ha colpito il settore elettrico e 
quello del gas in Europa a partire dalla fine degli anni ‟90, ci si è spinti 
nell‟individuazione delle cause che hanno generato tale fenomeno. L‟analisi, di 
conseguenza, ha portato allo studio delle evoluzioni normative che hanno caratterizzato 
l‟iter di formazione della politica energetica europea partendo dalla metà degli anni ‟70 
fino ad arrivare ai giorni d‟oggi, identificando nelle stesse lo shock settoriale dal quale 
ha preso adito l‟ondata in essere. 
Nel quarto capitolo, infine, tale ondata viene dettagliatamente analizzata al fine di 
comprenderne quale sia stato il relativo schema d‟attuazione, quali sono state le 
dinamiche, quali i comportamenti strategici messi in atto e quali gli obiettivi perseguiti, 
offrendo una visione approfondita dei meccanismi che regolano il settore energetico in 
Europa. L‟elaborato si conclude con una breve valutazione delle prospettive future, dal 
momento che, sulla base dell‟analisi condotta, si ritiene che l‟ondata oggetto di studi 
non sia terminata, ma sia probabilmente in una fase di stallo caratterizzata dal 
particolare momento economico vissuto tanto dall‟Unione Europea quanto dal resto del 
mondo.
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Capitolo 1 
 
FUSIONI ED ACQUISIZIONI: CENNI 
STORICI E TENDENZE 
 
Sommario: 1.1 La crescita esterna e le strategie aziendali, 1.2 I comportamenti acquisitivi, 1.3 Le ondate 
di fusioni ed acquisizioni, 1.3.1 La prima ondata: 1895-1904, 1.3.2 La seconda ondata: 1925-1929, 1.3.3 
La terza ondata: 1955-1970, 1.3.4 La quarta ondata: 1981-1987, 1.3.5 La quinta ondata: 1992-2000, 1.3.6 
La sesta ondata: 2005-2008, 1.4 Alcune considerazioni sulle ondate acquisitive. 
 
 
1.1 LA CRESCITA ESTERNA E LE STRATEGIE AZIENDALI 
 
L‟economia dei tempi attuali, si caratterizza quale un‟economia globale profondamente 
segnata dal fenomeno dell‟ipercompetizione
1
. In questo contesto, che si caratterizza per 
essere in continua evoluzione e, dunque, estremamente turbolento, le imprese sono 
costantemente impegnate nella ricerca di nuovi assetti, risorse e competenze, che  
integrate in modo celere e complementare con quelle di cui si trovano già in possesso, 
possano dar vita a dei veri e propri portafogli di conoscenza dai quali poter attingere,  al 
                                                 
1
 Scenario strategico che afferma l‟esaurimento costante del vantaggio competitivo maturato a causa del 
processo d‟imitazione perseguito dai concorrenti. La diretta conseguenza di tale processo comporta 
l‟impossibilità di difendere, nel lungo termine, le posizioni di vantaggio raggiunte; le imprese, dunque, 
sono chiamate ad implementare un processo di disapprendimento e di rottura dal proprio vantaggio 
competitivo, apportandovi costantemente elementi che lo innovino secondo un processo continuo di 
distruzione del proprio vantaggio attraverso la creazione di nuove posizioni competitive che consentano 
di mantenere inalterato il gap acquisito nei confronti della concorrenza. L‟obiettivo di fondo è quello di 
muoversi in modo talmente veloce da non consentire agli altri attori di portare a termine il processo 
d‟imitazione che li porterebbe ad avvicinarsi alla propria curva d‟offerta; v. D‟Aveni R., (1995), 
Ipercompetizione, Il Sole 24 Ore, Milano.
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fine di operare, rapidamente, le azioni strategiche necessarie per dettare lo 
sconvolgimento delle regole competitive che vigono nei mercati di riferimento
2
 o più 
semplicemente per adeguarsi ai nuovi funzionamenti che ciclicamente segnano il 
rinnovamento degli stessi. Solo in tal modo le imprese possono affrontare i mercati con 
la consapevolezza di poter acquisire quel vantaggio competitivo sostenibile
3
 
assolutamente essenziale ai fini del concetto di creazione del valore nel lungo periodo, 
che a sua volta,  si configura quale pietra di paragone con la quale la bontà delle 
strategie d‟impresa sono tenute al relativo confronto
4
. 
In un contesto quale quello appena descritto, la crescita esterna, con riferimento 
particolare alle operazioni di fusione ed acquisizione, rappresenta un mezzo di 
imprescindibile importanza e valore, data la velocità attraverso la quale consente il 
raggiungimento di obiettivi quali l‟arricchimento del portafoglio di competenze/risorse 
e più in generale la capacità dell‟impresa di trasformare/adattare i propri assetti ed il 
proprio funzionamento in virtù di nuove logiche, quasi sempre dettate dal confronto tra 
il sistema di opportunità/minacce provenienti dall‟ambiente esterno e le debolezze/punti 
di forza di cui la stessa dispone (SWOT Analysis)
5
, così come mostrato in Figura 1.1. 
In tal senso, dunque, operazioni straordinarie di crescita esterna, quali fusioni ed 
acquisizioni, si configurano quale importante mezzo di implementazione (alternativo 
alla crescita interna ed alle altre forme di crescita esterna) delle strategie aziendali 
(complessive e/o competitive), siano esse deliberate o emergenti
6
, volte allo sviluppo 
dimensionale e qualitativo o più semplicemente alla creazione e conservazione del 
vantaggio competitivo; si erigono, dunque, ad importanti mezzi di generazione o di 
reazione dei fenomeni di cambiamento delle condizioni competitive a seconda che 
l‟impresa adotti, rispettivamente, un atteggiamento proattivo o viceversa adattivo. 
 
                                                 
2
 Markides C., (1997), “Strategic Innovation”, Sloan Management Review, Spring 1997. 
3
 Vantaggio competitivo che è possibile sistematicamente innovare al fine di mantenere la posizione 
raggiunta; v. Porter M., (1985), Competitive Advantage: creating and sustaining superior performance, 
Free Press, New York.  
4
 Donna G., (1999), La creazione di valore nella gestione dell’impresa, Carocci, Roma. 
5
 Strumento di pianificazione strategica attribuito ad Albert Humphrey, dal quale è stato utilizzato per la 
prima volta in un progetto di ricerca condotto presso la Stanford University negli anni ‟60. 
6
Per strategie deliberate si intendono quelle programmate dai vertici aziendali, secondo un processo di 
tipo top-down, mentre le strategie emergenti sono quelle che vengono effettivamente implementate in 
virtù dell‟influenza del potere decisionale dei dirigenti di livello intermedio caratterizzando un processo 
di tipo bottom-up; v. Mintzberg H., Waters J., (1983), “Of Strategies, Deliberate and Emergent”, Strategic 
Management Journal, Vol. 6, No 3, (Jul. – Sept. 1983).
8 
 
Figura 1.1: L’analisi SWOT 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: ns adattamento da Hill, T. & R. Westbrook, (1997), “SWOT Analysis: It’s Time for a Product 
Recall”, Long Range Planning, Vol. 30, Issue 01, February.  
 
 
 
1.2 I COMPORTAMENTI ACQUISITIVI 
  
Volendo, in modo più dettagliato, indagare sulle strategie di crescita che caratterizzano i 
comportamenti aziendali, è possibile riferirsi agli studi di Ansoff
7
 (come mostrato in 
Fig. 1.2), il quale ha indicato quattro direttrici differenti che possono essere seguite nel 
percorso ascensionale di un‟attività di matrice aziendale, le quali, a loro volta, vengono 
definite dall‟incrocio di due variabili quali il prodotto (potendo fare riferimento a 
prodotti esistenti o nuovi) ed il mercato (nuovo/esistente): 
                                                 
7
 Ansoff I., (2007), Strategic Management, Palgrave MacMillan, New York.
9 
 
 penetrazione del mercato (prodotto esistente/mercato esistente): tale strategia mira 
alla conquista di nuovi clienti, possibilmente da sottrarre alla concorrenza, 
attraverso nuove politiche di prezzo o incrementi qualitativi al fine di poter poi 
sfruttare le relative economie di scala e/o di apprendimento scaturenti dalla 
necessità di maggiori quantità da dover produrre; 
 sviluppo del prodotto (nuovo prodotto/mercato esistente): in questo caso le 
aziende operano nei mercati nei quali sono già presenti, introducendo nuovi 
prodotti, promuovendone nuove funzioni d‟uso, migliorando la propria offerta al 
fine di aumentarne l‟attrattività e sollecitarne la domanda; 
 
Figura 1.2: La matrice di Ansoff 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: ns adattamento da Ansoff I., (2007), Strategic Management, Palgrave MacMillan, New York 
 
 sviluppo del mercato (prodotto esistente/nuovo mercato): questa linea d‟azione 
comporta l‟introduzione di un prodotto, probabilmente di successo e dunque già 
esistente, in una nuova area geografica o viceversa in un nuovo settore al fine di 
proporlo ad un diverso target di consumatori;
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 diversificazione (nuovo prodotto/nuovo mercato): in quest‟ultimo caso le aziende 
agiscono in modo da rinnovare e sviluppare la gamma di prodotti, cercandone il 
contestuale inserimento in nuovi mercati, con la conseguenza di attuare 
programmi completi di diversificazione al fine di poter sfruttare le relative 
economie di scopo. 
Fusioni ed acquisizioni, dunque, rappresentano un‟importante modalità di 
implementazione di tali strategie e possono essere conseguentemente classificate (come 
riportato in fig.1.3) in virtù degli obiettivi che le hanno motivate. Una prima distinzione 
che è doveroso effettuare è quella tra operazioni correlate ed operazioni non correlate: 
 operazioni correlate: si tratta di operazioni tra aziende che presentano 
collegamenti sotto il profilo tecnologico, produttivo o di mercato; 
 operazioni non correlate: in questo caso si può parlare anche di diversificazione 
conglomerale e riguarda quelle operazioni che coinvolgono aziende le quali non 
presentano alcun elemento di collegamento tra quelli descritti al punto precedente. 
All‟interno delle operazioni correlate è ancora possibile effettuare un ulteriore livello di 
classificazione: 
 operazioni orizzontali: sono quelle che amplificano la posizione dell‟azienda nel 
settore o nei business in cui già si trova ad operare senza modificarne i confini 
relativi ai rapporti con clienti e fornitori; 
 operazioni verticali: si tratta di operazioni coinvolgenti imprese svolgenti fasi 
diverse del processo di produzione-distribuzione e pertanto legate da un rapporto 
cliente-fornitore; 
 operazioni concentriche: rappresentano operazioni in cui i soggetti coinvolti 
presentano quei collegamenti tecnologici, produttivi o di mercato (di cui si è già 
parlato), ma operano in settori diversi e non sono legati da alcun tipo di rapporto 
cliente-fornitore. 
In particolare quest‟ultima forma di operazioni (concentriche) è la tipologia acquisitiva 
che ha, nel tempo, maggiormente risentito di una forte serie di trasformazioni; le prime 
operazioni concentriche, infatti, hanno rappresentato una forma d‟integrazione tra 
imprese operanti in settori diversi, ma che al tempo stesso si rivolgevano allo stesso 
mercato o semplicemente utilizzavano lo stesso canale di distribuzione.
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Nel tempo, invece, si è arrivati ad osservare le attuali forme più sofisticate di 
diversificazione mirata, determinate da un rafforzamento dei legami trasversali che si 
sono venuti a creare tra settori differenti, dovuti, in particolare, alle importanti 
evoluzioni tecnologiche e di mercato che si sono succedute nel corso della storia più 
recente, le quali, sempre più spesso, hanno consentito il trasferimento laterale di risorse 
che consentono l‟applicazione del capitale conoscitivo dell‟impresa in modalità creative 
e del tutto innovative
8
. 
 
Figura 1.3: La classificazione delle operazioni di fusione ed acquisizione 
TIPO DI OPERAZIONE 
Operazioni 
Correlate 
Orizzontali 
Verticali 
Concentriche 
Operazioni Conglomerali 
 
Fonte: ns adattamento da Capasso A., (1990), Economia e finanza delle acquisizioni aziendali, Cedam, 
Padova. 
 
Tornando alla classificazione dei comportamenti acquisitivi, una volta osservati i 
comportamenti aziendali, è possibile notare che le imprese possono avere approcci 
                                                 
8
 Capasso A., (1990), Economia e finanza delle acquisizioni aziendali, Cedam, Padova.
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completamente diversi nei confronti di tali attività e del loro utilizzo quali mezzi di 
implementazione delle strategie di crescita; è dunque possibile effettuare (come 
mostrato in fig. 1.4) un‟ulteriore segmentazione delle attività di acquisizione sulla base 
di due variabili significative: 
 la frequenza al ricorso di tali strumenti da parte delle imprese acquirenti; 
 le dimensioni dell‟acquisita relativamente a quelle dell‟acquirente. 
Secondo tale classificazione matriciale risulta possibile individuare quattro diversi 
approcci acquisitivi: 
 acquirenti “a grappolo”: in questa definizione vengono comprese quelle imprese 
che fanno ricorso al mezzo delle acquisizioni in modo frequente e regolare; 
imprese che ne hanno ben metabolizzato il funzionamento, ma che tuttavia 
rivolgono il proprio obiettivo a realtà aziendali di dimensioni relativamente 
ridotte; 
 acquirenti “minimali”: si tratta di imprese che scarsamente utilizzano le 
operazioni di crescita esterna e che qualora decidano di fare uso di tale mezzo 
mirano all‟acquisizione d‟imprese di dimensioni ridotte, probabilmente perché 
ritenute più facilmente integrabili nel processo post-acquisitivo. Questa tipologia 
di imprese si connota per il fatto di mettere in pratica un comportamento 
altamente avverso al rischio; 
 acquirenti “delle grandi occasioni”: in questo raggruppamento è possibile 
individuare quegli operatori che raramente fanno ricorso a tali operazioni, ma che 
nei rari casi in cui decidono di farne utilizzo, si muovono nel tentativo di acquisire 
realtà dalle dimensioni importanti. Rientrano in tale categoria, quegli operatori 
che all‟atto pratico possono facilmente incontrare le difficoltà maggiori, sia perché 
la difficoltà circa l‟integrazione dei sistemi aziendali cresce al crescere delle 
relative dimensioni degli stessi, sia perché, ricorrendo sporadicamente a tale 
tipologia di operazioni, hanno difficilmente sviluppato l‟esperienza e le 
competenze necessarie ai fini di una corretta gestione delle stesse. 
 acquirenti “sistematici”: queste imprese, nell‟implementazione del proprio 
disegno    strategico, ricorrono sistematicamente a mezzi di crescita esterna quali 
le acquisizioni, operando, nella maggior parte dei casi, operazioni dalla elevata 
complessità dettata dalle grandi dimensioni delle imprese obiettivo. Ne consegue