GLI ACCORDI DI COOPERAZIONE INTERAZIENDALE: QUALI SONO E PERCHÉ COOPERARE
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Il capitolo prosegue confrontando, attraverso l’analisi dei costi e
benefici, le diverse alternative fra internalizzare o avvalersi di
un’iniziativa in cooperazione.
Infine si sono descritte le strutture di collegamento tra le imprese
alla luce dei quattro vantaggi principali e dei caratteri distintivi di
ognuna di queste soluzioni.
1.2 QUALI SONO I VARI TIPI DI ALLEANZE
STRATEGICHE
Gli studiosi di economia e management hanno suggerito diverse
interpretazioni economiche alla formazione degli accordi di co-
operazione tra due o più imprese. Kumar, Dissel e Bielli (1996)
evidenziano in uno schema quali sono i fattori che spiegano la
nascita delle alleanze cooperative (FIG 1).
Le alleanze strategiche costituiscono un fenomeno di portata glo-
bale. Esse possono essere definite come “intense ragnatele che
incrociano il mondo e le imprese, che cambiano il tessuto con-
nettivo dei sistemi competitivi fino a sostituire le regole più ele-
mentari della competizione con qualcosa di più raffinato, com-
plesso e non chiaramente definibile” (C. Turati, 1990). Operatori
economici dei settori tradizionali, molto distanti fra loro e sepa-
rati da confini sempre più fragili, sono legati in modo inscindibile
da un misto di cooperazione e competizione.
Esiste una “giungla” di definizioni atte a delucidare il concetto di
cooperazione; esiste il termine di alleanza strategica, di accordi
di cooperazione, di rete di imprese (in questo caso usato in pre-
senza di relazioni tra più di due soggetti); ma esiste una defini-
zione che le accomuna: modalità di regolazione delle relazioni tra
imprese indipendenti, non pregiudizievoli della loro identità fu-
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tura, ma restrizione intenzionale e negoziata del campo della di-
screzionalità di ciascuna entro i limiti e per la durata prevista da-
gli accordi formali o informali intercorsi (Balcet e Viesti, 1986).
In questa definizione rientra una vasta serie di opzioni di alleanza
strategica che vanno dalle forme poco impegnative e spesso di
breve durata a quelle che richiedono un carico di risorse e di
tempo notevole, le quali sono destinate a durare nel tempo o di-
ventare permanenti. Molto spesso la scelta di un’alleanza strate-
gica è legata al ciclo di vita della medesima: all’inizio i partner
possono iniziare in modo poco impegnato per poi accrescere gra-
dualmente l’impegno verso l’alleanza strategica al crescere della
fiducia e dei vantaggi reciproci.
Contractor e Lorange (1990) forniscono una tabella che mette in
relazione le diverse opzioni di alleanza strategica con i benefici
propri di ciascuna opzione (FIG 2).
La tabella rappresenta le diverse opzioni di alleanza strategica
ordinate in modo decrescente all’aumentare dell’integrazione
delle parti. Nella zona alta della tabella sono collocate le forme
più integrate e vincolanti che comportano spesso impegni diffi-
cilmente reversibili; mentre nella zona bassa sono presentate le
alleanze meno vincolanti e meno permanenti rispetto a quelle
nella zona alta.
Berg, Duncan e Friedman (1982) individuano le forme canoniche
della cooperazione interaziendale in:
• accordi di subfornitura;
• cooperazione informale;
• contratti di lungo termine;
• licensing (ad una via, incrociato, corrente, corrente e futuro);
• consorzi (di ricerca, di standardizzazione, di co-svolgimento);
• joint bidding;
• franchising;
GLI ACCORDI DI COOPERAZIONE INTERAZIENDALE: QUALI SONO E PERCHÉ COOPERARE
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• joint venture contrattuali;
• joint venture societarie.
Figura 1 - FATTORI CHE SPIEGANO LA NASCITA DI ALLEANZE
COOPERATIVE
FATTORI AMBIENTALI
• Globalizzazione
• Turbolenza ambientale
OBIETTIVE DELLA COOPERAZIONE
• Condivisione di risorse
• Condivisione del rischio
• Utilizzo di vantaggi relativi
• Riduzione dell’incertezza nella
catena produttiva
• Miglior utilizzo di risorse
RUOLO DELL’IT
• Ridurre i rischi e i costi di
transazione
• Facilitare la realizzazione fisica
di collaborazioni
STRATEGIE COLLABORATIVE
E
SISTEMI INTERORGANIZZATIVI
Figura tratta da: “La collaborazione possibile: gestire i conflitti e la
cooperazione nei sistemi informativi interorganizzativi” di Kumar, Dissel e
Bielli, 1996.
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Figura 2 - OPZIONI DI ALLEANZA STRATEGICA E BENEFICI AD
ESSE ASSOCIATI
Figura tratta da: “La cooperazione tra imprese: joint ventures, alleanze
tecnologiche e altre forme di collaborazione per i mercati internazionali” di
Contractor e Lorange 1990
TIPO COMMENTI
ACQUISIZIONE
PARTECIPAZIONE AL CAPITALE
JOINT VENTURE
(BASATO SULL’APPORTO DI RISORSE
COMPLEMENTARI)
CONSORZIO BASATO SU UN
PROGETTO
SVILUPPO CONGIUNTO
OEM
DISTRIBUTORE
AGENTE
FRANCHISING
• controllo pieno
• accesso rapido a capacità e tecnologie
• ricavo/profitto
• per ridurre i costi
• per sostenere/bloccare la concorrenza
• investimento finanziario con
partecipazione agli utili
• intraprendere una nuova iniziativa
• ripartire il rischio
• tendente a sfruttare specifici vantaggi di
scala, scopo e/o complementarità
• accesso al mercato
• necessità di un partner locale per motivi
legati alle risorse o politici
• diritti alla tecnologia
• capacità uniche
• ripartizione di costi e /o rischi
• accesso al mercato
• copertura di una linea più ampia di
prodotti
• reti preferenziali di clienti/fornitori
• reti di mercati locali
• minore investimento
• penetrazione nel mercato
• competenza locale
• motivazione dell’imprenditore locale
• risparmio di investimento
GLI ACCORDI DI COOPERAZIONE INTERAZIENDALE: QUALI SONO E PERCHÉ COOPERARE
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Un’altra classificazione delle alleanze strategiche è basata sul
modo in cui l’attività interessata dall’accordo si colloca
all’interno della strategia aziendale e di portafoglio. La figura 3
illustra in modo più immediato i termini della questione
(Contractor e Lorange, 1990).
Figura 3 - CLASSIFICAZIONE IN BASE ALL’ATTIVITÀ
INTERESSATA DALL’ALLEANZA
La particolare impresa interessata dall’alleanza deve essere va-
lutata secondo il ruolo che svolge nella strategia complessiva di
portafoglio della società madre. Essa, in altre parole, è centrale
per il portafoglio della società madre o ha per oggetto un’attività
più periferica in rapporto all’assetto del suo portafoglio delle at-
tività aziendali. La valutazione è focalizzata anche sulla forza che
l’impresa interessata all’alleanza ha rispetto alla concorrenza, os-
sia se rappresenta un’impresa leader o un’impresa follower che si
adatta cioè alla concorrenza.
Ruolo nel portafoglio complessivo
Centrale Periferico
Posizione
dell’impresa
Leader
Follower
I II
DIFENSIVO AMPLIARE LA PRESENZA
VALORIZZARE
III IV
ADEGUAMENTO RISTRUTTURAZIONE
ALLEGGERIRE
Figura tratta da: “La cooperazione tra imprese: joint ventures, alleanze
tecnologiche e altre forme di collaborazione per i mercati internazionali” di
Contractor e Lorange, 1990.
FORME DI COOPERAZIONE INTERAZIENDALE E MODELLI DI SVILUPPO ORGANIZZATIVI
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Passando ora ad analizzare la figura 3 si può notare che nella ca-
sella I l’alleanza strategica sarebbe caratterizzata dal manteni-
mento di una posizione difensiva. Questa strategia è centrale per
gli impegni complessivi di portafoglio dell’impresa che in
quest’aria ha un ruolo di leader. In questa posizione, la società
madre sceglierà di creare piccole partecipazioni con organizza-
zioni imprenditoriali embrionali per seguire il corso degli svi-
luppi e delle innovazioni tecnologiche del settore e per scoprire
nuove opportunità di affari. Un esempio di un’alleanza che si
adatta a questo tipo di situazione, potrebbe essere la comparteci-
pazione con un partner in un Paese che produce a bassi costi, per
assicurarsi l’approvvigionamento di prodotti a buon mercato.
Nella casella II, invece, l’impresa di interesse è periferica in un
cotesto complessivo di portafoglio e la casa madre ha una posi-
zione forte. In questa situazione l’impresa può creare
un’organizzazione ancora più forte e vitale unendosi ad altri.
L’alleanza strategica valorizzerà le attività della società madre
che investe.
Nella casella III il ruolo dell’impresa è centrale nel portafoglio
complessivo della madre, ma l’impresa si adatta alla concor-
renza, ossia è nella posizione di “chi rincorre”. Un’alleanza stra-
tegica potrebbe facilitare la rincorsa, ma l’impresa non rafforza la
sua posizione concorrenziale.
La casella IV, infine, è caratterizzata da una posizione concor-
renziale debole in un’area periferica. La strategia potrebbe essere
quella di alleggerire la posizione di quest’impresa e di ristruttu-
rarla, stringendo un’alleanza strategica con un partner.
In sintesi le grandi alleanze strategiche rientrano nelle caselle II e
III caratterizzate da forme a capitale misto; alleanze più piccole e
più finalizzate basate frequentemente sulla partecipazione al ca-
GLI ACCORDI DI COOPERAZIONE INTERAZIENDALE: QUALI SONO E PERCHÉ COOPERARE
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pitale, portano alla successiva acquisizione del partner più pic-
colo da parte di quella più grande.
Un’altra classificazione degli accordi di cooperazione si basa
sulla formula utilizzata per compensare ciascun associato (la
forma legale dell’accordo) e sull’impatto strategico sulle attività
complessive di ciascun associato. La figura 4 mostra la classifi-
cazione degli accordi in ordine di crescente dipendenza interor-
ganizzativa, correlata in genere all’impatto strategico (Pfeffer e
Nowak, 1976).
Come si può vedere dalla figura, gli accordi per l’addestramento
tecnico e l’assistenza nella fase di avvio sono di breve durata.
L’azienda che fornisce la tecnologia e l’addestramento riceve ti-
picamente un compenso forfetario, in avvenire avrà legami tra-
scurabili con l’azienda neonata, sempre che nel frattempo non sia
stato realizzato un altro accordo di licenza.
La concessione di brevetti comporta un trasferimento del diritto
brevettuale occasionalmente, ma il compenso è generalmente
rappresentato da una royalty permanente, costituita da una per-
centuale del valore delle vendite.
Negli accordi di fornitura di componenti, per la messa insieme di
contratti, il riacquisto e il franchising, il compenso per entrambi i
partner è il margine sui beni forniti, ma non è escluso che possa
coesistere anche un accordo di royalty (nel caso tipico del fran-
chising). L’interdipendenza tra gli associati si riferisce ai pro-
blemi relativi alla consegna, al controllo di qualità e ai prezzi di
trasferimento conseguenti alla fornitura di materiale, nel caso di
franchising bisogna riconoscere anche l’uso di un marchio.
Gli accordi per licenze di know-how e servizi di management
sono caratterizzati da un grado maggiore di assistenza continua-
tiva e di legami organizzativi. Contractor (1983) ha rilevato che
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la gran parte delle attività di licenza implicano un trasferimento
di know-how non tutelato da brevetto, costituendo ciononostante
un’informazione posseduta. Questi tipi di accordi non hanno per
oggetto semplicemente un diritto di brevetto oppure un’assi-
stenza nella fase di partenza. In essi, invece, sono forti i legami
tra le due imprese e un’interazione continua su problemi ammini-
strativi o tecnici. I pagamenti sono effettuati attraverso un com-
penso forfetario comprese royalties permanenti.
Le joint venture implicano generalmente la creazione di
un’azienda separata, in cui due o più partner ne condividono la
proprietà e ciascuno di essi si aspetta una quota proporzionale di
dividendi come compenso. Ma molti accordi tra aziende hanno
per oggetto attività congiunte senza la creazione di una nuova
azienda. In questi accordi la distribuzione di compiti, di costi e di
redditi è regolata attraverso norme e formule scrupolosamente
determinate. La tabella individua tre esempi della classe degli ac-
cordi non patrimoniali, che determinano per i partner equilibri
diversi tra rischio e redditività:
1) consorzi di esplorazione: la suddivisione dei costi
dell’iniziativa, Cv, ed i redditi derivanti da una scoperta di
successo, Rv, sono determinati attraverso una formula;
2) associazione di ricerca: i costi dell’attività oggetto
dell’accordo possono essere distribuiti avvalendosi di una
formula, mentre il reddito di ciascun associato dipende
dalla sua abilità nell’utilizzare la tecnologia prodotta.
3) accordi di coproduzione: ciascun partner è responsabile per
la produzione di una particolare sezione dell’oggetto
dell’accordo. I costi di ciascun associato, Ci, sono una va-
riabile della propria efficienza nella produzione della parte
di sua competenza.
GLI ACCORDI DI COOPERAZIONE INTERAZIENDALE: QUALI SONO E PERCHÉ COOPERARE
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Figura 4 - TIPI DI ACCORDI COOPERATIVI
Figura tratta da: “La cooperazione tra imprese: joint ventures, alleanze tecnologiche e
altre forme di collaborazione per i mercati internazionali” di Contractor e Lorange, 1990.
• ACCORDI DI ASSISTENZA
TECNICA E ADDESTRAMENTO
INIZIALE
• ACCORDI DI PRODUZIONE/
/MONTAGGIO/RIACQUISTO
• CONCESSIONE DI LICENZA PER
BREVETTI
• FRANCHISING
• CONCESSIONE DI KNOW HOW IN
LICENZA
• ACCORDI PER SERVIZI DI
MANAGEMENT E DI MARKETING
• ACCORDI DI COOPERAZIONE
NON PATRIMONIALI:
– ESPLORAZIONE
– ASSOCIAZIONE DI RICERCA
– SVILUPPO/COPRODUZIONE
• JOINT VENTURE PATRIMONIALI
F
m
r
r;m
F;r
F;r
Σi = f (Cv,Rv)
Σi = f (Cv,Ri)
Σi = f (Ci,Ri)
∆
TRASCURABILE
BASSO
MODERATO
ELEVATO
ACCORDI DI COOPERAZIONE
METODI DI
COMPENSO TIPICO
ESTENSIONE DELLE
DIPENDENZA
INTERORGANIZZATIVA
FORME DI COOPERAZIONE INTERAZIENDALE E MODELLI DI SVILUPPO ORGANIZZATIVI
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1.3 EFFETTI STRATEGICI CONNESSI CON AVVIO DI
UN’ATTIVITÀ ATTRAVERSO ALLEANZE
STRATEGICHE
Le classificazioni, così individuate nel paragrafo precedente,
hanno come risultato solo un elenco di possibili accordi tra im-
prese. Ma le alleanze hanno effetti strategici positivi e negativi.
Se l’effetto di un’iniziativa in cooperazione è di creare un cliente
a lungo termine l’effetto dell’iniziativa in comune è di gran lunga
sconfinato rispetto all’accordo in sé. Un esempio può essere una
concessione di licenze del settore farmaceutico, in cui il margine
di profitto che ottiene la divisione che fornisce il componente at-
tivo per il farmaco è smisuratamente più elevato della royalty no-
minale che spetta alla sede centrale del gruppo che concede la
tecnologia in licenza (Contractor, 1985).
Esistono, nel contempo, effetti strategici negativi esterni
all’iniziativa in sé considerata. Nel dar vita ad un’iniziativa che
comporta trasferimento di know-how o di tecnologia ad un’altra
azienda si innescano preoccupazioni di natura psicologica, gene-
ralmente legate al timore di creare un futuro concorrente. Un
esempio di un associato di minoranza che nel tempo si è trasfor-
mato in un concorrente globale è quello della concessione di li-
cenza di tecnologie di transistor da parte della Western Electric
alla Sony per 25.000 dollari e l’assistenza fornita dalla RCA ad
aziende giapponesi nella produzione di apparecchi televisivi a
colori (Reich, 1984; Abegglen, 1982).
Molti fattori influiscono sulla rilevanza del problema di creare un
nuovo e minaccioso concorrente nel partner dell’accordo di co-
operazione. Alcuni di essi sono: la durata dell’accordo, la capa-
cità di ciascun associato di essere in grado di competere sul mer-
cato anche dopo lo scioglimento dell’accordo e la loro decisione
GLI ACCORDI DI COOPERAZIONE INTERAZIENDALE: QUALI SONO E PERCHÉ COOPERARE
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di investire per proprio conto in cambiamenti tecnici e/o di mer-
cato nel settore.
1.4 VANTAGGI STRATEGICI OFFERTI DA UN’ALLEANZA
STRATEGICA ALLA CASA MADRE E AI SINGOLI
ASSOCIATI
E’ importante valutare la capacità e la forza congiunte che i pos-
sibili alleati saranno in grado di sviluppare nell’esercizio in co-
mune dell’attività oggetto dell’accordo. La nascita di un’alleanza
tra imprese deve migliorare le prospettive di successo. Entrambi i
partner realizzano benefici cooperando. Entrambi possono valo-
rizzare le proprie attività (Contractor e Lorange, 1990). La figura
5 evidenzia tali valorizzazioni utilizzando diversi tipi di accordi
di cooperazione.
Figura 5 - SEQUENZA DI VALORIZZAZIONE DELLA PROPRIA
ATTIVITÀ E QUELLA DEL POTENZIALE PARTNER
R&D PRODUZIONE VENDITA SERVIZI
A
R&D PRODUZIONE VENDITA SERVIZI
B
I II
III
Figura tratta da: “La cooperazione tra imprese: joint ventures, alleanze
tecnologiche e altre forme di collaborazione per i mercati internazionali” di
Contractor e Lorange 1990
FORME DI COOPERAZIONE INTERAZIENDALE E MODELLI DI SVILUPPO ORGANIZZATIVI
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Se i partner cooperano nel punto iniziale della sequenza di valo-
rizzazione (attività di R&S o coordinamento della produzione), i
partner di questo tipo di accordo conseguirebbero vantaggi di
scala; raggiungendo, in altre parole, una dimensione più critica.
Le parti potrebbero ottenere riduzioni di costi legati al volume,
effettuando congiuntamente investimenti, in modo da sviluppare
le attività di ricerca e sviluppo, e ripartendo i rischi, insiti nelle
iniziative di ricerca e negli investimenti rilevanti.
Se i partner si alleano al fine di eseguire le attività che nello
schema sono identificati nella zona bassa delle proprie sequenze
di valorizzazione (attività di servizi), essi tenderanno a realizzare
questo obiettivo attraverso il coordinamento dei sistemi di distri-
buzione, lo sviluppo di attività che coinvolgano forze di vendita
congiunte oppure attraverso lo sviluppo, il completamento,
l’integrazione dell’offerta complessiva, conseguibili queste com-
binando le linee di prodotti di entrambe le imprese partner.
Se, invece, l’obiettivo dei partner è quello di combinare le ener-
gie a monte di uno con le energie a valle dell’altro si possono ot-
tenere vantaggi reciproci derivanti dalle complementarità. Un
esempio può essere la nascita di una joint venture, attraverso cui
un alleato, che ha un’unica tecnologia e una gamma di prodotti,
possa immetterle nel mercato globalmente. Questo, invece di in-
vestire attraverso proprie reti di distribuzione e vendita, entra in
partecipazione con un potenziale alleato che già controlla tali reti.
È determinante, a priori di ogni altra considerazione, valutare
criticamente e tempestivamente i benefici ottenibili attraverso
un’alleanza strategica, i quali possono classificarsi in vantaggi di
scala e/o di scopo e/o vantaggi di complementarità. Esempi di
questi vantaggi possono essere l’accesso ai mercati, accesso alle
tecnologie, frazionamento dei rischi, risparmi sui costi, riparti-
GLI ACCORDI DI COOPERAZIONE INTERAZIENDALE: QUALI SONO E PERCHÉ COOPERARE
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zione degli investimenti, risparmi di tempo e attenuazione del ri-
schio di condizionamenti politici.
1.5 QUALI SONO I VANTAGGI CHE OFFRONO GLI
ACCORDI DI COOPERAZIONE
Nel processo di valutazione della convenienza a dar vita ad
un’alleanza strategica ogni potenziale partner deve prendere in
considerazione diversi fattori. Cruciale è la valutazione
dell’importanza che riveste per l’associato la particolare area di
affari di un’alleanza, delle eventuali perdite di opportunità da te-
nere in considerazione come contropartita ai vantaggi che deri-
vano dall’alleanza, come le limitazioni a una futura flessibilità
strategica e a un impiego alternativo delle potenzialità del mana-
gement.
Contractor e Lorange (1990) evidenziano sette obiettivi che gli
accordi di cooperazione possono conseguire, anche se in parte
essi possono sovrapporsi. Gli autori evidenziano le sette aree
potenzialmente generatrici di vantaggi attraverso una tabella che
riassume in modo chiaro i concetti (FIG 6):
1) RIDUZIONE DEL RISCHIO
Negli accordi di cooperazione i partner possono ridurre il proprio
rischio attraverso la suddivisione del rischio di un progetto rile-
vante su più alleati, la diversificazione del portafoglio prodotti,
una più rapida entrata e un più veloce rientro dall’investimento e
la subadditività del costo. Quest’ultimo obiettivo si ottiene
quando il costo derivante dall’accordo risulta minore rispetto al
costo che ciascun’impresa avrebbe sostenuto per l’investimento
stesso. È il caso dei consorzi per l’energia pubblica, che consen-
tono a ciascun azienda elettrica regionale di realizzare investi-
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menti minori rispetto a quelli che singolarmente esse dovrebbero
effettuare (Herriott, 1986).
Nei settori ad alta intensità di ricerca la funzione di suddivisione
del rischio delle alleanze è particolarmente significativa.
Un settore esemplificativo è quello dei computer, in cui ogni ge-
nerazione tecnologica successiva comporta uno sviluppo molto
più costoso e parallelamente i cicli di vita dei prodotti tendono ad
accorciarsi, risultando così abbreviato il tempo in base al quale
ammortizzare i costi di sviluppo (Contractor e Lorange, 1990).
Friedman, Berg e Duncan (1979) hanno invece dimostrato che
esiste una correlazione negativa tra l’intensità di R&S e la pro-
pensione di creare joint venture, infatti se un’azienda possiede un
tecnologia all’avanguardia essa tenderà ad operare da sola.
Ma Contractor e Lorange (1990) sostengono che i dati di
Friedman, Berg e Duncan si riferiscono ad un contesto in cui lo
sviluppo di strategie internazionali era sensibilmente diverso, in-
fatti una decina di anni fa la strategia dominante erano le acquisi-
zioni e le fusioni in quanto l’idea principe di successo era la
grande dimensione; inoltre essi sostengono che studi a livello di
settore risultano poi difficili da trasferire a livello aziendale.
L’area riduzione dei costi comporta inoltre il contenimento di
parte del rischio politico attraverso un’alleanza con un associato
locale. Infatti un partner con un’influenza politica significativa è
in grado di proteggere la joint venture dall’azione o
dall’interferenza del governo locale.
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