Introduzione
3
societari e azionari che presiedono alla determinazione dei ruoli di guida, di indirizzo
e di amministrazione delle imprese.
LA DISCIPLINA DELLE FUSIONI: UNA BREVE DISAMINA
La fusione costituisce la forma più assoluta di integrazione aziendale in quanto è
un’operazione mediante la quale due (o anche più) imprese decidono di proseguire la
propria attività in forme e strutture diverse da quelle originarie ridisegnando confini,
linee strategiche, assetto organizzativo, obiettivi ed indirizzi, riuscendo ad integrare
le proprie risorse organizzative, di lavoro e di capitale, in un unico sistema
economico-aziendale
1
. Se le imprese che si fondono rientrano nella sfera di potere di
un medesimo soggetto economico, questi si confermerà naturalmente anche
nell’impresa risultante dalla fusione; certamente più problematica è la fusione tra due
o più imprese che appartengono a soggetti economici diversi tra i quali, a causa della
fusione, deve sorgere un nuovo rapporto di equilibrio, ovvero deve affermarsi il
nuovo soggetto dominante
2
. Nel passaggio della posizione di soggetto dominante di
un’impresa a quello di soggetto di minoranza o, addirittura, a quella di totale
esclusione da ogni contesto aziendale, possono influire, evidentemente, non pochi né
trascurabili elementi di natura soggettiva; tradizione, prestigio, affezione, senso del
potere, disponibilità al rischio, affermazione sociale e professionale, e altri ancora,
possono essere i fattori che anche strettamente personali o familiari, motivano
l’imprenditore, il socio o l’azionista al mantenimento, come al cambiamento, del suo
status originario; ancora più complessa appare, poi, la disamina per i casi di società a
larga partecipazione azionaria dove può sfuggire l’identificazione precisa di un
soggetto economico e dove gli amministratori hanno la possibilità di esprimere un
ambiguo ruolo di mediazione tra gli oggettivi interessi aziendali e gli interessi più
particolari dei soci.
È evidente che la complessità ed anche la conflittualità degli interessi soggettivi, che
ruotano attorno alla vita di un’impresa, vengono a trovare, nell’opportunità, o
nell’esigenza, di un’operazione di fusione, una straordinaria occasione di
1
Potito L.: 2004
2
Civerra: 2003
Introduzione
4
ricomponimento, capace di far agire o interagire le forze personali verso nuovi, e
talvolta più difficili, equilibri di potere volitivo e, non di meno, organizzativi
3
.
La fusione è uno strumento che consente la realizzazione di progetti di sviluppo
strategico e, in genere, di crescita dell’impresa a condizione, tuttavia, che essa sia
stata razionalmente concepita ed attuata nel rispetto delle condizioni di equilibrio
economico, finanziario e patrimoniale che non debbono mancare pur dopo le
indispensabili premesse di carattere istituzionale.
L’operazione di fusione può essere esaminata nella sua forma principale -
denominata “fusione propriamente detta” - come l’integrazione tra due imprese che
si estinguono sotto il profilo della loro individualità per dare vita, al tempo stesso, ad
un nuovo organismo. L’integrazione economica, che si realizza attraverso la fusione
propriamente detta, sviluppa, in tempi certo non brevi, tutto un processo di
assestamento di forze e di reazione di effetti sinergici che conducono, in genere, ad
una radicale evoluzione nel nuovo organismo, che potrà apparire completamente
modificato per identità giuridica, per soggetto economico, per organi di direzione,
per strutture organizzative per le stesse risorse umane e materiali, che accomunate,
andranno via via riproponendosi in diverse combinazioni produttive, fino a giungere
alla definizione di un nuovo modello di sistema aziendale
4
.
In tale modello di fusione, si instaura, tra i soggetti economici delle imprese che
vanno a fondersi, un dialogo preliminare tendente all’accordo sulle finalità da
assegnare alla nuova impresa, sui problemi organizzativi da affrontare nonché sui
vantaggi e sui rischi dell’operazione. Il tutto ovviamente si risolverà attraverso un
delicato meccanismo valutativo e contrattuale che si tradurrà in un definito rapporto
di forze, che verrà rappresentato dalla porzione del capitale della nuova società da
assegnare a ciascuna parte sociale. La possibilità che le parti convengano per
attribuire ad una di essa una maggioranza assoluta e incondizionata, o una
maggioranza relativamente condizionata da alcuni diritti concessi alla minoranza, o
una parità di quota sociale nell’instabile equilibrio, rappresenta uno dei preminenti
fattori che influiscono sulle scelte di fusione per i soggetti che vi sono interessati.
3
Bruni: 1997
4
Bruni: 1997
Introduzione
5
L’incorporazione rappresenta un particolare modo di essere dell’operazione di
fusione mediante il quale si realizza l’accorpamento di una impresa nell’altra con la
simultanea estinzione dell’impresa incorporata
5
.
L’impresa incorporante viene, quindi, ad attuare la fusione con l’assorbire
completamente l’impresa incorporata, accrescendo di conseguenza le proprie
dimensioni, ma preservando la propria identità organizzativa, economica e giuridica.
La classica fusione per incorporazione può riferirsi a due situazioni tipiche:
- fusione per incorporazione di società non controllata;
- fusione per incorporazione di società controllata;
la prima che contempla la totale indipendenza giuridica ed economica tra le due
imprese; la seconda che si attua tra due imprese di cui una controlla, ovvero possiede
interamente o parzialmente, ma in quota determinante, il capitale dell’altra.
Nel primo caso la fusione per incorporazione non è molto dissimile, per le
circostanze e per gli effetti, dalla fusione propriamente detta, salvo per quel che
riguarda il fatto, comunque non trascurabile, che una delle due imprese – quella
incorporante – sopravvive come entità giuridica alla fusione, assumendo una nuova
dimensione economica ed operativa pari alla sommatoria di quelle preesistenti.
Nella seconda ipotesi, per la quale la società incorporante già esercitava un controllo
sulla società incorporata, la fusione, nella sua attuazione presenta, per la società
incorporante, la caratteristica di dover attribuire solo in parte, o di non dover
attribuire affatto, quote del proprio capitale sociale ai soci dell’incorporata.
Un’ipotesi di fusione abbastanza singolare è quella che ha visto la società controllata
incorporare la società controllante e non viceversa. Ciò può accadere, per una serie di
circostanze particolari, come per esempio quella di dover e voler conservare un certo
status della società controllata, cogliendo al tempo stesso le opportunità della
fusione
6
. La particolarità procedurale sta anzitutto nel fatto che sono gli azionisti
della società controllante, la quale cessa di esistere, a ricevere in concambio le azioni
della società controllata e non il contrario; inoltre, venendo la società controllata
nella condizione di acquisire tutte o anche parte delle azioni proprie, si trova a dover
provvedere alla loro estinzione e ad emettere nuove azioni da consegnare, sulla base
di un certo rapporto di concambio, ai soci della società già controllante.
5
Bruni: 1997
6
Bruni: 1997
Introduzione
6
Le fusioni possono essere attuate sotto varie forme ognuna delle quali produce i
propri effetti su strategia ed assetto organizzativo dell’azienda; le più comuni sono le
fusioni orizzontali con le quali si punta ad una strategia di crescita dimensionale e
quindi al rafforzamento competitivo sotto la spinta di un mercato in continua
evoluzione e crescita
7
. Il raggiungimento di un maggior fatturato tramite le maggiori
capacità di produzione/vendita è l’obiettivo primario anche se si avrà un brusco
aumento dei costi fissi. Una maggiore redditività potrà anche essere conseguita
tramite l’aumento dei prezzi di vendita generato dal maggior potere di mercato
acquisito. Spesso le finalità di una fusione orizzontale sono quelle di estendere
l’ambito competitivo di riferimento sfruttando risorse tecniche o di marketing
riuscendo a migliorare l’offerta, apprestare nuovi servizi, proporre nuovi prodotti o
nuove funzioni d’uso dei precedenti, penetrare in nuovi mercati e sviluppare quelli
tradizionali.
Le fusioni verticali permettono di espandere l’attività a stadi contigui dei processi
produttivi nei quali si agisce assumendo il diretto controllo delle forniture di
materiali o del collocamento dei propri prodotti.
Acquisire il controllo di forniture e sbocchi implica l’ottenimento di maggiore potere
di mercato, rafforzamento dell’autonomia nei settori in cui si agisce ed una più
elevata capacità di contrastare l’ingresso o l’azione di altre imprese.
Le fusioni conglomerali, infine, sono giustificate dalla possibilità di ingresso in nuovi
settori per trovare un’alternativa allo sviluppo aziendale. La riduzione del rischio
complessivo tramite una strategia di diversificazione è l’intento principale di tale tipo
di integrazione
8
.
Altre volte la spinta alla fusione viene dal verificarsi di una significativa disponibilità
di risorse di natura finanziaria o manageriali, oppure per la volontà del managment di
cimentarsi in nuove attività
9
.
Il buon fine di un’operazione del genere può portare al conseguimento di importanti
economie di scopo attraverso l’utilizzazione in più ambiti di una stessa risorsa
materiale o intangibile.
7
Potito L.: 2004
8
Potito L.: 2004
9
Civerra: 2003
Introduzione
7
Esistono poi le fusioni nell’ambito di un gruppo le quali vengono attuate per
rispondere alle strategie e agli interessi che il gruppo nel suo insieme persegue; sono
spesso giustificate da l bisogno di effettuare un riassetto organizzativo o
ristrutturazioni finanziarie. Esse non sono valutabili con riguardo alla singola
impresa in quanto il maggior valore che le integrazioni dovrebbero creare nel caso di
fusioni infragruppo risulta già presente nel gruppo ed è compreso nel valore delle
partecipazioni iscritte nel bilancio della capogruppo.
Non si può non tener conto, in fine, degli innumerevoli fini, strategici ed
organizzativi, che possono essere alla base di un’operazione di fusione. In prima
analisi distinguiamo tra fini immediati o diretti che costituiscono l’obiettivo
secondario della data operazione di concentrazione; e fini mediati o indiretti che
costituiscono l’obiettivo finale delle fusioni
10
.
I primi sono svariatissimi e variabili ma le due categorie principali che sono causa
del maggior numero di fusioni possono essere considerate queste:
1) l’ampliamento delle dimensioni per limitare o ridurre una maggiore
concorrenza attuale o potenziale tra le aziende operanti nel dato spazio
economico;
2) i vantaggi tributari derivanti dalle fusioni effettuate con scopi
meramente fiscali.
I fini mediati o ultimi sono caratterizzati da notevole stabilità e si possono
raggruppare in tre grandi categorie che sono le seguenti:
1) fini di economicità aziendale;
2) fini manageriali;
3) fini di speculazione e cioè con lo scopo di far conseguire lucri
finanziari ai loro promotori, siano essi azionisti, finanziatori o
manager della data società.
Per qualunque tipologia e forma di fusione la complessità procedurale ed
organizzativa dell’operazione richiede un’accorta analisi dei vantaggi e degli
svantaggi scaturenti da tale decisione, gli aspetti da considerare sono molteplici ma,
fondamentalmente, riguardano l’organizzazione, l’economia e la finanza delle
imprese che partecipano alla fusione.
10
Potito L.: 2004
Introduzione
8
I vantaggi vanno ricercati nella possibilità di realizzare, attraverso la fusione di
imprese, concreti benefici di ordine economico-aziendale. In linea di principio si può
affermare che una fusione, per ritrovare fondate giustificazioni sotto l’aspetto
economico, dovrebbe avere come esito finale il conseguimento di un beneficio
economico, misurabile come maggiore valore assunto dal nuovo sistema aziendale
creato, rispetto alla somma dei valori che le partecipanti all’operazione avrebbero
avuto, restando autonome
11
.
L’analisi delle prospettive e degli effetti economici della fusione è compito precipuo
dell’alta direzione, ovvero degli organi di governo dell’impresa, che, nell’assumere
le decisioni di propria competenza, ne valutano certamente le più immediate
conseguenze gestionali, ma soprattutto tendono a coglierne la visione strategica per il
medio e lungo andare.
L’operazione di fusione offre nel suo insieme vantaggi e svantaggi, ovvero
opportunità e rischi, che vanno globalmente esaminati e ponderati ed anche, se
necessario, corretti attraverso la proposizione di nuove scelte strategiche e di
cambiamenti organizzativi; sul piano metodologico le situazioni vantaggiose possono
essere individuate attraverso i diversi profili, originati dalle nuove combinazioni
produttive e dai mutati rapporti con il mercato: risparmi di risorse produttive,
maggiore avvaloramento di quelle disponibili, effetti sinergici di sistema, assunzione
e consolidamento di vantaggi competitivi sul mercato, economie dimensionali o di
scala; sono soprattutto questi i profili positivi, da cui trarre le ragioni di interesse
aziendale nei confronti di un’operazione di fusione
12
.
Il differenziale di vantaggi competitivi che può arrecare un’operazione di fusione di
imprese va dal generico ampliamento quantitativo della quote di mercato, alla
diversificazione qualitativa per fasce, segmenti e nicchie o per aree geografiche o,
ancora per canali distributivi, infatti è certo che, specie in presenza di integrazioni
orizzontali, il rapporto dimensionale relativo tra l’impresa e il mercato si evolve
positivamente accrescendo una maggiore forza penetrativa rispetto alla domanda.
Gli svantaggi ed i rischi connessi all’attuazione di una fusione di imprese sono
altrettanto degni di massima attenzione per una corretta ed equilibrata valutazione del
fenomeno: burocratizzazione dei processi amministrativi, incompatibilità e crisi di
11
Potito L.: 2004
12
Bruni: 1997
Introduzione
9
rigetto dei nuovi organi inseriti nell’impresa, diseconomie di integrazione,
duplicazione di figure professionali, cannibalismo tra prodotti similari ecc…,
rappresentano, solo in via esemplificativa, tutta una serie di possibili oneri derivanti
dalla fusione.
La fusione è, in assoluto, un’operazione frutto della strategia aziendale e come tale,
per essere vincente, deve nascere da un’idea imprenditoriale o da un progetto
manageriale che sconta, in termini positivi, il rapporto prospettico tra vantaggi e
rischi, ovvero tra costi e benefici, ma che dipende anche dai modi e dai tempi di
attuazione delle scelte proposte oltre che dalle scelte dei propri competitori
13
.
Per concludere questa breve introduzione passiamo ora ad una veloce disamina del
caso concreto su cui verrà condotta l’analisi. Per essere al passo con i tempi ed
analizzare un’operazione di forte impatto sul panorama italiano ed europeo si è
deciso di analizzare l’integrazione di Capitalia in Unicredit Group; ovviamente
analizzare la storia del Nuovo Gruppo significa analizzare la storia dei due gruppi
che hanno messo in atto il processo di fusione e quindi i cambiamenti intervenuti al
loro interno.
I gruppi Capitalia ed Unicredit pre fusione erano rispettivamente composti da: Banco
di Roma, Banco di Sicilia, Bibop Carire, MCC e Fineco; mentre il gruppo Unicredit
è nato dall’evoluzione di Unicredito Italiano e dalla fusione con HVB group
14
.
Il Nuovo Gruppo nato dalla fusione per incorporazione di Capitalia nel gruppo
Unicredit dà vita al secondo gruppo bancario europeo, primo in Italia e primo
nell’area Euro; l’operazione è stata definita come un’opportunità unica per
consolidare le attività sul territorio nazionale grazie alla quale sarà rafforzato il
posizionamento in un mercato bancario chiave in cui la quota di mercato congiunta
sarà del 16%.
Rimarranno in uso i nomi e i marchi degli altri istituti coinvolti e i marchi degli
sportelli saranno differenziati per aree geografiche: al nord Unicredit, al centro
Banca di Roma e Banco di Sicilia nell'isola
15
.
13
Potito L.: 2004
14
http://www.unicreditgroup.eu/DOC/jsp/navigation/index.jsp
15
http://www.unicreditgroup.eu/DOC/jsp/navigation/index.jsp
Introduzione
10
Rimandiamo ad i successivi capitoli il compito di illustrare dettagliatamente gli
aspetti definitori del processo con particolare riferimento all’orientamento
economico-strategico che ha dato il via all’operazione di merger.
Capitolo I
11
CAPITOLO I
LE CONCENTRAZIONI BANCARIE: STRATEGIE ED EFFETTI
I profondi cambiamenti che hanno investito la morfologia del settore bancario,
indotti da fenomeni, quali un crescente sviluppo dell’innovazione finanziaria
congiunto a un rapido proliferare di nuove tecnologie, hanno spinto numerose
banche ad attivare intensi processi di ridefinizione delle proprie strategie.
In un contesto contraddistinto da una compressione ormai strutturale dei
margini di redditività derivanti dall’attività di intermediazione tradizionale, da
un sensibile aumento della concorrenza e dalla conseguente minaccia di
ingresso di nuovi attori, dallo sfumare della demarcazione tra i diversi comparti
della finanza, l’attività bancaria sta rapidamente evolvendo e le banche stanno
abbandonando il tradizionale approccio indifferenziato al mercato, ponendo
maggiore attenzione alla scelta dei settori di operatività e ai segmenti di
clientela da soddisfare. Questo approccio implica una profonda rivisitazione
del modo di fare banca: diviene prioritario definire la gamma di prodotti e
servizi, i segmenti di clientela da raggiungere e le modalità di contatto.
Tale processo si inquadra in uno scenario di più ampio raggio che vede le
banche impegnate a realizzare dimensioni, articolazione operativa e livelli di
redditività che consentano loro di competere nel mercato internazionale.
La ristrutturazione del sistema bancario non rappresenta, tuttavia, una
prerogativa del nostro Paese ma sta interessando tutti i mercati bancari
internazionali con caratteristiche similari che possono essere individuate a
grandi linee:
ξ Nell’aumento delle concentrazioni di rilevanti dimensioni;
ξ nella razionalizzazione delle reti distributive;
ξ nella riallocazione delle risorse umane e tecnologiche;
ξ nell’espansione dell’operatività su scala internazionale
1
.
Proprio il processo di concentrazione delle istituzioni finanziarie, ed in
particolare quello concernente gli intermediari creditizi, rappresenta uno dei
1
Resti A.: 2006
Capitolo I
12
fenomeni più rilevanti nel panorama finanziario contemporaneo, alimentato sia
dalla concorrenza indotta, a livello nazionale, dal processo di
deregolamentazione e di despecializzazione sia, a livello internazionale, dalla
piena mobilità dei capitali e dalla formazione di un mercato globale della
finanza.
Anche se può essere definito recente, il fenomeno dell’M&A in ambito
bancario ha espresso fin dalle origini una certa intensità, interessando l’intero
settore creditizio indipendentemente dalla dimensione delle banche, dalla loro
collocazione geografica o dalla categoria di appartenenza.
Prima di addentrarci nella trattazione, risulta opportuna una precisazione di
carattere terminologico, relativa alla definizione di Merger&Acquisition. Tali
termini sono sovente usati come sinonimi nell’ambito della letteratura
manageriale, pur nell’esistenza di notevoli differenze tra le due operazioni dal
punto vista giuridico, contabile e procedurale. Tuttavia, ponendosi in un’ottica
strategico-organizzativa ed alla luce delle precisazioni di carattere sostantivo e
terminologico che seguono, è possibile analizzare i due fenomeni come
un’unica fattispecie rilevante.
Volendo operare delle distinzioni, si parla di Merger laddove due o più imprese
cessino di essere distinte e contribuiscano a formare un’unica impresa il cui
controllo è detenuto dagli azionisti di tutte le compagini che hanno preso parte
all’operazione. La fusione genera la scomparsa dell’impresa acquisita, quando
viene incorporata dall’acquirente (fusione per incorporazione), o la scomparsa
di tutte e due quando viene costituita una nuova società originata dalla
concentrazione delle due imprese (fusione propria o in senso stretto).
L’Acquisition invece è il risultato di un’operazione di take-over in cui
un’impresa assume il controllo totale o parziale di un’altra a seguito di un
M&A; offerta privata (o diretta) o pubblica (OPA, nel caso di società quotate),
lasciando però distinte e separate le due entità giuridiche. In particolare,
analizzando le situazioni di conflitto/accordo che possono venirsi a creare tra
potenziale acquirente (bidder) e target, i take-over possono essere considerati:
friendly, nel caso in cui si raggiunga l’accordo con la prima offerta; debated,
Capitolo I
13
laddove alcuni specifici punti sono oggetto di discussione; hostile, nel caso in
cui le negoziazioni siano caratterizzate da un’accesa conflittualità
2
.
Dal punto di vista strategico-organizzativo il risultato di un’operazione di
M&A, qualunque sia la sua matrice giuridica, ha delle conseguenze notevoli
sulla singola impresa in termini di posizione di mercato, connotati nei confronti
della clientela, composizione della compagine azionaria, strutturazione
organizzativa ed articolazione dei meccanismi operativi.
Pertanto, nel momento in cui si analizzano le implicazioni relative alla fase
Post, si può accettare la semplificazione secondo la quale M&A hanno le stesse
conseguenze sui sistemi organizzativi delle imprese coinvolte.
Nello scenario attuale sta maturando sempre più la capacità di ricorrere a tali
operazioni come opzione strategica ordinaria a disposizione di tutte quelle
aziende che intendono sfruttare tutte le possibili alternative esistenti per la
crescita o la focalizzazione di business. E’ ormai noto che il fenomeno delle
concentrazioni aziendali ha perso del tutto quella connotazione di eccezionalità
che lo ha da sempre legato ad un concetto di leva di finanza straordinaria
3
.
La maturazione dell’ordinarietà del ricorso alle operazioni di crescita esterna è
stata progressivamente accompagnata dalla consapevolezza che la crescita
organica comporta difficoltà sempre crescenti e tempi di realizzazione
tendenzialmente maggiori, infatti, rispetto al passato, l’approccio alle
operazioni di concentrazione è gestito con una disciplina più stringente ed un
timing più appropriato in quanto è cresciuta la consapevolezza che
un’imprescindibile condizione per il successo risiede nello stabilire fin
dall’inizio con estrema chiarezza i criteri e le regole che devono guidare
l’intero processo. Tale rigidità si ripercuote inevitabilmente sulle decisioni da
prendere che saranno guidate esclusivamente da rigorosi calcoli di convenienza
economica evitando soluzioni che si pongano come fine la mera crescita
dimensionale. Altrettanto importante diventa la scelta del timing appropriato
tenendo conto di numerosi fattori quali la concorrenza, i mercati, l’evoluzione
normativa e fiscale
4
.
2
Resti A.: 2006
3
A. Profumo: 2006
4
Resti A.: 2006
Capitolo I
14
La definizione precisa di un’operazione aggregativa viene oggi resa possibile
dalla possibilità di condurre analisi estremamente approfondite e sofisticate
servendosi di strumenti di misurazione dei valori\rischi in gioco sicuri ed
efficienti che permettono valutazioni estremamente affidabili del prezzo di
acquisto con una forte riduzione dell’incertezza che generalmente accompagna
un’operazione del genere.
Elevata capacità di misurazione significa anche essere in grado di valutare con
precisione tutte le alternative all’operazione di M&A, comprendendo il valore
dell’operazione in esame anche in termini comparativi; significa poi poter
gestire con maggior precisione le possibili risposte dei mercati e l’influenza
dell’operazione sul corso dei titoli interessati, nonché valutare con esattezza
anche eventuali ipotesi di way out; infine un’accurata capacità di misurazione
può essere intesa come la possibilità di prevedere con esattezza gli impatti di
natura fiscale, che soprattutto nel caso di operazioni cross border, diviene una
variabile di forte rilievo
5
.
Ancora, sta diventando sempre più importante la possibilità di disporre di
competenze sempre più specifiche e professionali per poter dare una sempre
più corretta esecuzione al processo di integrazione, è infatti necessario disporre
di risorse in grado di orientare positivamente gli atteggiamenti di tutti i soggetti
coinvolti, trasformandoli, per quanto possibile, in soggetti attivi. Il
miglioramento dell’efficacia nella fase di implementazione consente una
riduzione dei tempi di esecuzione e, con essa, un aumento della probabilità di
successo.
L’esperienza recente mette in luce l’evoluzione delle motivazioni che spingono
verso operazioni di M&A che non rispondono più alla sola logica della
riduzione dei costi e del miglioramento dei rendimenti attraverso la
realizzazioni di più efficienti economie di scala e di scopo ma spostano la
propria attenzione su obiettivi quali: una migliore focalizzazione dei business,
una migliore efficacia distributiva, un migliore utilizzo delle variabili
tecnologiche o l’aggressione di nuovi segmenti di mercato.
5
Resti A.: 2006
Capitolo I
15
Vi è un solo elemento che non è minimamente mutato e che, al contrario,
l’esperienza ha ancor più affermato rispetto al passato; si tratta dell’obiettivo di
“creare valore” che oggi rimane il vero obiettivo di ogni operazione e che, in
molti casi, ha sancito l’insuccesso di aggregazioni che sulla carta erano state
considerate profittevoli. Sono forse cambiati i soggetti beneficiari di tale valore
creato in quanto si riteneva in passato che fossero gli stakeholders aziendali a
godere di tali vantaggi mentre va sempre crescendo la consapevolezza che le
migliori operazioni di concentrazione creano concrete migliorie anche per i
mercati ove si realizzano e forniscono, conseguentemente, un reale
miglioramento per l’intero sistema economico
6
.
Nell’ultimo decennio il fenomeno delle M&A sembra aver assunto dimensioni
e portata mai viste in passato. Nel corso degli anni Novanta le operazioni di
fusione e acquisizione di imprese nei principali paesi industriali sono
fortemente cresciute sia in numero, sia in valore. Le imprese hanno risposto
all’intensificarsi della competizione sui mercati interni e internazionali e allo
sviluppo di nuove tecnologie innovando i processi produttivi, ampliando la
gamma dei beni e servizi offerti e, soprattutto, aumentando le dimensioni
operative. Secondo le rilevazioni di Thomson Financial, che censisce larga
parte delle operazioni finanziarie tra imprese, tra il 1995 e il 1999 vi sono state
nei paesi del Gruppo dei Dieci, in Spagna e in Australia in totale 25.423 fusioni
o acquisizioni (tabella 1.1); rispetto al quinquennio precedente la crescita è
stata pari al 65 per cento. Nello stesso periodo il valore complessivo delle
operazioni di cui sono note le condizioni è salito da 903 a 5.584 miliardi di
dollari (dall’1,0 al 5,2 per cento del PIL dei paesi considerati; tabella 1.2).
6
A. Profumo: 2006
Capitolo I
16
Tabella 1.1: Numero totale di operazioni di M&A nei maggiori paesi
industriali
DI CUI BANCHE
PAESI 1990-94 1995-99 1990-94
QUOTA %
DEL
TOTALE
1995-
99
QUOTA %
DEL
TOTALE
AUSTRALIA 460 951 32 7,0 65 6,8
BELGIO 200 274 14 7,0 28 10,2
CANADA 1083 1910 32 3,0 70 3,7
FRANCIA 1377 1241 113 8,2 87 7,0
GERMANIA 1345 2430 75 5,6 144 5,9
GIAPPONE 165 1141 22 13,3 86 7,5
ITALIA 706 715 113 16,0 115 16,1
PAESI
BASSI
453 537 28 6,2 16 3,0
REGNO
UNITO
1770 3296 84 4,7 160 4,9
SPAGNA 431 708 48 11,1 41 5,8
SVEZIA 391 512 29 7,4 25 4,9
SVIZZERA 334 375 71 21,3 37 9,9
STATI
UNITI
6697 11333 1217 18,2 1694 14,9
TOTALE 15412 25423 1878 12,2 2568 10,1
Fonte: Thomson Financial
Permangono differenze di ampiezza del fenomeno tra le diverse nazioni: nel
periodo 1995-99 il rapporto tra il valore delle operazioni di concentrazione e il
PIL risulta compreso tra lo 0,8 per cento del Giappone e l’8,9 per cento degli
Stati Uniti. Nell’area dell’euro la dispersione è più contenuta: il rapporto varia
tra l’1,9 per cento della Spagna e il 3,5 per cento dei Paesi Bassi. Nel nostro
paese le operazioni di fusione e acquisizione sono state pari al 2,4 per cento del
PIL.
L’accelerazione del processo di concentrazione ha interessato tutti i paesi
considerati. È stata più intensa negli Stati Uniti e nel Regno Unito, dove è
Ricevi informazioni sui nostri servizi, sulle offerte e non perdere news e consigli su università e lavoro.
