Evoluzione delle tecnologie a supporto del prodotto per l'innovazione aziendale

 8
Che cos’è l’innovazione 
 
Per  innovazione  si  intende  lo  sviluppo  a  fini  commerciali  di  nuovi  prodotti  o  nuovi  processi,  destinati  ad 
accrescere il valore veicolato al mercato mediante beni e servizi. Essa può essere una combinazione di fattori nuovi o 
di fattori esistenti, ma  in ogni caso  il contesto  in cui essa matura è  in grado di alterarla profondamente rispetto alle 
condizioni e connotazioni proprie. L’innovazione non procede quasi mai come un evento isolato; di solito si vengono a 
generare  dei  veri  e  propri  insiemi  di  innovazioni  che  possono  avere  proprietà  differenti  e  che  possono  agire 
simultaneamente su livelli differenziati. 
I criteri di classificazione delle innovazioni sono molteplici e differenziati. I più significativi riguardano: 
 
ƒ oggetto e tipologia dell’innovazione: 
 ξ  innovazione di prodotto; 
 ξ  innovazione di processo; 
 ξ  creazione di un nuovo mercato (o nuove opportunità su un mercato preesistente); 
 ξ  nuove materie prime e intermedie; 
 ξ  nuove forme organizzativo‐produttive e modifica dei rapporti economico‐industriali; 
 
ƒ qualità e dimensione dell’innovazione: 
 ξ  innovazioni incrementali; 
 ξ  innovazioni radicali; 
 ξ  combinazioni di innovazioni; 
 ξ  rivoluzioni tecnologiche. 
 
Se  contassimo  le  invenzioni  di  successo  come  un’unità  ciascuna,  scopriremmo  che  la  grande massa  delle 
invenzioni realizzate in ogni epoca furono piccoli miglioramenti incrementali apportati a tecnologie note. Col tempo, 
una lunga sequenza di microinvenzioni, spesso risultato di un apprendimento con l’esercizio (learning by doing), può 
portare  un  forte  incremento  della  produttività,  a  progressi  impressionanti  dal  lato  della  qualità,  del  risparmio 
energetico  e  dei materiali,  della  longevità,  e  così  via.  Talvolta  gli  effetti  cumulativi  delle  invenzioni  incrementali 
mutano la natura del prodotto. 
Molto  più  rare,  ma  ugualmente  importanti,  sono  le  macroinvenzioni,  che  aprono  filoni  tecnologici 
completamente nuovi con  la scoperta di qualcosa di veramente  inedito. Esse determinano  i “paradigmi tecnologici”, 
modi  interamente  nuovi di pensare  e  attuare  la produzione. All’interno del nuovo paradigma determinatosi  in  tal 
modo,  subentra  l’attività  microinventiva  incrementale,  poiché  le  tecniche  radicalmente  nuove  devono  essere 
adattate, estese, raffinate e perfezionate. Difficilmente un’invenzione totalmente nuova nasce già pronta per passare 
in  produzione.  Inoltre,  senza  balzi  occasionali  di  questo  tipo,  il  processo  di  continuo miglioramento  incrementale 
darebbe profitti via via decrescenti e alla fine si esaurirebbe. 
Nel complesso, una macroinvenzione ha successo se soddisfa criteri di novità, utilizzabilità e suscettibilità a 
ulteriori miglioramenti. Essa implica una nuova tecnica di produzione o di consumo radicalmente differente da quelle 
 9
precedenti, ma  tuttavia  rimane  inutili se non può essere messa  in pratica: senza  le abilità  tecniche,  i materiali e  la 
tecnologia di supporto, la nuova idea non può sopravvivere. 
Il cambiamento tecnologico è un processo iterativo che inizia con la percezione di un nuovo mercato o di una 
nuova  opportunità  di  servizio  per  un’invenzione  e  che  porta  allo  sviluppo,  produzione  e  commercializzazione 
nell’ottica  di  un  successo  commerciale  dell’innovazione  stessa.  Esiste  quindi  una  distinzione  tra  invenzione  e 
innovazione, dove la prima può trasformarsi nella seconda solo dopo il processo di produzione e commercializzazione. 
Questa “metamorfosi” comprende, nello specifico, l’attività di ricerca, la verifica di fattibilità, la progettazione (design) 
e, solo in ultimo, la realizzazione fisica (manufacturing) e la commercializzazione (marketing). 
Le invenzioni e le innovazioni sono quindi processi strettamente complementari. Un’invenzione che non viene 
adottata  rimane  lettera morta e nel caso migliore  finisce per  figurare  in una nota a piè di pagina di un manuale di 
storia della tecnologia. D’altra parte, senza nuove invenzioni il processo di innovazione è destinato a perdere forza e 
infine a incagliarsi.  
Anche  se  i  livelli  di  intervento  di  un’innovazione  possono  essere  molto  diversi  tra  loro  (tecnologico, 
economico, finanziario, gestionale), i meccanismi generali di funzionamento sono abbastanza simili e restano legati a 
fattori  di  interesse  e  di  cultura.  Ogni  innovazione  presuppone  sempre  un  bisogno  iniziale  da  cui  scaturisce  una 
domanda che a sua volta stimola un’offerta. L’innovazione è, quindi, intrinsecamente legata all’idea di cambiamento, 
che  non  avviene  in  un  luogo  privo  di  contaminazioni,  ma  all’interno  di  una  realtà  vivente  in  cui  agiscono 
comportamenti, abitudini, culture e risorse pre‐esistenti. Ciò significa che ogni processo innovativo si confronta con i 
processi  precedenti  e  che  quindi  ogni  innovazione,  con  i  suoi  esiti  e  impatti,  crea  l’ambiente  per  le  innovazioni 
successive. 
 
 
Figura 1: Andamento di un ciclo innovativo. 
 
Un ciclo innovativo si può suddividere nelle seguenti fasi (fig. 1): 
 
ƒ attivazione: prima fase, corrisponde a consistenti investimenti; 
ƒ esplosione:  l’innovazione  genera  un  gran  numero  di  opportunità  per  chi  l’ha  sviluppata  e  gli  consente  di 
raggiunge una posizione di leadership nel mercato; 
 10
ƒ adattamento: l’innovazione perde progressivamente il suo carattere sperimentale, diventando più affidabile 
e semplice da usare, ma al contempo più esposta a fenomeni di  imitazione da parte dei concorrenti (non è 
riportata  l’evoluzione dell’innovazione durante  il momento di svolta,  tra esplosione e adattamento, perché 
non è prevedibile); 
ƒ routine: fase finale, l’innovazione perde il suo potere intrinseco e viene rimpiazzata. 
 
Approcci al cambiamento 
 
Nel nuovo scenario dei mercati in trasformazione, per mantenere la competitività non è sufficiente ridurre i 
costi di produzione, se si  trascurano esigenze di efficacia e qualità. La crescente pressione concorrenziale dei Paesi 
emergenti  obbliga  le  imprese  all’innovazione  per  adeguarsi  ai mutamenti.  Gli  approcci  al  cambiamento  possono 
essere di diversi tipi: 
 
ƒ risposta: si provvede tempestivamente alle richieste dei clienti; 
ƒ difesa: si cerca di mantenere la propria posizione sul mercato (mediante pubblicità, promozione, ecc.); 
ƒ imitazione (me too strategy): si provvede all’imitazione di un prodotto/servizio prima di verificarne il successo 
sul mercato e quindi si evita che l’innovatore raggiunga una posizione di potere difficilmente attaccabile; 
ƒ follower: strategia di  imitazione e allo stesso tempo miglioramento, grazie alla ricerca  immediata dei difetti 
del prodotto innovativo. 
 
Esistono  aziende,  spesso  definite  imprese  proattive  (o  pull),  che  hanno  la  capacità  di  promuovere  e 
alimentare  il proprio cambiamento, di apprendere da ogni processo di riformulazione strategico o organizzativo e di 
sfruttare i vantaggi della posizione di first mover. Allo stesso modo esistono degli individui, detti pionieri, che fungono 
da elemento trainante per l’innovazione, stimolandola oppure fronteggiando le opposizioni ad essa. 
Alcune  imprese, a causa dei problemi della proprietà  intellettuale,  la  facilità e  la  rapidità di  imitazione e  la 
debolezza  del  sistema  di  tutela  legale,  ricorrono  a  strategie  di  innovazione  permanente,  senza  preoccuparsi  oltre 
misura degli imitatori e dei contraffattori. Quando il cambiamento non è più transitorio, però, i problemi di coerenza 
intertemporale tra costi e ricavi diventano quasi  irresolubili ed emergono altre fonti di  inefficienza che  i meccanismi 
tradizionali non sono più  in grado di ridurre. Le  innovazioni non si diffondono più perché sono continuamente rese 
obsolete  da  nuove  invenzioni.  Così  non  si  hanno  nemmeno  i  rendimenti  crescenti  derivanti  dall’adozione  delle 
innovazioni. 
Con il tempo, gli utilizzatori imparano che i primi acquirenti sono sempre penalizzati. Questi “orfani infuriati” 
acquistano  un  bene  la  cui  produzione  e  sviluppo  sono  rapidamente  abbandonati  dall’impresa  che  lo  produceva, 
generando  un  deprezzamento  crescente. Quando  il  ritmo  del  cambiamento  accelera,  le  istituzioni  e  i meccanismi 
tradizionali  non  consentono  più  di  contenere  l’esplosione  dei  costi  di  diversa  natura  legati  all’impatto  del 
cambiamento sulle organizzazioni. In questa fase vengono create stabilità temporanee mediante l’adozione di norme 
e standard. Ovviamente, la normalizzazione offre spesso una stabilità solo parziale e temporanea. 
 
 11
 
Resistenze all’innovazione 
 
Un’innovazione  può  avere  successo,  oppure  suscitare  una  resistenza  talmente  forte  da  non  avere  alcuna 
possibilità di affermarsi sul mercato.  Il confronto tra  innovazione e resistenze all’innovazione è spesso dipinto come 
una vera e propria battaglia  fra  la ragione e  l’ottusità.  In realtà  le resistenze all’innovazione si presentano come un 
fenomeno più complesso, fondato su un articolato sistema di atteggiamenti e comportamenti dovuti a schemi mentali 
e fattori culturali. 
Va  però  precisato  che  le  resistenze  all’innovazione  non  sono  sempre  negative,  poiché  spesso  aiutano  a 
mediare e stemperare gli aspetti più crudi di certe forme di innovazione. Non si può, di fatto, parlare di innovazione 
senza affrontare  il problema delle resistenze all’innovazione stessa, poiché dal gioco di queste  forze si determina  la 
dinamicità  di  un  contesto  o  sistema  ove  l’innovazione  interviene.  Il  loro  equilibrio  appare  capace  di  generare 
immobilità così come il loro disequilibrio genera tensioni ed il potenziale cambiamento. 
Un  elemento  necessario  per  lo  sviluppo  e  l’affermazione  di  una  innovazione  è  la  cultura  che  caratterizza 
quell’ambiente. Quasi  ogni  generazione  viene  sorpassata  in  qualche  ambito  della  conoscenza  nel momento  in  cui 
nuove scoperte e tecnologie poco familiari rimpiazzano  il sapere di  ieri
1
. Storicamente,  i  lavoratori e gli artigiani che 
hanno superato la prima fase di apprendimento di un mestiere e consolidato le relative competenze si oppongono alle 
nuove  tecniche  che  l’innovazione  rende obsolete.  La nuova  conoscenza  e  le  conoscenze  ad  essa  correlate,  infatti, 
minacciano  le  rendite:  il  cambiamento  tecnologico  arreca  considerevoli  perdite  a  coloro  che  detengono  beni 
specificatamente  legati  alla  tecnologia  esistente,  quali  competenze  formali,  conoscenza  tacita,  reputazione, 
attrezzature  specialistiche,  ecc.  L’esperienza  empirica  fornisce  un  grande  numero  di  casi  in  cui  i  vari  tentativi  di 
introdurre, all’interno di un’organizzazione,  innovazioni  strutturali, nuovi macchinari, metodologie o prassi,  si  sono 
rivelati  fallimentari e molto  costosi  (anche  in  termini psicologici), proprio per un deficit di  cultura dell’innovazione 
nell’organizzazione stessa. 
Esistono  vari  livelli  di  resistenza,  che  talvolta  possono  presentarsi  sovrapposti  o  intrecciati  tra  loro, 
caratterizzati da cause diverse: 
 
ƒ livello 1: gli individui/organizzatori non dispongono di informazioni e di conoscenze adeguate sul processo di 
cambiamento, bisogna intervenire con progetti formativi mirati; 
ƒ livello  2:  gli  individui/organizzatori  credono  che  il  cambiamento  sia  una minaccia  e  reagiscono  in modo 
decisamente  emotivo,  è  indispensabile  rassicurarli  fornendo  esempi  pratici  e  semplici  di  successo  del 
cambiamento; 
ƒ livello 3: gli  individui/organizzatori considerano  il cambiamento come un primo passo verso tensioni, crisi e 
conflitti, è necessaria la negoziazione politica. 
 
                                                 
1
 “Quale adulto che abbia trascorso anni della sua infanzia a imparare ad allacciare le scarpe, a contare fino a dieci, a compitare il greco o a calcolare 
gli integrali non sospira oggi trovandosi costretto a leggere, a fior di labbra, le sconcertanti istruzioni su come usare un videoregistratore o Windows 
95?” (Tratto dall’articolo “Crancks and Proud of It”, in The Economist, 20 gennaio 1996). 
 12
Poi  esistono  fenomeni,  piuttosto  frequenti,  di  resistenze  inesplicabili,  in  cui  non  esiste  un’apparente  ragione  per 
resistere al cambiamento e tutti sono d’accordo sui benefici dell’innovazione, ma il processo innovativo non si avvia. 
In  queste  condizioni  è  utile  esaminare,  all’interno  dell’ambiente  lavorativo,  le  aspettative,  le  percezioni,  i 
comportamenti, i valori e le priorità dei singoli individui. 
 
 
Innovazione di prodotto e innovazione di processo 
 
Analizziamo  ora  le  dinamiche  di  un  generico  processo  innovativo:  esso  è  composto  dall’innovazione  di 
prodotto e dall’innovazione di processo, riguardante i sistemi produttivo‐organizzativi relativi a quel prodotto. Il tasso 
d’innovazione di prodotto,  in un settore o  in una categoria merceologica, è massimo durante gli anni dello sviluppo 
iniziale. Questo periodo, chiamato anche “fase  fluida”, è caratterizzato da un’elevata  innovazione di prodotto e un 
basso tasso di innovazione di processo. Successivamente, la varietà di prodotti comincia a cedere il passo a dei modelli 
standard che hanno dimostrato la loro validità sul mercato in quanto risultano i più idonei a soddisfare i bisogni degli 
utenti oppure a modelli  imposti da norme di  legge.  Si ha  così  la  “fase  transitoria”,  in  cui  la  forma del prodotto  si 
consolida  rapidamente  e  di  conseguenza  il  tasso  d’innovazione  di  prodotto  rallenta  e  il  tasso  di  innovazione  di 
processo  accelera.  Alcuni  settori,  poi,  entrano  nella  cosiddetta  “fase  specifica”,  in  cui  diventano  estremamente 
focalizzati sui costi, i volumi e le capacità produttive; qui il tasso dell’innovazione diminuisce sia per il prodotto che per 
il processo, procedendo a piccoli passi incrementali. 
Ovviamente non tutti  i settori e non tutti  i prodotti passano attraverso queste fasi successive, ma nel corso 
degli anni questo modello
2
 si è dimostrato in grado di spiegare il ritmo dell’innovazione come fattore di competizione 
industriale su periodi di tempo significativi. 
 
 
Figura 2: Dinamiche dell’innovazione. 
                                                 
2
 Si tratta del modello Abernathy‐Utterback (Utterback J.M., Padroneggiare le dinamiche dell’innovazione industriale, Milano : FrancoAngeli, 2003). 
 13
 
La  “fase  fluida” ha  inizio  con un’azienda‐pioniere  che dà  vita  ad un prodotto  intorno  al quale  comincia  a 
prendere forma e a crescere un mercato. A quel punto, nuovi concorrenti espandono ulteriormente il mercato o se ne 
accaparrano una fetta con le loro versioni del prodotto originario. In questa fase embrionale nessuna azienda offre un 
prodotto realmente perfezionato o padroneggia  i processi di produzione e di distribuzione.  Il mercato e  il settore si 
trovano in una fase di sviluppo e sia i produttori che i clienti stanno facendo degli esperimenti. Questi ultimi non sono 
ancora così legati a un design o a un’azienda in particolare, da non essere disposti a sperimentare qualcosa di nuovo. 
Durante  la  “fase  transitoria”  emerge un design dominante di prodotto  che modifica  radicalmente  la base 
della  competizione  e  si  conquista  la  preferenza  del mercato.  Si  tratta  di  un  nuovo  prodotto,  sintesi  delle  singole 
innovazioni  tecnologiche  introdotte separatamente nelle sue varianti precedenti, a cui  i concorrenti e gli  innovatori 
devono adeguarsi se vogliono ottenere un seguito significativo da parte del pubblico. 
Quando  il mercato si  forma delle aspettative di prodotto,  in  termini di caratteristiche,  forma e capacità,  le 
basi  su  cui  può  avvenire  l’innovazione  di  prodotto  si  riducono  significativamente  e  la  R&S  si  limita  ad  operare 
innovazioni incrementali sulle caratteristiche preesistenti (fase specifica). 
L’esistenza di un design dominante ha l’effetto di imporre o di incoraggiare la standardizzazione, in modo da 
poter  ricercare  e  ottimizzare  delle  economie  di  produzione  o  altre  economie  complementari.  A  questo  punto,  la 
competizione  efficace  si  sposta  da  design  e  caratteristiche  a  costi  e  performance  del  prodotto.  Le  aziende  che 
superano questo difficile test sono molto poche, o una sola. 
Quando appare un design dominante,  la performance del prodotto accelera  (fig. 3); questo può succedere 
per ragioni: 
 
ƒ di  apprendimento:  con  l’accumulo  di  esperienza  e  di  competenza  tecnica,  chi  adopera  una  determinata 
tecnologia impara a renderla più efficace ed efficiente migliorandone la performance e riducendone i costi; 
ƒ di esternalità di rete  (o effetto club):  il valore di un bene per  l’utilizzatore cresce al crescere del numero di 
utilizzatori; 
ƒ di ciclo virtuoso della base di  installazioni e dei beni complementari: una  tecnologia con un’ampia clientela 
attrae i produttori di beni complementari e, a sua volta, la disponibilità dei beni complementari attrae nuovi 
utilizzatori, aumentandone i clienti; 
ƒ di provvedimenti governativi: in determinati settori, i benefici per il consumatore derivanti dalla compatibilità 
tecnologica degli standard sono tali da indurre gli organismi governativi ad intervenire per imporre l’adesione 
ad uno standard tecnologico. 
 
Dopo  la  realizzazione  dei  grandi  progressi,  subentra  un  periodo  di  ulteriori  cambiamenti  incrementali  e 
infrequenti. Si vengono così a delineare dei periodi di continuità, in cui l’andamento dell’innovazione è incrementale e 
infrequente, seguiti da periodi di discontinuità,  in cui  intervengono dei grandi cambiamenti a  livello di prodotto o di 
processo. I cambiamenti radicali danno origine a dei nuovi business che trasformano o distruggono quelli preesistenti. 
Nel momento in cui appare per la prima volta la tecnologia‐invasore (t
1
), la tecnologia consolidata offre quasi 
sempre una performance superiore, o dei costi  inferiori, rispetto alla nuova sfidante, ancora  imperfetta. Se  la nuova 
tecnologia ha effettivamente dei punti di vantaggio, in genere entra in un periodo di rapido miglioramento, mentre la 
 14
tecnologia consolidata procede per lenti miglioramenti incrementali. Alla fine, la nuova tecnologia migliora le proprie 
caratteristiche di performance fino ad oltrepassare quelle offerte dalla tecnologia preesistente (t
2
). 
Gli  outsider  di  qualunque  settore  non  hanno  niente  da  perdere  nel  perseguire  delle  innovazioni  radicali. 
Infatti non hanno un’infrastruttura  tecnologica  consolidata da difendere o da mantenere. Gli  insider, d’altra parte, 
hanno delle ottime  ragioni per andare  cauti  con  le  innovazioni  radicali. Dal punto di  vista economico  , essi hanno 
investito delle grosse somme nella tecnologia in essere e, dal punto di vista pratico, la loro attenzione manageriale è 
totalmente assorbita dal sistema che hanno messo in piedi. 
 
 
Figura 3: Confronto tra performance di un prodotto consolidato e performance di un prodotto invasore. 
 
Negli anni Novanta, per estendere  la durata della  loro supremazia,  le aziende  leader nei  loro settori hanno 
tentato  di  rilanciare  le  vendite,  la  crescita  e  la  profittabilità  attraverso  vari mezzi:  la  riduzione  degli  organici,  la 
rifocalizzazione, l’eliminazione di alcuni livelli di management, la costruzione di team, l’introduzione del Total Quality 
Management e della produzione snella e, infine, l’ascolto della “voce del cliente”, la standardizzazione dei prodotti e il 
reengineering delle  imprese. Pur non negando  i meriti di questi approcci, molti dei quali hanno avuto dei  risultati 
eccellenti, bisogna riconoscere che si tratta comunque di soluzioni limitate. Infatti, esse aiutano le aziende a diventare 
più  efficaci  nel  business  corrente,  ma  servono  a  poco  se  i  cambiamenti  prescritti  vengono  attuati  in  maniera 
disorganica o se, come avviene spesso, non durano nel tempo. 
  Alcuni  studiosi  ritengono  che  un mezzo  fondamentale  per  accrescere  le  probabilità  di  sopravvivenza  di 
un’azienda sia  lo sviluppo delle capacità distintive. Queste competenze diventano  la base di svariate applicazioni di 
mercato,  sono  difficili  da  imitare  e  costituiscono  una  parte  rilevante  del  design  nei  prodotti  finali.  L’incapacità  di 
tenere  il  passo  con  l’innovazione  è  in  realtà  l’incapacità  di  sviluppare  e  focalizzare  le  competenze  distintive  nella 
direzione del cambiamento e del progresso, direzione che non è quasi mai chiara. Perciò è fondamentale prevedere le 
discontinuità e cercare di agire prima che dispieghino tutto il loro potenziale. 
La maggior parte delle aziende ricerca i segni del cambiamento tecnologico proprio nel posto sbagliato, cioè 
all’interno  dei  concorrenti  tradizionali.  Oggi  i  concorrenti  più  grandi  e  più  simili  sono  oggetto  di  un  vigoroso 
 15
benchmarking da parte di molte aziende. Il benchmarking è un’eccellente fonte d’informazioni per quanto riguarda il 
cambiamento evolutivo ed  il miglioramento  continuo, ma è una  fonte  inadeguata per quanto  riguarda  i  segnali di 
discontinuità.  Al  contrario,  guardare  a  nuovi  operatori  semisconosciuti  e  ad  insolite  fonti  di  concorrenza  è  più 
fruttuoso, anche se queste fonti sono più disperse e più difficili da monitorare.