Evoluzione dei rapporti di business to business tra piccole e medie imprese

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una diminuzione dei costi di gestione ed una ottimizzazione dei tempi e cicli 
produttivi, dall’altro offrire prodotti progettati in perfetta aderenza alle 
specifiche esigenze delle proprie aziende clienti. La personalizzazione di massa 
dell’offerta, offre così l’opportunità di raggiungere e conquistare anche quei 
segmenti di mercato geograficamente distanti che, senza l’ausilio delle nuove 
tecnologie, risulterebbero irraggiungibili se non a costi proibitivi. Lo studio e 
realizzazione di strategie che consentono lo sfruttamento delle tecnologie 
Internet, trovano la loro giustificazione nei grandi benefici economico-
temporali connessi alla possibilità di svolgere una molteplicità di operazioni, 
con modalità più efficaci ed efficienti rispetto ai metodi tradizionali, quali la 
raccolta, elaborazione, trasmissione ed archiviazione di informazioni, dati e 
progetti, elementi questi basilari per poter affrontare la crescente pressione 
competitiva. Per quanto concerne la situazione italiana, secondo una stima 
della società di ricerca Jupiter, il “nostro” BTB risulta in forte crescita, con un 
passaggio dai quasi 24 miliardi di Euro del 2001, ai quasi 360 miliardi di Euro 
previsti per il 2005. 
 
Crescita del BTB italiano 
0
50
100
150
200
250
300
350
400
2001 2002 2003 2004 2005
ITALY BTB
(fonte: www.jup.com) 
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Molte delle nostre aziende però si mostrano ancora perplesse 
nell’implementare soluzioni di business in rete principalmente perché non si ha 
piena coscienza dei vantaggi offerti da simili strategie. E’ presente inoltre seria 
preoccupazione circa modalità di implementazione e risorse da rendere 
disponibili per lo sviluppo ed attuazione di un simile progetto, inclusi i costi da 
sostenere per la formazione e riqualificazione professionale della propria forza 
lavoro. 
Per quanto concerne poi la riorganizzazione della propria supply chain, molti 
imprenditori, palesano forti timori per la sicurezza delle proprie informazioni 
strategiche in quanto, per la fattibilità del concetto di extended enterprice 
(azienda estesa) si rende necessaria la condivisione di tali dati e risorse con i 
partner commerciali e, quindi, anche con imprese concorrenti. La stragrande 
maggioranza dei nostri imprenditori non è infatti pronta a tale condivisione di 
risorse in quanto, non consentendo ai potenziali collaboratori di entrare in 
possesso dei dati contenuti nei propri data base, condizione necessaria per 
l’automatica predisposizione in real time dei piani di produzione e di fornitura, 
risulterà alquanto difficile implementare soluzioni di e-supply chain in tempi 
brevi. 
Oltre alle menzionate difficoltà di chiara impronta culturale, esistono poi anche 
ostacoli oggettivi, soprattutto di carattere economico. Molte delle possibilità 
offerte dall’e-business, sono comunque realizzabili in virtù di rilevanti forme di 
investimento per cui difficilmente un’azienda di medio-piccole dimensioni 
riuscirebbe nell’intento. 
Con la nascita dell’intermediazione virtuale però, si sono create le premesse 
affinché anche le imprese di più piccole dimensioni, possano sfruttare appieno i 
vantaggi propri delle attività condotte online. La pressione competitiva, ha 
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quindi giocato un ruolo fondamentale per lo sviluppo delle nuove tecnologie e, 
quindi, della nuova intermediazione. La nascita dei nuovi intermediari, è infatti 
spiegabile con il fatto che, essendo necessaria una profonda revisione dei 
modelli di impresa a costi proibitivi, si sono offerti di gestire in outsourcing ed 
a costi limitati anche per le piccole aziende, tutto quel complesso di attività 
necessarie per l’ottenimento dei benefici propri della e-economy. Delegando 
dette attività all’intermediario, le PMI sono in grado di sfruttare le nuove 
opportunità di business senza spreco di risorse e con una maggiore 
concentrazione sulle proprie attività di core. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 5
Nascita della nuova intermediazione 
 
 
Com’è noto, il sistema industriale italiano, ha come perno principale il sistema 
di piccole e medie imprese, le quali sono oggi chiamate ad affrontare le sfide 
imposte dalla globalizzazione dei mercati. La rivoluzione apportata 
dall’utilizzo delle nuove tecnologie, ha fatto presagire la nascita di mercati 
elettronici “perfetti”, con l’illusione per l’impresa di contattare nuovi fornitori 
ed imprese clienti senza l’ausilio di alcuna forma di intermediazione. In 
concreto, si auspicava per l’impresa la possibilità di raggiungere, rapidamente 
ed a basso costo, gli interlocutori presenti a monte ed a valle rispetto alla 
propria catena del valore. 
Tale scenario non si è però riprodotto nelle forme prospettate ma, di contro, ha 
favorito la nascita e lo sviluppo delle prime forme di intermediari informatici i 
quali si propongono come collettori di informazioni, accumulando e divenendo 
fonti di nuova conoscenza di importanza strategica per ogni impresa interessata 
alla sfruttamento della rete. 
Tali organizzazioni, hanno infatti consentito alle aziende di più piccole 
dimensioni, di colmare i propri fabbisogni informativi, intervenendo 
direttamente nella gestione delle loro attività non core, così da permettere loro 
di integrare, a basso costo, tutta la catena del valore in condivisione con gli altri 
attori facenti parte della catena stessa. Si è quindi assistito ad un abbandono 
dell’idea di un mercato elettronico puro, a favore invece un mercato elettronico 
contraddistinto dalla presenza di vere e proprie comunità virtuali di settore. 
Le comunità virtuali, sono luoghi digitali ove le imprese, previa partecipazione 
ed iscrizione all’organizzazione stessa, hanno la possibilità di trovare spazi 
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appositamente dedicati al settore economico in cui operano. La connessione 
diretta tra le imprese, permette infatti alle stesse di ricreare online un gruppo di 
lavoro che abbia esigenze ed interessi comuni e condivisi, dove tale 
interconnessione elettronica, prescinde da confini geografici. 
All’interno della comunità infatti vengono predisposti luoghi del tutto sicuri, 
trasparenti e controllati, adibiti sia allo scambio di beni e servizi di settore, sia 
allo scambio ad alla condivisione di risorse “immateriali”, come idee, progetti 
ed esperienze professionali passate, così da permettere alle stesse di 
implementare soluzioni di collaborazione, co-progettazione e co-design, e 
quindi produzioni altamente personalizzate per raggiungere i massimi livelli di 
business satisfaction. 
I servizi che le imprese ritrovano all’interno della comunità, sono riassumibili 
nel concetto delle 3 “C”, ossia: 
 
¾ Content 
¾ Community 
¾ Commerce 
 
All’interno della comunità, oltre agli spazi dedicati alla comunicazione 
(community) ed all’informazione (content), ce ne sono altri adibiti allo 
scambio delle forniture (commerce), con possibilità di procedere di acquisto e 
vendita online organizzate direttamente dalla comunità stessa. Proprio grazie ai 
servizi di Community, le imprese partecipano ad un network digitale ove si 
supera il concetto proprio della competizione a favore di nuove forme di 
collaborazione, come se le stesse facessero parte di un’unica azienda che, 
grazie alla condivisione di risorse, ottiene nuovi vantaggi competitivi. 
 7
Lo sviluppo delle PMI italiane, sul piano nazionale e soprattutto su quello 
internazionale, si è avuto con la costituzione di distretti produttivi e reti di 
imprese, dove sono state enfatizzate al massimo le relazioni economiche tra 
gruppi aziendali. Il distretto, è un ambiente sociale fortemente dinamico oltre 
che una forma organizzativa, ove la contiguità culturale ha permesso di 
sfruttare i vantaggi connessi con le economie di costo ed agglomerazione. Lo 
scopo che le aziende partecipanti ad una comunità verticale si prefiggono, è 
proprio quello di arrivare a replicare online gli stessi punti di forza tipici dei 
distretti e, quindi, la possibilità di sfruttare la rete per una collaborazione più 
efficace ed efficiente all’interno della filiera produttiva. 
Parte della tesi, è dedicata proprio alle possibilità che l’ICT offre anche per lo 
sviluppo dei distretti stessi e quindi l’opportunità per i medesimi, di sfruttare la 
rete Internet per una maggiore collaborazione all’interno di una stessa filiera 
produttiva. Il sistema produttivo dei distretti è contraddistinto, nella maggior 
parte dei casi, da un’elevata divisione del lavoro dove ogni impresa tende a 
specializzarsi su una specifica fase della filiera. Le capacità distintive delle 
imprese distrettuali, si fondano principalmente sulla versatilità e reattività della 
loro organizzazione, tramite quindi la ricerca dell’ottimizzazione della propria 
supply chain. I distretti, tramite l’utilizzo dei sistemi ICT, possono ottenere 
rilevanti vantaggi, considerato che gran parte della divisione del lavoro, è 
fondata su basi di tipo cognitivo e quindi facilmente trasmissibili online. La 
grande mole delle attività di Ricerca e Sviluppo ad esempio, può essere 
condotta in maniera congiunta tra più imprese le quali, collaborando anche su 
tale fronte, ottengono economie non trascurabili. 
Purtroppo la maggior parte delle nostre aziende distrettuali, utilizzano oggi gli 
strumenti di ICT in modo molto limitato. La posta elettronica ad esempio, pur 
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essendo presente in molte aziende, non viene efficacemente utilizzata per 
comunicazioni a monte ed a valle con i fornitori e clienti. Tuttavia, recenti 
studi condotti dalle società Censis e Rur, evidenziano un incremento dell’uso di 
tali strumenti informatici, quali ERP e software per la gestione integrata delle 
procedure di acquisto. 
Ciò che ostacola la fattiva collaborazione interaziendale online, non è tanto la 
mancanza di piattaforme digitali utili per lo scambio dei dati, delle 
informazioni e della conoscenza, ma piuttosto l’esistenza di problematiche di 
natura culturale. 
Uno dei principali ostacoli che limitano fortemente l’utilizzo delle nuove 
tecnologie all’interno dei distretti, è rappresentato infatti dal timore della 
perdita della propria autonomia gestionale e delle eventuali posizioni di 
leadership raggiunte all’interno dell’area stessa e questo quindi perché per 
realizzare tali cooperazioni digitali, si rendono appunto necessarie le 
condivisioni di informazioni strategiche anche con i propri concorrenti. Non 
per questo però si deve sostenere che soluzioni di e-supply chain siano del tutto 
improponibili all’interno di queste aree economiche particolari, ma occorre 
un’attività di sollecitazione delle aziende leader, o anche delle organizzazioni 
di categoria, per la presa di coscienza dei reali vantaggi derivanti dallo 
sviluppo congiunto delle attività produttive. Si potrebbe cominciare ad 
esempio, dalle attività di logistica condotte in modo congiunto, ovvero dalle 
attività di approvvigionamento condiviso di beni non produttivi e, 
successivamente, insistere anche sulle attività più strategiche. 
 
 
 
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Relazioni interaziendali fondate sull’uso delle ICT 
Tipologia e strumento di collaborazione Distretti Localismi 
E-mail   
Non ci sono esperienze 15,6% 2,8% 
< 10% 35,6% 25,0% 
> 10% - < 30% 24,4% 50,0% 
> 30% 24,4% 22,2% 
Gruppi di discussione specifici   
Non ci sono esperienze 50,0% 32,4% 
< 10% 34,1% 44,1% 
> 10% - < 30% 15,9% 20,6% 
> 30% 0% 2,9% 
Incontri tramite videoconferenze   
Non ci sono esperienze 54,5% 47,0% 
< 10% 34,1% 41,2% 
> 10% - < 30% 15,9% 11,8% 
> 30% 0% 0% 
 
Sito Web di lavoro e promozione dell’area   
Non ci sono esperienze 33,3% 30,6% 
< 10% 35,6% 41,6% 
> 10% - < 30% 31,1% 22,2% 
> 30% 0% 5,6% 
 
 
(Fonte www.federcomin.it) 
 
 
Dalla ricerca, emerge dunque la volontà delle imprese distrettuali e dei 
localismi produttivi di avvicinarsi gradualmente alle nuove applicazioni 
fondate sull’uso condiviso delle nuove tecnologie. L’esperienza delle prime 
iniziative aziendali che hanno sfruttato le opportunità offerte dalle comunità 
virtuali (definibili anche come marketplace verticali) ha spinto anche altre 
aziende ad affrontare concretamente l’implementazione di tali nuove soluzioni 
di business. Il fenomeno, pur non registrando di fatto quote elevate di 
 10
partecipazione e condivisione, rappresenta comunque un aspetto innovativo 
emergente e non trascurabile, in vista soprattutto di future collaborazioni 
interaziendali, finalizzate in maniera esplicita alla riorganizzazione dei modelli 
produttivi e progettuali non solamente quindi, in un’ottica di promozione e 
comunicazione di marketing aziendale verso il mondo esterno. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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L’evoluzione del marketplace 
 
 
L’esigenza dell’infomediazione nel BTB, è legata essenzialmente alla 
opportunità per le imprese di giungere ad una fattiva integrazione dei propri 
processi aziendali con quelli dei vari partner, situati a valle ed a monte del 
processo produttivo, quale conseguenza quindi della riconfigurazione della 
catena del valore. 
Abbiamo già detto come le imprese di più piccole dimensioni, che non 
dispongono di budget sufficienti all’implementazione di una simile strategia di 
e-supply chain, necessitano di servizi offerti da “terze parti”, quali i 
marketplace. 
Solo grazie all’attività di tali intermediari infatti, le imprese possono sfruttare 
le opportunità e le potenzialità del BTB. Il compito principe di detti spazi di 
mercato virtuali, è quello di permettere alle aziende di accedere a potenziali 
clienti e fornitori geograficamente distanti, facilitandone l’incontro tramite una 
catalogazione mirata delle imprese operanti in specifici settori industriali. 
Vengono così generate nuove opportunità commerciali di acquisto e vendita, 
con l’aggiunta di servizi mirati per lo svolgimento dei processi sottostanti gli 
scambi. 
La quasi totalità delle società di ricerca, hanno effettuato studi approfonditi 
sullo sviluppo futuro del BTB condotto tramite marketplaces. I risultati degli 
studi, anche se non coincidenti nei “numeri”, hanno come unico denominatore 
la crescita progressiva del fatturato prodotto dalle aziende, soprattutto di 
piccole dimensioni, con l’ausilio di queste terze parti di fiducia. 
 
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Per quanto concerne il mercato italiano, la società di ricerca IDC
(6)
, prevede 
che il valore del BTB realizzato tramite marketplaces raggiungerà, a fronte dei 
“soli” 2 miliardi di Euro del 2001, quasi 20 miliardi di Euro nel 2003 e oltre 
100 miliardi di Euro nel 2005. 
 
Previsione del BTB italiano, valori in milioni di Euro. 
(fonte IDC 2001) 
 
Il valore generato da un marketplace, per le aziende che si affiliano, è 
rappresentato in primo luogo dalla possibilità di ampliare il proprio raggio 
d’azione rispetto ai canali commerciali tradizionali, permettendo così anche 
alle aziende di piccole e medie dimensioni, di raggiungere fornitori e clienti 
prima non raggiungibili. In secondo luogo, le aziende ottengono un incremento 
dell’efficienza sia nella catena degli approvvigionamenti che in quella della 
distribuzione, potendo realizzare economie di costo nelle transazioni. 
 
 
_______________________ 
(6) fonte IDC su www.biztob.com, report BTB 2001 
 
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Extranet
E-procurem.
Market place
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I marketplaces, possono essere classificati in due grandi categorie: 
“orizzontali” e “verticali”. 
Il marketplace orizzontale, basato principalmente sui prodotti, offre la sua 
attività a più settori merceologici e quindi comune a più industrie. Tale 
modello, opera trasversalmente lungo la catena del valore delle imprese 
fornendo in particolar modo prodotti e servizi non sempre strategici per il core 
business aziendale, come materiali di facile consumo utili all’organizzazione 
del processo produttivo, parti di ricambio delle attrezzature utilizzate, servizi di 
tipo finanziario agevolati, di logistica, di amministrazione, ecc. Un marketplace 
orizzontale si occupa principalmente di selezionare prodotti e negoziarne il 
prezzo con i fornitori, realizzando cataloghi omogenei cui tutti i partecipanti 
possono far riferimento per i propri acquisti. 
Il marketplace verticale, basato sull’industria, è invece specializzato nel servire 
in modo specifico un determinato settore economico. Il compito di tale modello 
è quello di coadiuvare i buyers e sellers nell’incontro di nuovi partner 
commerciali. Quello che sicuramente rappresenta un elemento innovativo di 
tali intermediari, rispetto alle forme di marketplace orizzontale, è la loro 
specializzazione settoriale, dove le imprese partecipanti ottengono, a basso 
costo, conoscenze strategiche in uno spazio di totale fiducia, così da sfruttare le 
competenze ed esperienze positive raggiunte dalle altre aziende partecipanti. Il 
marketplace funge quindi da “aggregatore” di servizi anche di tipo tradizionale 
(come ricerche di mercato, fonti di credito, di certificazione, di gestione 
logistica aggregata, ecc.) che le imprese stesse ottengono però a costi di gran 
lunga inferiore rispetto alle procedure e modalità proprie dell’economia 
tradizionale. 
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Data l’intangibilità dei processi di progettazione e sviluppo dei prodotti, le 
aziende che ricorrono ai servizi di aggregazione offerti dal marketplace, 
sviluppano soluzioni di virtual product developement o di e-design tramite cui 
permettere, anche all’azienda cliente, di partecipare fattivamente al processo di 
sviluppo del prodotto stesso. Tramite l’utilizzo digitale di strumenti tipo il QFD 
(Quality Function Deployment), è infatti possibile progettare ed ideare la 
produzione sulle specifiche esigenze del cliente, potendo estrarre e trattare tutte 
le informazioni all’uopo necessarie in real time, grazie quindi all’interattività 
che si instaura tra le parti. 
Tali soluzioni Internet based permettono quindi il passaggio dal semplice e-
commerce al più complesso e-business. Le aziende quindi, tramite il 
marketplace, non solo possono realizzare approvvigionamenti online ma 
sviluppare soluzioni particolari di collaborative commerce e product 
development così da ottenere un’integrazione completa, sia con l’azienda 
cliente nella fase di progettazione, produzione ed assistenza, sia con l’azienda 
fornitrice per l’approvvigionamento di materie prime utili alla realizzazione del 
bene stesso. Inoltre, si ottengono direttamente dal marketplace, servizi di tipo 
logistico, di credito e finanziamento, certificazione di serietà e competenza 
delle parti con cui si instaura la collaborazione, servizi di amministrazione e di 
consulenza. I marketplace evoluti, divengono quindi ambienti virtuali di 
lavoro, di ricerca e soprattutto di interazione tra operatori di settore che 
presentano esigenze simili e che trovano nei servizi di ICT offerti, una nuova 
fonte di vantaggi economici, tramite cui ridurre progressivamente il time to 
collaboration. 
 
 
 15
Il caso UNITEC D 
 
 
Uno degli elementi che contraddistingue la sopravvivenza e lo sviluppo dei 
nuovi intermediari, è rappresentato dalla loro capacità di offrire vero valore 
aggiunto per le imprese partecipanti. Il vero valore infatti, non è rappresentato 
esclusivamente dalla possibilità di effettuare scambi in rete, ma anche e 
soprattutto da una serie di servizi che l’azienda potrebbe delegare in 
outsourcing, ovvero ritrovare all’interno del marketplace stesso. 
Sulla base di tali considerazioni, il caso aziendale della tesi, è rappresentato 
dall’attività svolta dall’azienda italo-tedesca UNITEC D, la quale, grazie alle 
tecnologie di comunicazione digitale, ha permesso alle proprie aziende clienti 
di ottenere sensibili risparmi di costo tramite una condivisione aggregata degli 
acquisti tra più aziende ed una gestione elettronica dei processi di 
approvvigionamento. 
In particolare, è stato esaminato il caso del “Magazzino Virtuale”, frutto delle 
possibilità di delegare in outsourcing la gestione delle scorte, associando alla 
diminuzione delle stesse, un incremento parallelo della relativa disponibilità. 
Tramite particolari software, UNITEC riesce infatti ad organizzare il 
funzionamento dei magazzini delle proprie aziende e, tramite strumenti di e-
logistic tra i diversi impianti produttivi e quindi di provvedere direttamente agli 
approvvigionamenti. 
Il caso del magazzino virtuale, rappresenta a mio avviso, un primo passo che le 
aziende possono compiere per una condivisione delle proprie risorse. Tale 
progetto, nasce inizialmente per la condivisione ed approvvigionamento 
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condiviso delle scorte aziendali di tipo non strategico, all’interno dei distretti 
industriali italiani. 
Di fatto, nel momento in cui il management aziendale prenderà coscienza dei 
vantaggi ottenibili anche tramite una condivisione di risorse di tipo strategico, 
senza nulla perdere in termini di autonomia e posizioni di leadership, si 
raggiungerà il tanto sospirato passaggio dell’e-commerce verso l’e-business.