4
anche come fattore per differenziare e innovare il prodotto e il suo processo di erogazione in
modo da poter conseguire vantaggi stabili nei confronti dei propri competitors.
La riorganizzazione dell'intero sistema distributivo, resa possibile principalmente
dall'utilizzo dell’information technology, diventa un elemento strategico per il
miglioramento dell'efficienza operativa e competitiva della banca.
Infatti, la diffusione della tecnologia da un lato favorisce la trasformazione, o meglio,
l’innovazione dello sportello bancario e, dall’altro consente l'ampliamento dei canali
distributivi tra i quali spiccano quelli detti, appunto, "tecnologici".
Tutto questo assume particolare rilievo in considerazione del fatto che i mutamenti
verificatisi negli ultimi anni sia dal lato dell'offerta che da quello della domanda, hanno fatto
sì che il sistema distributivo caratterizzato da reti tradizionali e di tipo indifferenziato,
potesse risultare non adeguato a soddisfare le istanze della clientela riguardo alla tipologia e
alla qualità di servizi offerti.
Le banche, quindi, per gestire in maniera innovativa il rapporto con il mercato, stanno
elaborando strategie distributive intimamente legate alle caratteristiche dei prodotti/servizi
offerti, che prevedano un’organizzazione integrata multicanale e multiaccesso, in funzione
dei diversi target di clientela che si intendono servire.
La diversa natura dei bisogni espressi dalla clientela e la conseguente specificità dei servizi
offerti, richiedono dunque modalità di erogazione particolari che si correlano a determinati
canali distributivi.
Le scelte di progettazione di sistemi di distribuzione differenziati si legano alla dinamica
concorrenziale e alle peculiarità delle aree strategiche di affari in cui la banca opera: tali
aree di affari vengono definite in base a tre elementi fondamentali quali i segmenti di
clientela, i bisogni da questi espressi e le modalità di soddisfacimento di tali bisogni.
A questo proposito, è importante individuare una distinzione tra servizi elementari e servizi
complessi: i primi sono caratterizzati da operazioni semplici ed esecutive dotate di elevata
standardizzazione; i secondi sono dotati di elevata personalizzazione e richiedono spesso
l’intervento della banca a titolo di consulenza.
D’intuito si può affermare che i servizi elementari potranno profittevolmente essere svolti
tramite un canale a distanza, quale potrebbe essere l’home banking per esempio, per via dei,
talvolta rilevanti, risparmi di tempo e di denaro. Questo vale anche per la banca, perchè
consegue vantaggi in termini di costi, principalmente legati al personale, nonché in termini
d’immagine in quanto risponde efficacemente alle esigenze della clientela, in particolare
quella di poter effettuare operazioni al di fuori del tradizionale orario di sportello.
5
La questione cambia profondamente, quasi diametralmente opposta, se ci riferiamo ai
servizi cosiddetti complessi. Qui, infatti, la clientela si mostra ancora più sensibile alla
qualità del servizio offerto ed alla relazione con la banca, poiché questa tipologia richiede
assistenza e consulenza da parte del personale della banca nel momento in cui si instaura il
rapporto con il cliente e in tutti gli step successivi. Non è possibile in questo caso spostare
l’operatività alle apparecchiature automatiche dato il grande livello di personalizzazione
necessaria nei confronti della clientela. In questa situazione la distribuzione necessita di un
approccio face-to-face con il cliente, cosa che può venire, almeno al giorno d’oggi,
esclusivamente attraverso una filiale.
Il sistema distributivo tende a divenire sempre più articolato all'aumentare della complessità
del servizio fornito, a condizione che valga il seguente assunto:
i sistemi distributivi più complessi si addicono all'erogazione di prodotti/servizi che
presentano maggior contenuto specialistico (ad esempio i servizi di tipo creditizio); i
sistemi caratterizzati da minore complessità si addicono a servizi elementari (ad esempio
prelevamenti e versamenti).
Ci dovrebbe essere, pertanto, la diffusione di reti distributive caratterizzate dalla presenza di
canali di erogazione differenziati in funzione del grado di complessità che presenta la
relazione prodotto/mercato. La sempre maggiore diversificazione dell'offerta necessita una
sempre maggiore specificità dei sistemi di erogazione.
L'abbandono, da parte delle banche, del modello distributivo basato prevalentemente
sull'utilizzo di un unico canale pressoché indifferenziato ha portato all'adozione di un
sistema di offerta che prevede una gamma più o meno ampia di canali distributivi dotati di
maggiore specializzazione. Ciò dovrebbe consentire, oltre a recuperi di efficienza,
l'ottenimento di un più elevato grado di efficacia competitiva, in quanto la maggiore
specificità del canale risulta idonea a soddisfare più adeguatamente esigenze del mercato di
riferimento per ottimizzare il rapporto tra banca e cliente.
Nell’ultimo decennio le strutture societarie e organizzative delle banche italiane hanno
subito modifiche radicali e sono ancora in evoluzione, in risposta ai mutamenti di mercato.
Da un lato la competizione tra intermediari è aumentata notevolmente per effetto
dell’introduzione di nuove tecnologie telematiche, che hanno allargato il potenziale spazio
competitivo di ciascun intermediario, e della caduta di talune barriere amministrative, che
ha aumentato le opzioni strategiche a disposizione; dall’altro l’attività delle banche si è
evoluta da quella tradizionale dei servizi di pagamento e di raccolta e impiego di fondi verso
una gamma di servizi di intermediazione e consulenza sempre più articolata e complessa.
6
L’effetto che le mutate caratteristiche dell’offerta di servizi bancari e le maggiori pressioni
competitive hanno prodotto sulle tecniche e sulle modalità di contatto con la clientela è stato
una spinta alla ricerca di strumenti e canali di vendita più efficaci e più efficienti sotto il
profilo del rapporto costi/ricavi e conseguentemente alla ridefinizione dei canali distributivi,
soprattutto con riferimento alla clientela retail (clienti individuali e piccole e medie
imprese).
In particolare si assiste da un lato all’introduzione e allo sviluppo di nuovi canali
distributivi, dall’altro all’evoluzione dei canali tradizionali, in un quadro di coesistenza e
complementarietà delle diverse modalità distributive secondo un approccio multicanale
nelle relazioni di clientela.
Il presenta lavoro si apre con l’analisi della multicanalità bancaria analizzando, in
particolare, i fattori determinati per l’implementazione di un sistema distributivo
multicanale, il Customer Relationship Management come sistema per la rilevazione
dell’universo dati riferito alla clientela per la raccolta e la successiva analisi dei bisogni,
delle esigenze e delle preferenze in continua evoluzione della stessa clientela. Questi aspetti,
chiaramente, verranno tenuti in debito conto per meglio strutturare il sistema multicanale.
Verrà approfondita successivamente, la valenza strategica della variabile tecnologica,
nonché il ruolo del cliente, determinante, per la costruzione di un sistema distributivo
multicanale efficiente.
Il primo argomento si chiude con un’analisi della presenza delle banche sui canali diretti,
focalizzandoci, in particolare, sul Phone banking, sull’Internet banking e sul Mobile
banking.
Il secondo capitolo, inerente al Call center bancario, analizza funzioni ed obiettivi del
canale, ne descrive l’organizzazione, evidenziando i possibili sviluppi futuri verso il Contact
center nonché esaltando il ruolo delle risorse umane nel canale e illustrando possibili
alternative di ottimizzazione.
Segue lo stato attuale del canale nelle banche italiane, in particolare i servizi offerti e
l’operatività registrata.
Successivamente, si analizza il canale “principe” della nuova operatività distributiva della
banca: l’Internet banking.
Si mettono in risalto i principali cambiamenti accorsi sia dal lato della domanda, che dal lato
dell’offerta, con particolare riferimento, per le banche, alle innovazione accorse nel
processo distribuzione.
7
Si focalizza la possibilità di un innovativo rapporto a distanza tra banca e cliente,
segnalando eventuali vantaggi e svantaggi, passando per la consueta analisi legata al grado
di diffusione del servizio e la connessa operatività messa in atto.
Un’analisi alla problematica fondamentale della sicurezza è doverosa, perché sembra
proprio questa la causa che limita la diffusione a largo raggio delle transazioni on-line, in
generale, e dell’Internet banking, in particolare. Si vedranno le ultime novità in tema di
contromisure (crittografia a 128 bit, tecniche biometriche, ecc.) con risultati abbastanza
confortanti.
Per finire, uno sguardo di sintesi verso l’Internet banking in Europa.
L’ultimo capitolo affronta la mobilità dei servizi bancari. Si da una definizione della banca
mobile. Si analizzano le tipologie di pagamenti disponibili, alcuni esempi di marketing
mobile.
Lo stato del mobile banking in Italia, diffusione, servizi ed operatività. Si analizzano le
soluzioni attualmente disponibili in tema di sicurezza mobile e, infine, uno sguardo di
sintesi al Mobile banking in Europa.
8
CAPITOLO 1
LA MULTICANALITA’ BANCARIA
1.1 – CONSIDERAZIONI GENERALI
1.2 – I FATTORI DETERMINANTI PER LA REALIZZAZIONE DEL
MODELLO DISTRIBUTIVO MULTICANALE
1.2.1 – LA COSTRUZIONE DELLA CAPACITA’ DI GESTIONE
MULTICANALE
1.3 – IL CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGMENT E LA
MULTICANALITA’
1.4 – LA GESTIONE INTEGRATA DEI CANALI DISTRIBUTIVI BANCARI
1.4.1 – L’ADOZIONE DELLA TECNOLOGIA COME VARIABILE
STRATEGICA
1.5 – IL CLIENTE: IL REALE DETERMINANTE DELLE SCELTE DI
MULTICANALITA’
1.6 – MISURAZIONE DELLE PERFORMANCES DELLA RETE
DISTRIBUTIVA MULTICANALE
1.7 – LA PRESENZA DELLE BANCHE SUI CANALI DIRETTI
9
1.1 – CONSIDERAZIONI GENERALI
Lo sviluppo delle reti globali di comunicazione e di connessione, che caratterizza l’intera
economia mondiale e che appare ormai consolidato e irreversibile, sta avendo l’effetto di
cambiare radicalmente il processo produttivo bancario. Il cambiamento sicuramente
inarrestabile che sta avvenendo all’interno delle aziende di credito, e in generale del sistema
finanziario, offre spunti di riflessione sul significato reale dei processi di trasformazione
dell’assetto economico, ma anche quello sociale, che va sotto il nome di net economy, che
manifesta i suoi effetti propulsivi sul fronte della velocità, della qualità e dell’efficacia con
la quale hanno luogo i processi decisionali, non solo presso le singole aziende di credito ma
lungo l’intero sistema finanziario e, in generale, economico. L’affermazione delle più
recenti soluzioni tecnologiche e la proliferazione dei canali distributivi – ovvero la
creazione di condizioni acceleranti verso le connesse innovazioni di processo e di prodotto –
il processo di consolidamento del mercato avvenuto in pochi anni con un elevato numero di
fusioni e la deregolamentazione di mercati tradizionalmente protetti, stanno conducendo ad
una progressiva destrutturazione della banca tradizionale e ad una sua articolata
ridefinizione in base a nuovi modelli strategici, organizzativi ed operativi. La tecnologia
dell’informazione e della comunicazione sta cambiando in modo profondo l’organizzazione
industriale del settore e la struttura della filiera produttiva, innalzandone progressivamente il
livello di competitività
1
.
Il tema della distribuzione riveste oggi un ruolo fondamentale nelle scelte strategiche delle
banche. L’aumento della pressione competitiva sta spingendo il sistema bancario a
razionalizzare non solo la struttura produttiva ma anche quella distributiva per adeguarla
alle nuove condizioni di mercato e recuperare redditività.
L’affermarsi del modello di banca multicanale, infatti, non risolve automaticamente il
problema di quale assetto distributivo sia ottimale per la banca poiché ci possono essere vari
approcci alla multicanalità, in termini di efficacia ed efficienza, in funzione di diversi fattori
quali i segmenti e sottosegmenti di clientela serviti, la gamma di prodotti e servizi offerti, il
modello organizzativo, l’architettura operativa e tecnologica, ecc.
I canali elettronici, o innovativi, possono rappresentare una leva strategica importante per
recuperare efficienza e liberare risorse per attività a maggior valore aggiunto quali la
consulenza e lo sviluppo commerciale.
1
SCANNELLA E., La multicanalità bancaria in Italia tra innovazione finanziaria, tecnologica ed
organizzativa, in “Banche e Banchieri” n. 4/04, pag. 336.
10
Tuttavia la modifica dell’assetto distributivo comporta una diversa customer experience che
al momento non sembra soddisfare pienamente la clientela che risulta restia ad una più
intensa e continuativa relazione multicanale.
Diventa allora fondamentale per le banche definire un assetto distributivo multicanale che
crei valore tanto per il cliente quanto per la banca.
La distribuzione è una fase fondamentale della catena del valore di ogni azienda poiché
consente di congiungere i segmenti dell’offerta con quelli della domanda.
I canali distributivi assolvono non soltanto una funzione di vendita e di promozione ma
anche e sempre più un fondamentale ruolo relazionale da intendere come sistema di flussi
informativi e cognitivi bidirezionali che collegano l’azienda e il mercato.
La natura di servizio dell’attività bancaria e finanziaria, inoltre, rende difficile separare
nettamente l’attività distributiva da quella produttiva, comportando una parziale
sovrapposizione delle due funzioni e quindi ampliando la valenza dei canali distributivi
nella fase di erogazione del servizio.
Nel settore bancario per molti anni il concetto di distribuzione è stato sinonimo di sportello
e le relative strategie di sviluppo implicavano la penetrazione di nuove aree geografiche e
l’aumento delle quote di mercato attraverso un’attenta localizzazione delle agenzie. Del
resto la scelta di adottare strategie distributive di tipo intensivo era dovuta alla constatazione
che il cliente sceglieva la propria banca anche in base alla vicinanza rispetto all’abitazione o
al posto di lavoro
2
e la capillare diffusione della rete territoriale diventava un elemento
differenziante e quindi competitivo.
La liberalizzazione degli sportelli negli anni 90 ha permesso un forte e costante sviluppo
dimensionale di questo canale portando il sistema bancario italiano ad avere nel 2003 circa
30.000 sportelli con un aumento solo negli ultimi cinque anni di circa il 13 %
3
, fenomeno,
peraltro, in controtendenza rispetto ai principali paesi europei dove il numero di sportelli
tende a diminuire. Da rilevare inoltre che alla crescita dimensionale della rete di sportelli si
è contrapposta in questi anni una costante riduzione del numero di banche
4
a seguito di un
processo di consolidamento del settore.
Il fenomeno dell’aggregazione tra intermediari bancari ha reso quindi necessari interventi di
razionalizzazione al fine di eliminare non solo duplicazioni e sovrapposizioni produttive ma
anche distributive, con l’obiettivo di ridurre i costi operativi e migliorare la redditività. La
2
Nel 2003, il 53% degli intervistati indicava questo attributo come determinante per la scelta della banca
principale (Rapporto BNL/Centro Einaudi), 2003.
3
ABI, Sistema bancario italiano – Principali dati di sintesi, in “www.abi.it”, 2003.
4
Il numero delle banche è sceso da 994 del 1994 a 788 del 2003. Cfr: Banca d’Italia, Relazione annuale per il
2003, Roma 2004, pag. 191.
11
riorganizzazione del sistema distributivo ha seguito in alcuni casi una logica di
segmentazione geografica, mantenendo e valorizzando i marchi originari e lasciando le reti
distributive operare con una adeguata autonomia su determinate aree territoriali, in altri casi
è stata caratterizzata da una specializzazione per segmenti di clientela (retail, private,
corporate).
Il processo di razionalizzazione della funzione distributiva è stato inoltre caratterizzato dalla
diminuzione del numero di dipendenti per sportello passati dai 16,2 nel 1996 a 11,9 del
2003 riducendo la dimensione media delle agenzie e portando al 2003 circa la metà degli
sportelli bancari ad avere meno di 5 dipendenti
5
.
Contemporaneamente lo sviluppo tecnologico, associato all’immaterialità che caratterizza i
prodotti e servizi bancari, ha permesso alle banche di diversificare il modello distributivo
attraverso lo sviluppo di canali innovativi.
L’adozione dei canali elettronici da parte della clientela ha comunque un trend in forte
crescita ma evidentemente con tassi inferiori rispetto alle attese che hanno guidato i relativi
investimenti.
Secondo una recente ricerca condotta da KPMG, nel 2006 l’uso dell’Internet banking in
Italia è nettamente sotto la media europea
6
e questo è dovuto molto probabilmente non solo
alla preferenza della clientela bancaria italiana verso un rapporto personale e diretto con la
banca, alla scarsa sicurezza percepita per l’accesso e la fruizione dei servizi bancari sul
canale Internet, ma anche perché i clienti non apprezzano pienamente i vantaggi legati
all’uso del banking on line.
Questo fenomeno è evidenziato anche dal fatto che negli ultimi anni è pressoché rimasta
invariata la frequentazione media dello sportello, passata a livello di sistema da 1,9 visite
mensili nel 1994 a 1,8 nel 2002, anche se in parte si è modificata l’operatività del cliente
allo sportello
7
.
A questo punto è lecito chiedersi se il modello distributivo multicanale, adottato da gran
parte delle banche, abbia creato valore ed in particolar modo quale sia stato il contributo
offerto dall’introduzione dei canali innovativi. In altri termini, è necessario chiedersi se tale
modello sia effettivamente efficace ed efficiente.
5
ABI, Sistema bancario italiano – Principali dati di sintesi, op. cit, in “www.abi.it”, 2003.
6
Il tasso di penetrazione risulta come media tra il 57-63% dei paesi nordici (Danimarca, Svezia, Olanda,
Finlandia), il 20-32% dei Paesi continentali (Francia 18%, Austria 27%, Germania 32%) ed il 9-10% dei Paesi
mediterranei. La penetrazione in Italia è del 9%, inferiore al Portogallo (10%) ed ancor più alla Spagna (15%).
Cfr: KPMG, e-Retail Finance in Italia – I risultati del primo semestre 2006, Milano, Febbraio 2007.
7
ABI, Osservatorio sulla customer satisfaction, in “www.abi.it” 2003.
12
La valutazione dell’assetto distributivo rende quindi necessaria l’identificazione del corretto
mix di canali che, massimizzando la creazione di valore per il cliente (l’efficacia) e
minimizzando i costi per la banca (l’efficienza), consenta di acquisire vantaggi competitivi
tangibili in termini di miglioramento della redditività.
Apparentemente questi due obiettivi potrebbero sembrare contrastanti, ma evidentemente il
modello distributivo ottimale deve contemplare entrambi gli interessi, partendo dalla
considerazione che la creazione di valore per il cliente è comunque il presupposto per
l’esistenza e lo sviluppo della domanda, e l’efficienza è il presupposto per il raggiungimento
e il mantenimento della redditività dell’offerta.
L’aumento della pressione competitiva nel sistema bancario e finanziario ha inoltre messo
in evidenza la necessità di valorizzare il ruolo strategico della funzione distributiva, non
solo in termini di sviluppo e acquisizione, ma soprattutto di fidelizzazione della clientela.
Non esiste un solo modello di banca multicanale e l’assetto distributivo ottimale dovrà tener
conto delle specificità dei segmenti di clientela serviti e del relativo posizionamento della
banca, oltre che dei vincoli organizzativi, procedurali e tecnologici
8
.
1.2 – I FATTORI DETERMINANTI PER LA REALIZZAZIONE DEL MODELLO
DISTRIBUTIVO MULTICANALE
La realizzazione di un modello distributivo multicanale efficiente ed efficace dovrebbe
basarsi sulle seguenti determinanti:
ξ esaltare la centralità del cliente;
ξ soddisfare anche i bisogni non finanziari;
ξ migliorare le coordinazioni lucrative e finanziarie di gestione.
Esaltare la centralità del cliente significa moltiplicare le opportunità ed i canali di contatto
degli utenti con la banca ed i mercati finanziari in una logica tendenzialmente sempre più
personalizzata (one to one).
La maggior accessibilità delle informazioni via web produce uno spostamento degli
equilibri del potere socio-economico dal mondo delle imprese alla sfera dei consumatori,
avendo questi ultimi una disponibilità quasi illimitata di alternative on-line e quindi di
scelta.
8
AA. VV., Canali innovativi e strategie distributive nella banca multicanale, in “www.aifin.org” 3/05, pagg
4-8.
13
Costruire un rapporto duraturo di fidelizzazione della clientela diviene per tutti i retailers
una necessità assai più imperativa di quanto non fosse finora nella tradizionale attività di
distribuzione off-line, essendo aumentata la possibilità di migrazione della medesima.
L’utilizzo di molteplici modalità distributive coglie innanzitutto questa istanza, oltre che
quella di ampliare il bacino dell’utenza valicando la ristrettezza degli ambiti operativi di
origine e penetrando in nuove aree di affari (ad esempio il comparto dei servizi di
investimento) dove meno importante è la prossimità fisica. Ma vi è dell’altro.
Un’articolazione multicanale consente di realizzare una personalizzazione più pronunciata
dei servizi prestati, attuando un’efficace segmentazione e differenziazione dell’approccio
alla clientela retail e corporate.
La seconda (e connessa) determinante del modello distributivo multicanale, soddisfare
anche i bisogni non finanziari della clientela, fa riferimento alla fornitura di servizi a tutto
campo per fidelizzarla e trarvi nuove fonti di profitto.
I tassi di crescita attesi nei prossimi anni nel settore business to business hanno spinto le
banche più innovative a promuovere, congiuntamente a partner tecnologici, degli e-
marketplace articolati in mercati verticali differenti a seconda dei sevizi e dei prodotti
venduti: dal leasing al factoring, dai servizi per l’approvvigionamento di prodotti intermedi
da parte delle imprese (e-procurament) ai servizi avanzati per l’e-family, ecc.
Obiettivo comune di fondo a questi affinity portal è quello di combinare nuove attività con
quelle tradizionali (vendere autovetture insieme ai finanziamenti e alle assicurazioni
sulle medesime, portali immobiliari in cui si intermediano abitazioni insieme ai mutui, ecc.),
in modo da servire globalmente un cliente dotato di una capacità di scelta e di una mobilità
assolutamente nuovi, di riuscire a fidelizzarlo
9
e di individuare nuovi servizi da cui estrarre
redditività in un’ottica di cross-selling. La predisposizione di un’architettura multicanale
volta al soddisfacimento anche dei bisogni non finanziari della clientela dischiude però sfide
e problematiche assolutamente nuove per i banchieri, spostando progressivamente il core
business della banca dall’attività di lending all’offerta di un portafoglio di servizi.
Un esempio. Se in un primo momento gran parte dei ricavi dall’organizzazione di un e-
marketplace rivengono dalle commissioni sulle transazioni compiute, dalla circostanza cioè
che la banca assume su di sé la funzione organizzatrice del mercato digitale e di snodo e
9
“Per tenerlo fermo, per renderlo fidelizzato, occorre proporgli un’offerta accattivante. Occorre andare al di là
dei suoi bisogni immediati scavando a fondo per proporgli soluzioni integrate a esigenze più complesse a
livello di stile di vita nei termini, ad esempio, di salute, tempo libero, formazione, acquisti. In questo senso la
banca virtuale deve associare la propria gamma di servizi e prodotti ai prodotti e servizi di altri operatori non
bancari. Nella logica dei portali, controparti industriali e aziende di servizi diventano i potenziali partner della
banca virtuale come pure i suoi potenziali concorrenti”.
CROFF D., Le banche italiane nello scenario dell’economia della rete, in “Rivista Bancaria”, n. 3/00, pag. 49.
14
garante della sicurezza dei pagamenti, successivamente per essa diviene fondamentale
fornire “servizi innovativi”, atteso che il valore creato da detti mercati - che consiste
nell’eliminazione delle inefficienze delle transazioni a ricerca autonoma – è destinato ad
essere trasferito a vantaggio dei partecipanti al mercato medesimo a causa di un’inesorabile
compressione delle fee sulle operazioni concluse. Tra i servizi innovativi possono
annoverarsi i contenuti informativi sui prodotti e sui clienti-fornitori, la selezione dei
fornitori per tipologia di prodotto, servizi di marketing ai fornitori, gestione dei processi di
fatturazione attiva e passiva e di incasso, ecc.
Chi sarà capace di evolvere in questa direzione – divenendo nell’esempio appena fatto info-
intermediario – continuerà a estrarre valore dai mercati elettronici anche in futuro, gli altri
vedranno declinare tale tipo di business. In altri termini, Internet costituisce una formidabile
innovazione, ma è solo uno strumento. Diviene vincente se si riesce ad adattarlo di volta in
volta nel configurare i modelli di business più acconci per il soddisfacimento dei cangianti
gusti e bisogni dei consumatori. Si richiedono skill e expertise manageriali di prim’ordine,
posto che se la tecnologia è estremamente duttile prima di essere implementata, nel senso di
lasciare ampia possibilità di scelta tra diverse alternative, essa diventa estremamente rigida
una volta messa in opera.
Una terza determinante della multicanalità bancaria è rappresentata dall’esigenza di
migliorare le coordinazioni lucrative e finanziarie di gestione, accrescendone, insieme, le
prospettive di efficiente continuità e di elasticità d’adattamento alle mutevoli condizioni del
mercato.
Il nuovo contesto non genera solo un rimescolamento delle carte tra attori classici e new
entrant, bensì favorisce il realizzarsi di una commistione, al limite un’ibridazione, tra
business più o meno adiacenti. Non è paradossale sostenere che il concorrente futuro più
pericoloso di un’azienda possa essere un’altra azienda che non opera nel suo stesso
comparto economico in questo momento. Ciò vale anche nel settore bancario dove si
accrescono le pressioni sui canali tradizionali di vendita da parte di soggetti non finanziari
(telecomunicazioni, industria tradizionale, grande distribuzione) capaci di proporre le
opportunità tecnologiche più avanzate e i costi più contenuti
10
. Viene ad accelerarsi la
disintermediazione delle transazioni tipicamente bancarie.
10
“Outsiders provenienti da settori più o meno correlati con quello finanziario stanno già aggredendo le
aziende di credito. Diverse società hanno organizzato la propria rete – fisica o telematica – per sottrarre alle
banche una parte del loro business attraverso l’offerta di soluzioni tecnologiche alternative. Gli stessi grandi
portali di Internet da semplici punti di connessione tra risparmiatori e broker e banche, assumono sempre più le
sembianze di concorrenti diretti, proponendo con maggiore velocità ed efficienza servizi informativi, analisi e
strumenti per meglio valutare le diverse opportunità di investimento. L’attenzione del management bancario
15
I lineamenti del processo di cambiamento in atto esaltano l’importanza di fattori competitivi
quali completezza di servizio, integrazione, qualità, velocità di risposta, convenienza di
prezzo. Emergono, insomma, nuove sfide al governo delle aziende. Al pari di ogni altra
impresa le banche sono obbligate a reinventare il modello di business, riedificandolo in base
alle strategie per Internet.
La prevalente letteratura economica ravvisa proprio nella multicanalità bancaria la soluzione
che, in un’ottica di medio periodo, meglio si attaglia a declinare l’impiego della tecnologia
con le esigenze di efficienza operativa e competitività dei servizi offerti dalle banche. Essa
permette di razionalizzare i costi distributivi (soprattutto quelli di struttura e di personale)
11
,
di permutare parte dei costi fissi in variabili, di praticare conseguentemente prezzi più bassi
alla clientela, di sviluppare l’uso di piattaforme informatiche uniche e condivise
12
, di
diversificare le fonti di ricavo, di massimizzare le sinergie tra i diversi canali, ecc. Eventi,
questi, tutti quanti funzionali ad un accrescimento delle prospettive di efficiente continuità e
di elasticità d’adattamento alle nuove condizioni di mercato delle coordinazioni lucrative e
finanziarie d’impresa. Tuttavia sono presenti anche dei rischi. Vi è, infatti, in primo luogo
un pericolo di conflitto tra i diversi canali distributivi; esiste il rischio di vedere contrarre il
margine economico a forza di ridurre i prezzi di vendita dei sevizi su certi canali
13
; vi sono
rilevanti costi di adeguamento dei sistemi informatici.
verso accordi con partner in possesso di adeguate tecnologie informatiche trova quindi spiegazione, oltre che
nel desiderio segnalato poco addietro di servire il cliente nella maniera più ampia possibile, nell’esigenza di
difendersi da nuovi concorrenti e di evitare di perdere quote di mercato”.
GAI L., La banca nell’era di Internet, in “Banche e Banchieri”, n. 6/00, pagg. 521-538.
11
Secondo una recente analisi, posto 100 il costo di una transazione bancaria eseguita allo sportello, se la
stessa transazione viene eseguita con l’utilizzo di call center a risposta personale il costo varia da 40 a 71;
se attivata mediante Atm/Pos il costo oscilla da 28 a 40; se svolta per il tramite di un call center a risponditore
automatico il costo passa da 14 a 25, infine, se eseguita via Internet il costo varia da 1 a 25. BCE, Gli effetti
della tecnologia sul sistema bancario europeo, Francoforte 1999.
12
La nascita di nuovi canali, e segnatamente di soluzioni Internet-based, richiede la revisione della struttura
architetturale e applicativa dei sistemi informativi bancari. Perseguire strategie di cross-selling implica, ad
esempio, un’infrastruttura informatica capace di distribuire le informazioni su tutti i canali. Vale a dire che se
un giorno un cliente entra nel canale web per sottoscrivere quote di fondi comuni offerti dalla banca, occorre
che la volta successiva che il medesimo soggetto entra in una qualsiasi agenzia l’impiegato di turno sia in
grado di domandargli se è soddisfatto della scelta compiuta oppure se necessita di una consulenza di tipo
maggiormente personalizzato.
VIOLANO, VAN COLLIE, Prospettive del retail banking degli anni Novanta, 1995, Edibank, Milano.
13
Tra le criticità da superare nella fase di transizione dalla banca tradizionale all’e-bank ricordiamo il rischio
che le commissioni – di negoziazione, di gestione del risparmio, ecc. – e i ricavi da transazione in genere si
abbassino troppo producendo una contrazione della redditività. Pure dal lato dei costi, peraltro, le spese
dell’innovazione tecnologica e dell’investimento pubblicitario minacciano di crescere in modo esponenziale. Il
ripristino di un migliore rapporto costi/ricavi potrà essere ottenuto da un lato attraverso la creazione di una
sequenza trading on line-c/c- prodotti assicurativi/previdenziali-finanziamenti-servizi informativi, ossia con
l’utilizzo dei servizi via Web come mezzo per catturare clienti, e da un altro tramite il downsizing delle
strutture e dei costi. BOMBONATO C, Capire i value-driver e i modelli organizzativi nell’industria bancaria
europea, in “Atti del 13° seminario dell’Eurpean Banking Report-ABI, 13 dicembre 1999, Milano.
16
1.2.1 – La costruzione della capacità di gestione multicanale
Dopo aver realizzato il suddetto modello, per evitare di incorrere nei rischi prima
menzionati, gli obiettivi che devono essere perseguiti sono i seguenti:
ξ “possedere” il cliente, individuando il/i canale/i che agiscono da pivot nello
stabilirne e svilupparne la relazione con la banca;
ξ aumentare il livello di servizio, ponendo a disposizione del cliente più canali, fisici e
remoti, per il tramite dei quali interagire con la banca;
ξ controllare il livello complessivo del costo del servizio, che include sia il personale,
sia i costi legati ai sistemi informativi, ecc.;
ξ aumentare l’efficacia commerciale, raccogliendo e mettendo a fattor comune la
notevole mole di dati generata dalle numerose interazioni sui canali fisici e remoti.
Nella pratica, ciò di traduce nello specializzare i canali in base a due parametri: valore per la
banca e valore percepito dal cliente. Ad un estremo, prodotti ad elevato valore per la banca e
per il cliente dovranno essere trattati per il tramite di canali ad elevata intensità di contatto
(ad esempio, filiale). All’estremo opposto, per prodotti che generano operatività con valore
marginale sia per la banca, sia per il cliente, bisognerebbe incoraggiare al massimo l’utilizzo
di canali a basso costo ed alta automazione. In ogni caso, discriminare l’utilizzo dei canali
per prodotto o cliente non implica in alcun modo abbassare il livello di servizio medio
erogato, in quanto le tecnologie utilizzate per i canali remoti sono sufficientemente
sofisticate da garantire un ventaglio di funzionalità estremamente ampio a costi marginali
molto contenuti. In altre parole, ogni cliente merita un trattamento eccellente, l’importante è
farlo ad un costo accessibile.
Le banche che lanciano modelli multicanale si trovano a dovere scegliere tra due modi di
introdurre il cambiamento: costruire unità di business dedicate (e con marchi nuovi) che
fanno dell’utilizzo di più canali il tratto distintivo della propria offerta al cliente, o
ridefinire la struttura distributiva esistente, facendola evolvere verso un modello
specializzato, non più esclusivamente votato alla filiale.
Il lancio di nuove unità di business si basa sull’utilizzo aggressivo dei canali diretti, a basso
costo, e su proposte di valore solitamente incentrate su comodità di utilizzo ed economicità.
Nonostante il vantaggio di costo e l’innovatività del servizio, i costi iniziali elevati, l’elevata
difficoltà di sostenere le “value proposition” basate sulla convenienza (comodità, velocità,
accessibilità) ne limitano la profittabilità.
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