Errori di comunicazione e stakeholder management, la crisi reputazionale di Dolce & Gabbana

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1.2.1. Definizione e le 3R del Crisis Management 
Il Crisis Management è un processo di medio-lungo periodo, che comprende tutte le 
attività da porre in atto prima, durante e dopo un evento critico al fine di proteggere 
l’organizzazione dalle minacce e di ridurne l’impatto critico.
12
  
Nella gestione moderna delle crisi, quindi, vengono utilizzate strategie progettate per anticipare, 
prevenire e gestire le crisi in modo efficace. L'obiettivo è ridurre al minimo i danni per 
l'organizzazione e i suoi stakeholder, e trarre insegnamenti preziosi per i futuri processi di 
gestione.
13
 
 
Il processo di gestione delle crisi è 
spesso composto da tre fasi 
principali, definite dalle 3R: 
1. Pre-crisi 
2. Di risposta alle crisi 
3. Post-crisi 
 
 
Research: ovvero la fase pre-crisi, durante la quale avvengono tutti quei processi da anteporre 
allo scoppio di una crisi, sostanzialmente si mettono in pratica una serie di meccanismi per 
prevenirla e per prepararsi ad essa. In particolare, le procedure volte a prevenire la crisi sono 
l’analisi delle aree vulnerabili e il monitoraggio dei segnali deboli e premonitori.  
Sulla base della ricerca e del monitoraggio messi in atto si procede all’elaborazione di un 
piano di gestione di crisi. 
Response: in cui avviene la vera e propria fase di gestione, nella quale si applicano le varie 
strategie di risposta alla crisi, tra cui la più importante, quella di comunicazione. La fase in 
questione riguarda la risposta dell'azienda ad una crisi imminente o attualmente in corso, 
seguendo le linee guida precedentemente stabilite nella fase di preparazione.  
 
12
 Lavecchia, V . (2020, marzo 26). Crisis management: Processo e strumenti per gestione della crisi aziendale. 
Informatica e Ingegneria Online. https://vitolavecchia.altervista.org/crisis-management-processo-e-strumenti-
per-gestione-della-crisi-aziendale/ 
13
 Mitroff, I. I., & Anagnos, G. (2000). Managing Crises Before They Happen: What Every Executive & 
Manager Needs to Know about Crisis Management. Saranac Lake, NY: AMACOM Books. 
14
 Crisis management: Cos’è e a cosa serve? Thesis 4u. (2022, gennaio 24). Crisis Management: cos'è e a cosa 
serve? - Thesis 4u (thesisforyou.com) 
Schema 3. Le 3R del Crisis management 
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Recovery: in cui si entra nell’ultima fase, ovvero quella post-crisi. Essa riguarda tutte le 
azioni volte a ripristinare lo status quo, a minimizzare e a riparare eventuali danni provocati 
all’azienda e a tutti i soggetti coinvolti, essenzialmente dove si recupera la situazione e si 
propone un immediato piano di ribilancio cercando di sfruttare le opportunità sorte dall’evento 
critico. Sarà quindi utile imparare da quanto successo per migliorare i propri meccanismi di 
prevenzione e preparazione. 
In pratica, è essenziale lavorare sullo sviluppo del Crisis Management e sulle fasi ad esso 
associate al fine di limitare i danni derivanti da una crisi e proteggere la reputazione aziendale. 
Durante le prime ore di una crisi aziendale, è di vitale importanza attivare immediatamente 
strategie comunicative al fine di evitare che la crisi si trasformi in un disastro mediatico e 
danneggi l'immagine aziendale.  
Nell'attuare le diverse fasi del Crisis Management, è altresì fondamentale adottare una strategia 
comunicativa che non si basi sulla difesa e sulla de-responsabilizzazione. 
1.2.2. Crisis communication, dalla gestione reattiva ai processi proattivi 
La comunicazione di crisi ricopre un ruolo fondamentale nella gestione delle crisi; 
infatti, come osservato da Weisæth e Kjeserud, due esperti norvegesi di gestione delle crisi, nel 
loro libro del 2012: circa il 70-80% della risoluzione dei problemi durante una crisi coinvolge 
e dipende proprio dalla comunicazione.
15
 
Bell, nel suo libro "Comunicazione di crisi: la prassi della risposta" del 2010, definisce la 
comunicazione di crisi come "uno spostamento nella letteratura da un processo lineare di 
controllo a un processo interpretativo, che enfatizza l'importanza della comunicazione a tutti i 
livelli".
16
  
In altre parole, mentre le precedenti definizioni fornivano una prospettiva limitata alla sola 
gestione dei danni durante l’emergenza, ovvero solo nella situazione di crisi reale, cioè durante 
la crisi o quando essa era già scoppiata, oggi la ricerca ha ampliato la prospettiva con approcci 
più strutturali e preventivi, includendo i processi comunicativi che precedono, accompagnano 
e seguono la crisi. 
 
15
 Weisæth, L., & Kjeserud, R. (2012). Ledelse ved kriser - en praktisk veileder. Oslo: Gyldendal Akademisk. 
https://bokshop.no/products/ledelse-ved-kriser-9788205554603  
16
 Bell, L. M. (2010). Comunicazione di crisi: la prassi della risposta. Review of Communication, 10(2), 142–
155. https://doi.org/10.1080/15358591003653577
10 
 
Tale cambio di prospettiva è ribadito da Frandsen e Johansen autori del libro 
“Krisekommunikation del 2010, i quali descrivono la comunicazione di crisi come "una 
configurazione complessa e dinamica dei processi di comunicazione – prima, durante e dopo 
un evento, una situazione o uno scenario che l'organizzazione e/o uno o più dei suoi stakeholder 
hanno interpretato come una crisi".
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Questa definizione sottolinea l'interconnessione tra crisi e portatori di interesse, promuovendo 
un approccio polifonico che riconosca i molteplici attori coinvolti. 
In sintesi, la comunicazione di crisi è un processo articolato che coinvolge diverse forme di 
comunicazione, che possono essere utilizzate in diverse fasi, in cui il messaggio, il canale di 
trasmissione, ovvero il mezzo e il pubblico sono elementi fondamentali e variabili chiave della 
comunicazione. Questo processo implica l'utilizzo di forme di espressione verbale e non 
verbale, coinvolgendo una varietà di attori, dalla comunicazione interpersonale a quella di 
massa, e coinvolgendo sostanzialmente diversi stakeholder.
18
 
1.3. Stakeholder approach  
Come precedentemente menzionato nel primo capitolo, l'approccio orientato agli 
stakeholder può essere interpretato come una cultura organizzativa che implica l'adozione di 
una mentalità focalizzata sugli stakeholder e di un orientamento che riguarda l'intero ciclo di 
gestione delle crisi. In altre parole, questa prospettiva implica che le aziende tengano conto non 
solo degli interessi degli azionisti, ma anche delle esigenze e delle aspettative di tutte le parti 
interessate coinvolte, come dipendenti, clienti, fornitori e la comunità in generale. 
1.3.1. Teorie e modelli nella gestione degli stakeholder nelle crisi 
L’articolo “Managing the Extended Enterprise: The New Stakeholder View"
19
, 
pubblicato sulla prestigiosa rivista "California Management Review" nel 2002, ha sollevato una 
discussione sul concetto di gestione degli stakeholder e sulla sua rilevanza nell'economia 
contemporanea. Secondo gli autori, James E. Post, Lee E. Preston e Sybille Sachs, le aziende 
dovrebbero adottare un approccio più olistico nella gestione, considerando le esigenze di tutte 
le parti coinvolte.  
 
17
 Frandsen, F., & Johansen, W. (2010). Krisekommunikation. Når virksomhedens image og omdømme er truet. 
Frederiksberg: Samfunnslitteratur.  
18
 Ndlela, M. N. (2019). Crisis Communication: A Stakeholder Approach. Palgrave Macmillan. 
https://doi.org/10.1007/978-3-319-97256-5  
19
 Post, J. E., Preston, L. E., & Sachs, S. (2002). Managing the Extended Enterprise: The New Stakeholder 
View. California Management Review, 45(1), 6–28. https://doi.org/10.2307/41166151
11 
 
Questo approccio strategico, noto come "nuova prospettiva degli stakeholder", richiede un 
equilibrato riconoscimento delle esigenze di tutte le parti interessate coinvolte nelle attività 
aziendali. Solo attraverso questo approccio sistematico, le organizzazioni possono 
efficacemente affrontare le sfide presentate dal contesto economico attuale. 
Inoltre, autorevoli accademici come Alpaslan, Mitroff e Sandy Green hanno pubblicato una 
teoria nel 2009 che si focalizza sul ruolo degli stakeholder nella gestione delle crisi.
20
  
In questa teoria, essi sostengono un modello di gestione delle crisi più proattivo, che coinvolge 
un vasto insieme di stakeholder nella preparazione delle crisi stesse, e promuove il 
consolidamento di relazioni basate sulla fiducia reciproca e sulla cooperazione. 
Infine, secondo Robert Boutilier, autore del libro del 2012 "A Stakeholder Approach to Issues 
Management"
21
, gli sforzi di gestione delle crisi dovrebbero adottare un approccio proattivo che 
tenga conto delle mentalità degli stakeholder coinvolti.  
Invece di concentrarsi solo sull'analisi dei rischi e sulle reazioni delle parti interessate in modo 
retrospettivo, Boutilier l’autore suggerisce di comprendere e anticipare le preoccupazioni, le 
aspettative e le prospettive degli stakeholder fin dall'inizio. Questo approccio proattivo mira a 
prevenire o mitigare le crisi, piuttosto che rispondere solo quando queste emergono.  
In tal modo, sarà possibile garantire il successo a lungo termine dell'azienda. 
1.3.2. Ruolo strategico degli stakeholder nelle crisi 
Nel contesto dell'ottimizzazione delle comunicazioni, è di fondamentale importanza 
individuare non solo gli stakeholder direttamente coinvolti nell'evento critico, ma anche 
prevedere l'atteggiamento che tali soggetti assumeranno nei confronti dell'impresa.  
Secondo le analisi di Mitroff e Pearson
22
, come emergono da un loro libro nel campo del crisis 
management, gli attori aziendali tendono a raggrupparsi in diverse categorie durante una crisi: 
coloro che supportano l'impresa, quelli che sono contrari e coloro che cercano di trarre 
vantaggio dalla situazione. Come mostra il seguente grafico, nel primo gruppo troviamo gli 
alleati, i salvatori e i protettori, nel secondo gruppo ci sono i nemici e le vittime, mentre nel 
terzo gruppo troviamo i protagonisti e i furfanti. 
 
20
 Alpaslan, C. M., Green, S. E., & Mitroff, I. I. (2009). Corporate Governance in the Context of Crises: 
Towards a Stakeholder Theory of Crisis Management. Journal of Contingencies and Crisis Management, 17(1), 
38–49. https://doi.org/10.1111/j.1468-5973.2009.00555.x 
21
 Boutilier, R. (2012). A Stakeholder Approach to Issues Management. New York: Business Expert Press. 
22
 Mitroff, I. I., & Pearson, C. M. (1993). Crisis management: A diagnostic guide for improving your 
organization’s crisis-preparedness. Jossey-Bass Publishers.
12 
 
Questi ultimi, cercheranno di ottenere vantaggi in modo lecito o scorretto, mentre i primi, 
rappresentano un punto di riferimento significativo per l'impresa colpita da una crisi 
reputazionale derivante da errori di comunicazione.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
La distinzione degli stakeholder, infatti, non solo consente di identificare le possibili risorse 
esterne di supporto, ma è anche cruciale per orientare il processo di comunicazione.  
È evidente che il contenuto e lo stile delle comunicazioni non possono prescindere 
dall'importanza relativa di ciascun soggetto coinvolto e che particolare attenzione deve essere 
posta verso nemici e protagonisti, il cui atteggiamento può influenzare l'esito e la tempestività 
del processo di gestione della crisi. 
1.3.3. Mappatura e processo di gestione degli stakeholder 
La gestione degli stakeholder è una parte fondamentale nella gestione delle crisi e delle 
relazioni pubbliche. Identificare infatti il ruolo che gli stakeholder assumono durante una crisi 
è il primo passo per sviluppare una strategia efficace di gestione degli stakeholder. Tuttavia, 
una volta identificati gli stakeholder, può risultare utile utilizzare un ulteriore strumento, come 
la mappatura degli stakeholder, per comprendere meglio quale processo di gestione sia più 
efficace e adatto alle specifiche esigenze della situazione di crisi.
24
  
Il concetto di mappatura degli stakeholder fornisce un framework per identificare, analizzare e 
dare priorità agli stakeholder, prendendo in considerazione le loro caratteristiche, interessi e 
capacità comunicative. 
 
23
 Sciarelli S. (2011) Comunicazione e gestione della crisi. Sinergie Italian Journal of Management. 
https://www.sijm.it/comunicazione-e-gestione-della-crisi/. Pag. 70 
24
 Ndlela, M. N. (2019). Stakeholder Approaches in Crisis Management. In: Crisis Communication. Palgrave 
Pivot, Cham. https://doi.org/10.1007/978-3-319-97256-5_2  
Schema 4. Ruoli che possono assumere gli stakeholder nelle crisi 
23
13 
 
Il suo obbiettivo è quello di fornire una visione chiara di dove gli stakeholder si posizionano 
rispetto all'organizzazione, sia in generale che in relazione a specifici problemi o incidenti, 
come nel nostro caso preso in esame, ovvero a seguito di crisi comunicative. Tuttavia, queste 
posizioni non sono fisse e possono cambiare in base al contesto e alla situazione.  
Esistono diversi approcci per la mappatura degli stakeholder, ma in generale, il suo processo 
si compone di quattro fasi: identificazione, analisi, pianificazione e coinvolgimento.  
 
Come emerge dal precedente diagramma basato su due modelli, ovvero l'approccio proposto 
nel 1996 da Polonsky
 26
 per identificare gli stakeholder e i loro interessi e il modello del 2006 
di Rawlins
27
 che integra anche l'aspetto della comunicazione, il processo di mappatura degli 
stakeholder può essere suddiviso quindi in quattro fasi:  
1. Identificazione degli stakeholder, ovvero di tutte le parti interessate coinvolte. 
2. Analizzare gli interessi di ciascun gruppo di stakeholder e prioritizzazione delle parti 
interessate in base ai loro attributi, alla loro influenza e le preoccupazioni di ciascun 
gruppo identificato. 
3. Valutare e pianificare come l'organizzazione può soddisfare le aspettative di ogni 
gruppo di stakeholder e identificare i canali di comunicazione. 
4. Adeguare di conseguenza la strategia aziendale e la comunicazione, ovvero utilizzare 
le informazioni raccolte per attuare un efficace piano di coinvolgimento, attraverso la 
comunicazione con gli stakeholder, tenendo conto però sempre sia delle loro caratteri-
stiche che della situazione specifica.  
 
25
 Ndlela, M.N. (2019). Stakeholder Approaches in Crisis Management. In: Crisis Communication. Palgrave 
Pivot, Cham. https://doi.org/10.1007/978-3-319-97256-5_2. Pag. 34 
26
 Polonsky, M. J. (1996). Stakeholder Management and the Stakeholder Matrix: Potential Strategic Marketing 
Tools. Journal of Market Focused Management, 1(3),209–229. 
27
 Rawlins, B. L. (2006). Prioritizing Stakeholdersfor Public Relations. Retrieved August 20, 2015, 
from http://www.instituteforpr.org/wp-content/uploads/2006_Stakeholders_1.pdf 
 
 
 
 
 
 
 
 
  Schema 5.  Processo di gestione basato sul modello di Polonsky e Rawlins 
25