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Diploma di Ingegneria Informatica ed Automatica
Il concetto di processo gioca un ruolo centrale nelle politiche aziendali. Un processo è un insieme di
attività realizzate per soddisfare al meglio le esigenze della clientela che per essere portato a termine
richiede la collaborazione di diverse persone. Le persone coinvolte nel processo possono appartenere a
differenti dipartimenti aziendali, per questo un processo attraversa in maniera orizzontale la struttura
organizzativa aziendale ed è finalizzato alla soddisfazione della clientela, è orientato cioè verso la clientela.
Nella struttura tradizionale, quella gerarchica, il cliente rappresenta il livello più basso dell’organizzazione;
per poter interagire con i processi aziendali il cliente deve però ritrovarsi allo stesso livello dell’azienda in
modo tale da poter interagire con essa in modo attivo. Questo concetto richiede un nuovo approccio
nell’organizzazione della struttura aziendale, approccio che tende ad appiattire la vecchia struttura a
piramide in modo tale da creare dei gruppi di lavoro associati ai processi.
I vantaggi di una visione per processi rispetto a quella gerarchica sono rappresentati dal fatto che i
processi possono essere “misurati” e ottimizzati mentre la struttura gerarchica rappresenta un modello
statico che di per sé non ha nessun valore.
La reingegnerizzazione viene eseguita in quattro passi:
• Costruzione di una visione dei processi aziendali: il problema da focalizzare in questa fase è quello di
individuare come l’azienda dovrà essere dopo la fase di reingegnerizzazione.
• Reverse Engineering dell’attuale azienda: è necessario un modello della situazione attuale dell’azienda,
un’astrazione che descriva come l’azienda opera in questo momento.
• Ingegnerizzazione della nuova azienda: costruzione del modello della nuova azienda, il modello è
costruito sulla visione dell’azienda come ad un insieme di processi.
• Installazione dei nuovi processi: i processi modellati e sviluppati nella fase precedente vengono
implementati nell’attuale azienda andando così a completare il processo di reingegnerizzazione.
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La reingegnerizzazione non è limitata ad una singola esecuzione delle quattro fasi, ma rappresenta una
parte di un continuo processo di evoluzione e miglioramento in modo tale da soddisfare i nuovi obiettivi
e le esigenze di adattamento dei processi produttivi che nel tempo si vengono a creare.
Nella fase di reingegnerizzazione aziendale una funzione di particolare rilevanza viene a ttribuita alla fase di
modellamento (Business Process Modelling o BPM). Un modello rappresenta una formale ed esplicita
descrizione dell’azienda che permette di ottenerne una migliore conoscenza aiutando inoltre la
comunicazione e lo scambio di informazioni tra le persone. Aumentare la conoscenza delle dinamiche
aziendali risulta infatti un fattore che tende a ridurre i rischi associati al processo di reingegnerizzazione.
Le categorie di persone che utilizzano il modello dell’azienda risultano molte (impiegati, dirigenti, clienti,
soci, ecc.) ed ognuna si focalizza su quegli aspetti che la interessano: per questo è necessario riuscire a
costruire il modello tenendo conto dei vari punti di vista e dei differenti livelli di dettaglio richiesti.
L’obiettivo risulta quindi essere quello di costruire un modello che sia il più comprensibile per ogni
categoria di persone: ciò si traduce nella definizione di diversi modelli, uno per ogni categoria, tenendo
conto del fatto che si deve assicurare la consistenza tra di essi. È inoltre importante che il modello
aziendale catturi solo gli aspetti importanti ed è per questo che spesso per risultare utilizzabile debba
essere limitato agli aspetti essenziali eliminando se necessario un livello di dettaglio troppo approfondito.
Usualmente il modello aziendale (business model) viene così sviluppato solo per quelle parti dell’azienda
che rappresentano i cardini dei processi produttivi e che vengono coinvolte nel processo di
reingegnerizzazione.
Il business model rappresenta e descrive le funzionalità dell’azienda in relazione al mondo esterno,
descrive cioè quello che l’azienda produce e fornisce, come lo fa e quando; lo scopo è quindi quello di
enfatizzare l’architettura aziendale (funzioni, dipartimenti, processi, prodotti, servizi, risorse ecc.) andando
inoltre ad esporre i flussi di eventi che compaiono e che rappresentano il comportamento dinamico dei
suoi elementi.
Activity Base Costing
Ogni azienda necessita di avere le informazioni riguardo ai costi di ogni unità produttiva o di ogni servizio
messo a disposizione della clientela: ciò richiede di poter misurare e controllare la redditività di ogni
prodotto. Un’analisi dei costi permette inoltre alla dirigenza di avere un criterio quantitativo per decidere
quali prodotti realizzare e come sfruttarne le potenzialità. Il maggiore problema nell’attribuzione dei costi
risulta essere il modo in cui considerare e allocare i costi indiretti. I costi indiretti comprendono i costi
delle infrastrutture, i costi di direzione e tutti quei costi che non sono direttamente collegabili con la
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singola unità di prodotto e con il volume di affari sviluppato. I costi diretti, al contrario, rappresentano
quei costi direttamente rapportabili alle materie prime ed al lavoro della manodopera. In un’azienda
tradizionale i costi diretti giocano un ruolo predominante, lo sforzo maggiore viene concentrato nella
produzione e i costi indiretti vengono assegnati cercando di adattare le tecniche tradizionali di
assegnazione dei costi.
Negli ultimi anni la rilevanza dei costi indiretti è però aumentata in maniera considerevole. Su questo fatto
non poco hanno pesato sia l’aumento di importanza delle funzioni interne, sia il diffondersi
dell’automazione nella fase di produzione, sia l’importanza sempre maggiore che ricopre la qualità del
prodotto rispetto alla quantità. Questi ed altri fattori hanno contribuito a determinare l’inadeguatezza del
sistema contabile “tradizionale” il quale si basa sulla gestione accurata dei costi diretti.
L’Activity Base Costing (ABC) rappresenta una tecnica di attribuzione dei costi che cerca di risolvere le
problematiche legate al sistema “tradizionale”: esso focalizza infatti il processo di attribuzione dei costi
non su una o più caratteristiche intrinseche del singolo prodotto (manodopera diretta, ore macchina,
materie prime ecc.) ma sulle attività richieste dal prodotto nel corso del processo produttivo e sui fattori
che determinano il costo di tali attività (cost-driver). Lo scopo risulta essere quello di identificare ed
assegnare i costi dove essi vengono realmente generati. Secondo tale approccio è necessario identificare
all’interno dell’azienda tutte le attività, determinarne il costo e attribuirlo poi ai singoli prodotti in
relazione all’effettivo consumo di tali attività nella produzione dei singoli prodotti. Un’attività in genere
non è direttamente riferita ad un particolare dipartimento od ufficio, ma coinvolge più dipartimenti.
Le tecniche di ABC trattano i costi diretti nel modo tradizionale, il vero miglioramento si ritrova nella
gestione dei costi indiretti che avviene in due fasi: la prima intende allocare i costi alle attività, la seconda
poi alloca i costi delle attività ai prodotti in conformità all’insieme dei cost-driver. La scelta dei cost-driver
dipende dall’attività considerata, per esempio i cost-driver per le attività di “controllo della qualità” e
“manutenzione” possono essere rispettivamente il numero di ispezioni ed il numero di guasti.
L’ABC non elimina o cambia i costi di produzione, ma provvede solo a fornire delle informazioni
riguardo a dove i costi sono realmente sostenuti. Dal punto di vista gestionale l’ABC permette di avere
uno strumento in grado di misurare in maniera efficace la redditività dei prodotti e di conseguenza
consente di prendere delle decisioni riguardo alle linee di prodotto da mantenere o dismettere.
Il risultato più significativo dell’ABC è rappresentato dalla possibilità di calcolare i costi in una logica di
processo; esso introduce nel calcolo elementi di collegamento tra le diverse unità. In questo modo quello
che diventa rilevante non è più la minimizzazione del costo in ogni singola parte del processo di
produzione, ma la minimizzazione del costo complessivo dell’intero processo di trasformazione.
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È da notare il fatto che l’utilizzo di queste tecniche non elimina o cambia i costi di produzione, ma
provvede a fornire le informazioni riguardo a quali attività generino realmente i costi. Dalla seguente
tabella si può infatti notare come diversa sia l’attribuzione dei costi mentre rimane invariato il costo totale.
Sistema contabile “tradizionale” Activity-Based Costing
Centro di costo Costo ($) Attività Costo ($)
Salari 100 Pulizia porte 40
Macchinari 80 Tintura porte 75
Approvvigionamenti 20 Controllo porte 75
Manodopera 45 Invio merce 55
Totale 245 Totale 245
Tabella 1: Attribuzione dei costi nei due sistemi contabili
Lo svantaggio dell’Activity-Base Costing è rappresentato dal fatto che questa tecnica di attribuzione dei
costi richiede una notevole quantità di informazioni e ciò si traduce nell’esigenza da parte dei dirigenti di
avere una più profonda conoscenza delle dinamiche dei costi indiretti in modo tale da poter decidere e
scegliere l’insieme delle attività e dei relativi cost-driver.
Le tecniche di ABC risultano utili nel processo di reingegnerizzazione in quanto è possibile determinare i
costi e i benefici associati ai sistemi e processi reingegnerizzati. Questa analisi dei costi e dei benefici
risulta utile per il rifinimento ed il completamento del processo di reingegnerizzazione aziendale.
GERTRUDE
GERTRUDE rappresenta la metodologia che integra:
- il modellamento dei processi aziendali (Business Process Modelling, BPM);
- l’utilizzo delle tecniche di Activity-Based Costing (ABC);
- il processo di reingegnerizzazione dei processi aziendali (Business Process Reengineering o BPR).
Lo scopo principale di GERTRUDE è quello di fornire un insieme di tecniche e metodologie valide a
supportare il processo di reingegnerizzazione aziendale, così come mostrato dalla seguente figura:
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Figura 1: Le "parti" di GERTRUDE
Il processo decisionale alla base di GERTRUDE è rappresentato da un diagramma di flusso nel quale
vengono evidenziate le dinamiche legate al business reengineering.
Figura 2: Il processo decisionale di GERTRUDE
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Le fasi coinvolte ed interessate principalmente da GERTRUDE sono rappresentate da quello che la
figura indica come BPM: il Business Process Modelling.
Nelle fasi di modellamento statico e dinamico GERTRUDE fornisce delle tecniche valide a rappresentare
secondo vari modelli cosa l’azienda produce e fornisce alla sua clientela, come opera e come è strutturata.
Il modellamento dei processi aziendali è basato sulla rappresentazione ad oggetti delle entità che sono
coinvolte nel processo di reingegnerizzazione. Per questo vengono definite quattro tipi di entità:
- Persone: rappresenta l’insieme di tutti i dipendenti dell’azienda;
- Ruoli: rappresenta l’insieme dei ruoli aziendali che vanno ricoperti dalle varie persone in modo tale da
portare a termine le attività e i processi;
- Processi: rappresenta l’insieme delle attività e dei processi produttivi aziendali necessari alla
produzione e alla fornitura di prodotti e servizi alla clientela.
- Infrastrutture: rappresenta l’insieme di tutte le attrezzature, gli strumenti e i macchinari necessari allo
svolgimento delle attività.
Un processo è legato alle persone attraverso i ruoli, esso infatti per essere svolto necessita di avere a
disposizione delle figure professionali con particolari attribuiti e abilità (i ruoli), ogni persona possiede
delle proprie abilità che a seconda dei casi possono ricoprire i ruoli richiesti dal particolare processo. La
figura che segue mostra in modo schematico, attraverso un metamodello orientato ad oggetti, quali siano
le relazioni tra le varie entità.
Figura 3: Le relazioni tra le entità
Per descrivere le relazioni e le dinamiche presenti tra le varie entità GERTRUDE mette a disposizione
una serie di diagrammi attraverso i quali è possibile generare e strutturare il modello dell’azienda
permettendo di costruire dopo un’attenta analisi il modello dell’azienda reingegnerizzata. Di seguito
vengono visualizzati alcuni diagrammi tipo definiti in GERTRUDE.
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Figura 4: People Interaction Diagram
Figura 5: ARP Snapshot
Le fasi di modellamento sono seguite dalle fasi nelle quali lo sforzo è rivolto verso la cattura delle
informazioni relative ai processi aziendali. Dai modelli costruiti in precedenza è possibile realizzare una
serie di strumenti validi alla raccolta dei dati sul campo ad alla loro analisi: gli ABC form. Un ABC form
rappresenta uno schema nel quale sono riportate le attività che un particolare dipendente aziendale svolge
durante la settimana. Gli ABC form generati vengono quindi distribuiti alle varie persone le quali si
preoccupano di completarli andando a rilevare il tempo impiegato giornalmente in ogni attività come si
può vedere dall’esempio.
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Employee:
Department: Week:
Mon Tue Wed Thu Fri Sat Sun Total
Activity 1
Activity 2
Activity 3
Other
Idle
Total
Figura 6: Esempio di ABC Form
Una volta che i dipendenti hanno completato i propri ABC form, questi vengono raccolti; è ora possibile
analizzare i dati ottenuti attraverso opportuni strumenti statistici e di analisi dei costi in modo tale da
acquisire tutte le informazioni necessarie a valutare in che modo affrontare il processo di
reingegnerizzazione aziendale e come potrà influire nella struttura aziendale.
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EGIDIO, lo strumento che ho sviluppato, rappresenta il tool di supporto a GERTRUDE e permette di
effettuare l’analisi ed il modellamento dei processi aziendali finalizzato alla loro reingegnerizzazione. La
struttura funzionale di EGIDIO è rappresentata nella seguente figura:
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Il tool offre gli strumenti necessari alla costruzione dei diagrammi per il modellamento aziendale, alla
raccolta e analisi dei dati definiti in GERTRUDE.
Una volta definiti i modelli dei processi aziendali EGIDIO permette di effettuare l’analisi del modello
costruito. È possibile ottenere una serie di matrici nelle quali vengono riassunte le relazioni tra le varie
entità (persone, attività, ruoli e infrastrutture) ed infine vengono generati gli ABC form che saranno
distribuiti ai dipendenti aziendali. La successiva raccolta dei dati “sul campo” permette di ottenere le
informazioni necessarie al processo di reingegnerizzazione aziendale. Il modello dell’azienda viene così
modificato secondo le informazioni ottenute dagli ABC form e secondo le scelte di reingegnerizzazione
adottate all’interno della ditta. L’utilizzo di EGIDIO permette quindi di generare sia il modello della
situazione attuale dell’azienda sia una serie di possibili modelli dell’azienda reingegnerizzata.
Il nuovo modello costruito consente quindi di generare il modello e gli ABC form relativi all’azienda
reingegnerizzata permettendo di effettuare una valutazione dell’impatto e dei costi dei processi
reingegnerizzati..
EGIDIO rappresenta quindi uno strumento valido sia per l’analisi ed il modellamento della struttura
aziendale attuale, sia uno strumento di “simulazione” del processo di reingegnerizzazione attraverso il
quale è possibile ottenere a priori informazioni riguardo a come l’azienda verrà a trovarsi una volta che è
stata reingegnerizzata.
Dal punto di vista tecnico EGIDIO è un’applicazione per Windows 95 sviluppata in Visual Basic
versione 4.0 a 32 Bit. Il front-end è rappresentato da una serie di schermate grafiche che permettono la
generazioni dei diagrammi di modellamento, il back-end invece è costituito da un database relazionale in
formato Microsoft Access che permette la memorizzazione dei diagrammi e delle relazioni tra le entità
presenti nei diagrammi stessi.
Alcune schermate tipiche del tool vengono fornite qui di seguito.
Figura 7: La finestra iniziale di EGIDIO
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Figura 8: Il menù di creazione dei diagrammi
Figura 9: Esempio di diagramma (PID)
Figura 10: Esempio di ABC Form
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TIROCINIO
L’attività di tirocinio è stata condotta nell’ Azienda Servizi Municipalizzati S.p.A. di Rovereto (A.S.M.).
L’A.S.M. è l’azienda che si occupa di gestire e fornire i servizi di energia elettrica, gas, acqua, fognature,
teleriscaldamento e cogenerazione al comune di Rovereto e ad altri comuni limitrofi.
L’attività di tirocinio si è svolta in due fasi successive: nella prima fase, di premessa al tirocinio, lo sforzo si
è concentrato verso lo sviluppo del pacchetto software EGIDIO; nella seconda fase, che rappresenta la
vera attività di tirocinio, si è passati all’attuazione dell’analisi e del modellamento di un processo aziendale
tramite l’utilizzo del tool generato. Si è quindi arrivati ad ottenere una serie di ABC form attraverso i quali
è possibile raccogliere le informazioni riguardo al processo preso in esame. Il tirocinio ha così permesso di
intraprendere un’analisi di come sia possibile reingegnerizzare quel particolare processo e di quali possano
essere le conseguenze che da tale processo reingegnerizzato può portare nella struttura aziendale.
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2. LE TECNICHE DI BPR, ABC E IL RIUSO DI PROCESSI
2.1. Il Business Process Reengineering (BPR): verso il miglioramento dei processi
2.1.1. Il Business Engineering: breve introduzione
2.1.1.1. Concetti generali
Il Business Engineering, cioè l’ingegnerizzazione dei processi produttivi, è un insieme
di tecniche utilizzate dalle aziende per progettare e gestire il proprio processo
produttivo in relazione agli specifici obiettivi da raggiungere. Questo tecniche
comprendono:
• un insieme di procedure passo-passo per progettare il proprio business;
• una notazione che descrive questo progetto;
• un insieme di possibili soluzioni per cercare il giusto processo produttivo, in
grado cioè di raggiungere gli obiettivi aziendali.
A prima vista questi non sembrano concetti nuovi o rivoluzionari: l’impresa ha da
sempre avuto l’esigenza e lo scopo di raggiungere una posizione competitiva
all’interno del mercato. Ciò che il Business Engineering rappresenta è un nuovo
modo di pensare e di vedere la costruzione e la gestione di un’azienda come
un’attività di ingegnerizzazione. La ditta viene sviluppata e diretta come qualcosa che
deve essere avviato, progettato o ridisegnato in accordo con i principi dell’ingegneria.
Tale modello implica tuttavia un notevole aumento dei rischi gestionali perché tende
a trasformare la struttura aziendale in modo radicale così come spiegato nei capitoli
successivi. L’effettiva applicazione di questi nuovi principi permette però di
raggiungere dei livelli di miglioramento notevoli, sia in termini di riduzione dei costi e
dei tempi nel processo produttivo sia in un incremento della qualità del prodotto e
della soddisfazione dei clienti.
2.1.1.2. I rischi di gestione
I rischi di fallimento di un progetto di reingegnerizzazione risultano particolarmente
elevati: Hammer ha stimato che la percentuale dei progetti di questo genere che non
riescono a terminare con successo si colloca tra il 50% e il 70%.
I fattori critici di questo successo possono essere ricondotti ai seguenti punti così
indicati da Kathleen Flynn (1993):
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• Motivazioni: i motivi che portano ad affrontare un processo di reingegnerizzazione
devono essere chiaramente definiti. I dirigenti devono essere assolutamente a
conoscenza del fatto che gli sforzi di reingegnerizzazione potranno alterare in
maniera sostanziale la struttura aziendale e le modalità operative attuali. Per
assicurare il successo di questi sforzi, inoltre, il management deve affidarsi
completamente a questo processo componendo il gruppo di reingegnerizzazione
con le migliori risorse umane dell’impresa. Inoltre tutte le persone coinvolte dal
processo di reingegnerizzazione devono capire le motivazioni che stanno alla
base del processo stesso, accettando i loro nuovi ruoli.
• Il leader: il leader dell’azienda, rappresentato da una persona della dirigenza
esecutiva, deve assumere il ruolo di responsabile del progetto di
reingegnerizzazione e le responsabilità derivanti. Prima che il processo venga
iniziato il leader deve essere consapevole delle difficoltà che scaturiranno dalla
modifica dell’assetto aziendale: dovrà resistere alle pressioni della vecchia
organizzazione e convincere le persone che il processo che si andrà a sostenere
risulta necessario alla sostentamento dell’azienda.
• Organization-wide ownership: gli organismi coinvolti, incluse le persone a tutti i livelli
organizzativi, devono essere persuasi del fatto che loro modo di lavorare potrà
subire delle modifiche. In questo senso è relativamente facile spiegare il nuovo
modo di lavorare agli operai, in generale ai livelli più “manuali” dell’azienda,
mentre è più difficile far capire alle persone di livello più elevato ciò che la nuova
azienda richiede loro di fare.
• Visione: i nuovi obiettivi aziendali devono essere ben articolati e comprensibili da
parte di tutte le persone coinvolte nel progetto di reingegnerizzazione.
• Focus: il processo di cambiamento della struttura aziendale deve focalizzarsi sugli
obiettivi principali e di maggiore priorità, mentre le risorse devono essere dirette
per supportare questi obiettivi.
• Ruoli e responsabilità ben definiti.
• Prodotti tangibili: il lavoro di reingegnerizzazione deve portare a sviluppi concreti
evidenziabili in nuovi e riformulati obiettivi, nuovi processi di lavoro, nuovi
modelli di processo, un piano organizzativo e un modello dei dati.
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• Supporto della tecnologia: il supporto di metodi e strumenti risulta indispensabile per
il processo di reingegnerizzazione. Il business engineering usualmente richiede la
costruzione di un sistema informativo in supporto al nuovo business. Aspetto
questo che, dal punto di vista dei rischi, viene spesso trascurato.
• Supporto di esperti: tale attività può aiutare le persone che affrontano per la prima
volta un processo di reingegnerizzazione, per esempio aiutandole a porsi le
domande corrette che indurranno poi il gruppo di reingegnerizzazione a pensare
e a operare nel modo corretto.
• Accettare i rischi: bisogna essere consapevoli che il processo di reingegnerizzazione
aziendale implica il sostenimento di elevati rischi di gestione che possono
facilmente portare all’insuccesso del processo stesso.
Le sole idee, i soli principi ed il ricorrere all’utilizzo di esperti qualificati e di corsi
specifici non risultano comunque sufficienti per il successo del business engineering.
I rischi del business reengineering possono essere ricondotti a due categorie:
1. rischi associati alle modifiche dei processi;
2. rischi associati alle tecnologie introdotte o utilizzate.
Come visto in precedenza, la percentuale di insuccessi risulta particolarmente elevata,
si valuta che le cause di questi insuccessi sono rappresentate dall'80% dei casi da
fattori definiti “soft” quali le motivazioni, le responsabilità dirigenziali, la leadership e
la necessità di consultare esperti. La percentuale di successi può essere portata a livelli
superiori se i metodi di reingegnerizzazione riescono ad offrire una guida più
concreta. È opinione di molti (Jacobson, 1994) il fatto che il successo di un processo
di reingegnerizzazione può essere garantito riducendo la dominanza dei fattori “soft”
utilizzando un processo formale: il gruppo che si occupa della reingegnerizzazione
del processo aziendale necessita di possedere una comune prospettiva e un comune
linguaggio per dirigere il proprio lavoro verso un risultato di successo; in teoria si
dovrebbero ottenere gli stessi risultati indifferentemente da chi svolge il lavoro e
indipendentemente da ogni particolare individualità. La creatività, l’acume negli affari
e l’esperienza individuale rappresentano certo dei fattori importanti ma resta il fatto
che il processo deve essere una conoscenza comune.
Un processo di reingegnerizzazione formale prevede:
a) una descrizione dei processi, che specifica ogni attività coinvolta; questa
descrizione deve essere adattabile al progetto di reingegnerizzazione. Per
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