Effetti della motivazione sul risultato d'impresa

Premessa 
 
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Premessa 
 
Con questa tesi si vuole dimostrare l’importanza cruciale delle risorse 
umane come fattore di successo di un’impresa. L’argomento centrale è il 
comportamento all’interno delle organizzazioni, non tra organizzazioni. La 
tesi che sostengo definisce un’organizzazione come organismo vivente 
unico nel suo genere, la cui componente di base è l’individuo, l’elemento 
fondamentale del mio studio. Il lavoro è stato focalizzato sul reperimento di 
applicazioni pratiche ai principi di efficienza oggetto della ricerca, 
finalizzate a migliorare sensibilmente la gestione economica d’impresa 
agendo sulla componente delle risorse umane attraverso metodologie di 
leadership e motivazione. In particolar modo è stato dato spazio alla 
motivazione e incentivazione del personale, perchØ si ritiene sia uno dei
Premessa 
 
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fattori chiave del successo di un’organizzazione. Sono stati inoltre 
esaminati i concetti di leadership, sviluppo personale e apertura al 
cambiamento.  
La scelta di trattare questi temi è stata il proseguo naturale 
dell’approfondimento di interessi che già esistevano a livello privato. Ho 
esaminato le caratteristiche di persone che hanno raggiunto il successo a 
livello personale ed economico in qualche attività. Queste persone, 
apparentemente diversissime, hanno qualcosa che le unisce, una 
combinazione particolare fra componente tecnica, personalità e carattere 
vincente, che ha permesso di raggiungere i loro obiettivi. Così, 
specialmente negli ultimi due anni, ho cominciato ad interessarmi agli 
argomenti quali la crescita personale e la formazione professionale, 
seguendo proprio i consigli di alcune persone di successo (in particolar 
modo imprenditori) che ho avuto il piacere e la fortuna di incontrare. E 
dopo aver preso spunto dalla lettura di diversi autori ed aver partecipato a 
numerosi incontri, seminari e corsi, ho maturato l’idea di voler 
approfondire, con il progetto di tesi magistrale, le applicazioni nel mondo 
del lavoro di tutto ciò che avevo appreso. Aver trovato un argomento che 
mi coinvolga personalmente, è sicuramente fonte di profonda motivazione, 
che è stata fondamentale durante tutta la stesura.
Capitolo 1 - Le risorse focus 
 
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1  Le risorse focus 
1.1  L’obiettivo principale di ogni 
impresa: il ROI 
La ragione di fondo dell’esistenza di un’impresa commerciale, ovvero 
lo scopo ufficialmente dichiarato nell’oggetto sociale al momento dell’atto 
costitutivo, è di operare per svolgere una determinata attività il cui 
obiettivo finale è realizzare volumi di affari per ottenere un utile. 
Il conseguimento degli obiettivi dipende senza alcun dubbio dalla 
validità del modello di business scelto e dalla disponibilità del sostegno 
finanziario necessario, ma nello stesso tempo il successo dell’iniziativa 
dipende in misura determinante dalle persone che lo compongono a tutti i
Capitolo 1 - Le risorse focus 
 
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livelli, siano essi titolari, dirigenti, consulenti, collaboratori temporanei o 
dipendenti impegnati nelle diverse funzioni aziendali. In generale ogni 
organizzazione impiega un capitale (risorse finanziarie) in attività che 
producano un reddito, con impianti produttivi (risorse tecniche) gestiti, con 
l’ausilio dell’automazione, da persone (risorse umane). Il capitale è ben 
definito, non è soggetto a variabilità. Un impianto produttivo ha delle 
specifiche stabilite, così come un computer possiede una definita capacità 
di memoria. Un essere umano, invece, risulta essere la grande variabile 
nell’impiego delle risorse: esistono aziende con grandi capitali investiti, 
con impianti produttivi all’avanguardia, che ottengono spesso risultati 
operativi inferiori a causa della poca attenzione nei confronti dei 
collaboratori. Al contrario, organizzazioni con capitali inferiori ed impianti 
produttivi appena sufficienti, ottengono risultati superiori per le capacità 
dimostrate dai collaboratori.  
La grande differenza quindi, a parità di impieghi tecnologici e 
finanziari, sta nell’uomo, in quello che esprime ed in quello che potrebbe 
esprimere in produttività: raramente, infatti, le persone si esprimono al 
meglio delle loro potenzialità. 
1.2  Il capitale umano, un asset 
strategico 
Durante gli ultimi cento anni di storia abbiamo assistito a dei 
cambiamenti impressionanti che superano quasi l’immaginazione.
Capitolo 1 - Le risorse focus 
 
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Inizialmente per i paesi occidentali la spinta allo sviluppo è stata 
decisamente piø marcata, ma il testimone ora è passato alle economie 
emergenti orientali, in particolar modo mi riferisco alla Cina che, dai dati 
pubblicati direttamente dall’osservatorio statistico Giapponese
1
, dal 2010 è 
diventata il secondo paese produttore piø importante, dietro agli Stati Uniti 
e superando proprio il Giappone. Ma in un momento in cui dovremmo 
godere di un’età dell’oro e dell’abbondanza, ci ritroviamo immersi nei 
conflitti: conflitti fra stati, conflitti tra direzioni e lavoratori, addirittura 
conflitti fra vicini. Proprio in queste settimane iniziali del 2011 si sta 
diffondendo nell’area nord africana del Maghreb fino al Medioriente 
un’epidemia di rivolte a catena della popolazione contro i regimi autoritari 
che hanno regnato indisturbati per decenni. La maggior parte dei problemi 
piø critici non appartiene, infatti, al mondo delle cose, ma al mondo delle 
persone. Poco dopo la seconda guerra mondiale, Elton Mayo
2
 metteva a 
fuoco questo problema osservando che: “le conseguenze dello squilibrio tra 
lo sviluppo della capacità tecnica e quello della capacità sociale sono state 
catastrofiche per la società”.  
Oggi, le richieste del mondo del lavoro non lasciano alcun margine di 
errore, e chi ne commette spesso non ha seconde chance. Ma non fare errori 
non basta. La globalizzazione, il progresso tecnologico, le pressioni dei 
concorrenti e la necessità di offrire qualcosa di sempre innovativo, nonchØ 
altamente specializzato, obbligano le organizzazioni a trovare una leva 
concorrenziale che sia efficace, durevole nel tempo e a prova di imitazione. 
La soluzione è proprio il capitale umano. PerchØ le organizzazioni sono i 
propri uomini, sono le persone che ci lavorano, per sØ stessi e per il bene 
                                                 
1
 Fonte: Il Sole 24 ore, 15 Febbraio 2011, p. 10. 
2
 Mayo Elton, The social problem of an industrial Civilization, p. 23, Harvard Business School, 1945.
Capitolo 1 - Le risorse focus 
 
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del gruppo. Le risorse umane sono responsabili della nascita, della crescita, 
del successo e anche dei fallimenti di ogni impresa. 
A supporto di quanto sia importante la centralità delle risorse umane in 
un’organizzazione aziendale, Bob Garrat
3
 e Charles Handy
4
 convergono 
sull’idea che il valore del patrimonio intellettuale possa venire inserito nei 
bilanci aziendali. La celebre Harvard Business School, nel suo corso di 
Master in Business Administration, aveva ritagliato uno spazio per 
affrontare il tema delle risorse umane
5
. La Unilever, uno dei giganti fra i 
grandi trust internazionali (si stima che il fatturato consolidato sia vicino al 
bilancio dello Stato Italiano) investe lo 0,8% nell'addestramento e nelle 
iniziative a favore del personale. 
L’uomo è quindi la prima e piø importante risorsa dell’organizzazione, 
perciò, se lo scopo da perseguire è lo sviluppo di questa risorsa e il 
raggiungimento di un vantaggio competitivo, è fondamentale gestirla nel 
modo migliore e piø efficace possibile. Gestire le risorse umane, significa 
utilizzare il maggior numero di potenzialità del singolo e del gruppo per il 
raggiungimento di obiettivi comuni, per farle diventare la variabile 
principale del successo aziendale.  
Come si è fin’ora chiaramente espresso, ogni organizzazione dovrebbe 
mettere al primo posto le persone, il capitale umano, i collaboratori, i 
dipendenti, e tutte le risorse umane, ma a volte questo atteggiamento può 
divenire un palinsesto inflazionato e in realtà poco applicato. In effetti, 
sono davvero poche le organizzazioni che riescono a farlo. Molti manager, 
                                                 
3
 Presidente dell'Association for Management Education and Development e consulente delle piø 
importanti aziende inglesi. 
4
 Professore di Economia Aziendale a Cambridge, autore di successo e membro di numerosi consigli di 
amministrazione. 
5
 Kaplan R. e Norton D. P., Putting the balance score card to work, Harvard Business Review, Sept 1992.
Capitolo 1 - Le risorse focus 
 
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pur affermando che le HR sono il loro asset strategico, spesso si 
comportano in modi che dimostrano che le loro priorità sono altre. Spesso 
questo atteggiamento si spiega con il fatto che i capi possono considerare i 
loro collaboratori come uno dei tanti stakeholder, i cui interessi devono 
essere bilanciati con quelli degli altri portatori di interessi. Se i manager 
ponessero realmente le necessità delle loro persone in primo piano, queste 
sarebbero portate a focalizzare il loro impegno sulle necessità dei 
consumatori piø che su loro stessi. Ad esempio Fedex adotta lo slogan 
“People, service, profit” e forma i propri manager sul principio che la parte 
principale del loro compito è creare un ambiente di lavoro tale da mettere le 
persone nelle condizioni di svolgere la propria attività lavorativa al meglio 
e generare così ottimi risultati di business. Molti dirigenti delle migliori 
aziende sostengono che si ottengono risultati migliori quando si 
concentrano gli sforzi nella creazione di un eccellente ambiente lavorativo, 
in cui le persone siano stimolate all’innovazione e risultino cooperative. In 
tal modo le aziende sono in grado di mettere in primo piano i dipendenti e 
al contempo andare incontro alle necessità loro, dei clienti e di tutti i 
portatori di interesse. 
¨ importante sottolineare che la dimensione societaria non conta molto, 
quindi anche nel mondo delle piccole medie imprese italiane, ogni azienda 
può diventare un “great place to work”
6
, poichØ il vero fattore chiave che 
determina se un’azienda è vincente oppure no è il livello di fiducia tra 
management e dipendenti a prescindere che si tratti di una multinazionale 
americana o di una PMI italiana. Ovviamente il modo in cui la fiducia 
viene costruita può poi variare a seconda del tipo di organizzazione. Nelle 
piccole medie imprese i manager sono avvantaggiati perchØ riescono ad 
                                                 
6
 Robert Levering, A great place to work, Random House Value Publishing, 1995.
Capitolo 1 - Le risorse focus 
 
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avere un contatto piø immediato e meno filtrato con le persone. I capi di 
organizzazioni dalle dimensioni contenute utilizzano molteplici modi per 
avere un contatto personale con i propri collaboratori: lo fanno attraverso 
incontri di piccoli gruppi o prendendo del tempo per parlare con le persone 
nei loro uffici. Questo tipo di relazione personale aiuta a costruire la fiducia 
dando la possibilità alle persone di porre direttamente delle domande, così 
da comprendere le motivazioni sottostanti alle scelte di business. 
Con queste argomentazioni si vuole sottolineare il concetto centrale di 
questa tesi, ovvero che il patrimonio di un’organizzazione, e di un’azienda 
in particolare, non è dato soltanto dalle masse finanziarie di cui può 
disporre, ma anche e soprattutto dalle risorse umane di cui si avvale. Sono 
proprio le idee degli uomini che inventano nuove tecnologie, che aprono 
nuovi mercati, che studiano e realizzano nuove strategie per migliorare le 
posizioni di mercato, che trovano partner o finanziamenti e che, in 
generale, trovano il modo di superare brillantemente situazioni, 
inizialmente definite, “impossibili”. 
1.3  Le capacità necessarie 
Se in passato si considerava importante porre l’accento sulle capacità 
umane, oggi lo si ritiene addirittura fondamentale. Un grande imprenditore, 
John D. Rockfeller
7
, dichiarò: “Sono pronto a pagare la capacità di trattare 
con la gente piø di qualsiasi altra capacità al mondo”. Secondo un’indagine 
                                                 
7
 Citato in Garrett B. e William H., Organizational relations and management action, p.3, McGraw-Hill 
1966.
Capitolo 1 - Le risorse focus 
 
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della American Management association, la stragrande maggioranza dei 
manager che avevano risposto al questionario sosteneva che la dote piø 
importante di un dirigente aziendale è la sua capacità di cavarsela con le 
persone. In questa indagine, i manager classificarono questa capacità come 
piø essenziale dell’intelligenza, della preparazione professionale, della 
capacità decisionale o di quella lavorativa. Anche se in questa tesi si 
metterà l’accento sullo sviluppo della capacità umana, bisogna rendersi 
conto che le organizzazioni in cui operano la maggior parte dei manager 
sono sistemi sociali comprendenti molti sottosistemi collegati tra loro, e 
che solo uno di questi è un sistema umano/sociale. Gli altri possono 
rappresentare sottosistemi amministrativo/strutturale, 
informativo/decisionale e sottosistemi economico/tecnologici.  
 
Figura 1. I sottoinsiemi di un'organizzazione collegati fra loro. 
 
BenchØ il sistema umano/sociale si concentri sulla motivazione e sui 
bisogni dei membri dell’organizzazione, si deve puntualizzare che un 
cambiamento in un sottosistema provoca un cambiamento in altre parti del
Capitolo 1 - Le risorse focus 
 
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sistema complessivo. Se il sistema nel suo complesso è sano e funziona 
bene, ciascuna delle sue parti interagisce con gli altri sottosistemi. 
Un’organizzazione non può quindi permettersi di sopravvalutare 
l’importanza di un sottosistema a scapito degli altri per un periodo di tempo 
prolungato. La direzione dell’organizzazione, contemporaneamente, non 
può ignorare le esigenze e le pressioni provenienti dall’ambiente esterno. 
 Accettando il fatto che è importante sviluppare le capacità umane, ci 
si chiede: che tipo di abilità un dirigente/manager dovrebbe possedere? 
Innanzitutto, un manager dovrebbe comprendere perchØ le persone si 
comportano come si comportano, quindi comprendere il comportamento 
passato. In particolare analizzare le motivazioni che hanno spinto ad un 
determinato comportamento è il punto focale su cui si concentra il mio 
studio. Comprendere il passato non è sufficiente se si ha a che fare con il 
controllo di altre persone, è ancora piø importante prevedere come si 
comporteranno in futuro in condizioni ambientali simili o anche differenti. 
Quindi il secondo livello di abilità è la capacità di prevedere il 
comportamento futuro. Infine l’efficacia nel ruolo di manager si sviluppa 
tutta nella capacità di indirizzare, modificare e controllare il 
comportamento. Parlando di controllo non si vuole intendere 
manipolazione, anche se oggi i due termini tendono ad essere associati e 
assumono connotazione negativa. Se si pensa a cosa succede all’interno 
della propria casa, con i propri figli, per i quali ci si preoccupa del tipo di 
valori che sono per loro importanti, se fanno determinate cose o ne fanno 
altre, ci si preoccupa in effetti di controllare il loro comportamento. Quindi 
se ci si interessa di persone, ci si preoccupa per loro e si deve essere anche 
manager di queste, è normale sentirsi responsabili della loro coesione, del 
loro impegno e del tipo di rapporto che hanno con noi stessi. Se si vuole
Capitolo 1 - Le risorse focus 
 
25 
 
che le persone si impegnino in determinate attività anzichØ in altre, 
interessa in effetti controllare il loro comportamento. Accettare il ruolo di 
manager significa accettare la responsabilità di incidere sul comportamento 
altrui.  
Se i manager sono in grado di comprendere, prevedere, indirizzare e 
modificare il comportamento essi sono sostanzialmente degli esperti in 
scienze comportamentali applicate. Questa scienza non è una scienza esatta 
come lo è la fisica ad esempio. Non esistono principi o verità universali 
quando si tratta di management perchØ gli individui non saranno mai 
prevedibili al 100%. Tutto quello che le scienze comportamentali ci 
possono dare sono degli strumenti per migliorare la nostra media di risultati 
soddisfacenti e vincenti. In altri termini, le scienze comportamentali sono 
scienze probabilistiche; nel management non esistono principi, ma solo 
libri intitolati principi del management. 
1.4  Imparare ad applicare la teoria 
Imparare ad applicare le scienze del comportamento è grosso modo 
come apprendere qualsiasi altra disciplina: ad esempio, come si impara a 
colpire una palla da tennis? Si procede ovviamente per tentativi, 
esercitandosi con assiduità ed impegno. Non esiste possibilità di imparare 
semplicemente leggendo libri, neppure se scritti da persone acclamate in 
questo sport, e neppure osservando direttamente filmati di qualche grande 
giocatore. Certamente tutto ciò accrescerà la vostra conoscenza concettuale 
dei movimenti, ma il vero apprendimento è una modifica del
Capitolo 1 - Le risorse focus 
 
26 
 
comportamento: ovvero essere capaci di fare qualcosa di diverso da quello 
che si era capaci di fare prima. Se vogliamo apprendere qualcosa dobbiamo 
provarci fisicamente e praticare quello che abbiamo appreso per farne un 
nostro comportamento. Un avvertimento importante: che probabilità ci 
sono che la prima volta che vi trovate con la racchetta in mano a tentare di 
colpire una palla da tennis, rispondiate validamente all’avversario? Le 
probabilità sono scarse. E nella teoria dell’apprendimento le cose vanno di 
pari passo. Quando tenterete di comportarvi diversamente in base alla 
teoria, sarete probabilmente meno efficaci che se utilizzaste il vostro 
vecchio stile di comportamento, anche se nel lungo periodo il nuovo stile 
avrà maggiori probabilità si successo. Per questo motivo spesso provare un 
nuovo comportamento può portare al primo impatto a dire: “non funziona”. 
Di conseguenza si comincia a reagire con ostilità all’opera di 
apprendimento e nascono le razionalizzazioni per giustificare il fallimento, 
come: “nella realtà le cose funzionano diversamente”, “non possono essere 
messe in pratica”, etc. Questo tipo di atteggiamento rappresenta l’ostacolo 
principale per i manager che tentano di trasformare in realtà la teoria della 
scienza del comportamento, allo scopo di dirigere l’azienda in modo piø 
efficace. Bisogna quindi che ci si renda conto che, proprio come per colpire 
una palla da tennis, è indispensabile la pratica: le prime volte le probabilità 
di successo sono decisamente scarse. Con la pratica, è ragionevole 
prevedere che le probabilità di successo andranno aumentando 
progressivamente.
Capitolo 2 - Teoria della motivazione 
 
27 
 
2  Teoria della 
motivazione 
Lo studio della motivazione
8
 e del comportamento si pone l’obiettivo di 
dare delle risposte ad interrogativi abbastanza complessi sulla natura 
umana. In questo capitolo si cercherà di tracciare un quadro teorico che 
possa aiutare a comprendere il comportamento umano analizzando i motivi 
che spingono le persone ad agire. I motivi sono i “perchØ” del 
comportamento e possono essere definiti come i bisogni, le esigenze, spinte 
o impulsi interni all’individuo. Essi sono rivolti verso degli obiettivi che 
                                                 
8
 Per approfondimenti si veda: Musco Rodolfo, Teoria e pratica dell’incentivazione, Annuario 
dell’incentivazione, Ediman, Milano 1992.
Capitolo 2 - Teoria della motivazione 
 
28 
 
possono essere consci o inconsci e verranno approfonditi dettagliatamente 
nel capitolo successivo. 
Nel linguaggio comune termini che sono tecnici nel gergo della 
formazione del personale come incentivare, promuovere, motivare, 
inspirare e manipolare sono spesso confusi e usati in modo inappropriato. 
Tuttavia quelle che sembrano piccole sfumature e differenze trascurabili 
sono importanti peculiarità alla base dei temi che vengono trattati. Ritengo 
quindi opportuno fornire nelle prossime pagine un excursus che chiarisca il 
significato di questi concetti e li distingua in maniera adeguata. 
La parola motivazione è utilizzata in maniera decisamente frequente nel 
nostro linguaggio, ad esempio oggi sulla maggior parte degli annunci di 
lavoro si richiede che il candidato abbia fra le doti essenziali una forte 
motivazione, oppure cercando sul web o persino nelle riviste si può trovare 
un numero infinito di annunci dove si propongono corsi per aumentare la 
propria motivazione personale. La radice etimologica del termine 
motivazione e degli affini “motivo”, “moto”, “motore” sembra ritrovarsi in 
thymos, uno dei vocaboli usati da Omero per indicare lo spirito. Piø 
precisamente è da un lato l’organo del movimento, della volontà che fa 
agire l’individuo mettendo in moto le membra e i muscoli, dall’altro la sede 
delle emozioni e, attraverso queste, del carattere. In questo senso già per i 
pensatori greci, il moto fisico era indissociabile dal moto dell’animo. 
Il termine italiano “Motivazione” deriva direttamente dal latino moveo, 
ed ha il significato di “mettere in moto, muovere, agitare, scuotere”. In altri 
termini, “motivare” vuol dire far compiere un atto a qualcuno. L’atto può 
essere un’azione immediata oppure un comportamento, ovvero una serie di 
azioni verso un risultato. Data questa premessa è opportuno suddividere la 
spiegazione specifica dei significati che il termine motivazione acquista a
Capitolo 2 - Teoria della motivazione 
 
29 
 
seconda del quadro in cui si inserisce. In particolare si vuole distinguere da 
un lato la scuola di pensiero dei sostenitori di campagne di incentivazione 
di prestazioni professionali contrapposta dall’altro lato alla piø recente 
scuola dei formatori professionali che mirano a svegliare e far eccellere le 
qualità e potenzialità che una persona già possiede. 
 
 
 “Per l’industria, il frutto di una ricerca sugli 
atteggiamenti nei confronti del lavoro sarebbe un 
aumento della produttività, una diminuzione 
dell’assenteismo e rapporti di lavoro piø tranquilli. 
Per l’individuo, una comprensione delle forze che 
portano a un morale piø alto comporterebbe una 
maggior serenità e una maggior autorealizzazione”
 9
. 
 
2.1  Scuola d’incentivazione 
2.1.1  Il guadagno sociale 
Per definire l’incentivazione, le sue caratteristiche e il suo ruolo 
nell’economia faccio riferimento alla definizione firmata Associazione 
Italiana Società d’Incentivazione: “Per attività di incentivazione si intende 
                                                 
9
 Herzberg, Mausner e Snyderman, The motivation to work, p. 9, 1959.