Distribuzione innovativa di servizi per le Pmi tramite la rete bancaria

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servizi alle PMI
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. Questo non è particolarmente strano se si pensa che le piccole e medie 
imprese italiane rappresentano una componete estremamente importante del tessuto 
produttivo italiano ed europeo (basti pensare che in Italia sono circa 4 milioni mentre le 
grandi 4000, inoltre le PMI generano più del 70% del valore aggiunto contro circa il 30% 
delle grandi).  
Lo scenario della distribuzione innovativa di prodotti alle PMI tramite rete bancaria è 
complesso e prevede tre attori principali: la banca, le PMI e i fornitori di soluzioni. Non 
sempre tali operatori hanno esigenze e obiettivi comuni. Nel capitolo 2 si illustra più in 
dettaglio la business idea e  perché la banca, le PMI e i fornitori dovrebbero essere 
interessati al progetto.  
Il capitolo 3 è dedicato agli obiettivi del lavoro: determinare i prodotti/servizi più 
idonei ad essere distribuiti (portfolio), la segmentazione più adatta e stimare i ricavi del 
progetto. Il capitolo 3 inoltre illustra la metodologia seguita nello sviluppo del lavoro.  
Nel capitolo 4 si descrivono i mercati principali, per dimensione, dei servizi alle 
imprese. Da qui dovrebbero essere presi i servizi destinati a generare il giro di affari più 
alto. Questo capitolo è importante perché fornisce un’idea delle dimensioni di vari 
mercati e molti dati che saranno utili per la modellizzazione del mercato accessibile e dei 
ricavi.  
Nel capitolo 5 si prende in considerazione la concorrenza con i suoi principali attori: 
gruppi bancari, associazioni di categoria, camere di commercio e centri servizi.  
Nel capitolo 6 si parla delle piccole e medie imprese e dei loro bisogni. Anche in 
questo capitolo si forniranno vari dati utilizzati in fase di modellizzazione.  
Nel capitolo 7 si prendono in esame le caratteristiche peculiari della banca in relazione 
al progetto ed ai concorrenti. Questo capitolo non è stato inserito prima per “non partire 
troppo focalizzati” ed escludere a priori soluzioni che potrebbero risultare interessanti 
dopo aver analizzato l’intero scenario.  
Nel capitolo 8 si sceglie il portfolio di prodotti/servizi indicandone le ragioni in 
relazione ai capitoli precedenti.  Nel capitolo 9 si stabilisce la segmentazione più idonea 
alla stima del mercato accessibile (considerato nel cap. 10) e dei ricavi (trattati nel cap. 
11).        
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
                                                 
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 SAP ha presentato, per l’Italia, a SMAU 2003 il suo ERP per PMI (Business one) e sta cercando business 
partner per la sua distribuzione (Affari e Finanza, Repubblica 13 Ottobre). Il 2 ottobre 2003 Nokia 
annuncia la creazione di una nuova business unit (Enterprice solution) che si occuperà di fornire soluzioni 
wireless per le piccole e medie imprese. Mentre il mercato dei classici prodotti Microsoft, presso le grandi 
imprese, è saturo da tempo.    
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2 BUSINESS IDEA 
L’idea, come si è detto, è quella di distribuire dei servizi o prodotti non finanziari alle 
piccole e medie imprese italiane mediante la rete di filiali di una banca. Si è già visto 
nell’introduzione come le PMI siano diventate un obiettivo molto importante sia per le 
banche sia per molti produttori/fornitori di ICT. Nella distribuzione di “nuovi” servizi 
non finanziari la banca punta a fidelizzare le PMI e a incrementare indirettamente i ricavi 
sui suoi prodotti finanziari o comunque a mantenere una quota di redditività che 
comincia ad essere erosa per l’accesa concorrenza. Ormai è prassi comune delle PMI 
essere clienti di più banche (in media 5-6 per impresa). I principali gruppi bancari italiani 
hanno per clienti la quasi totalità delle imprese, per esempio da 6 a 250 addetti. La banca 
punta a divenire la “banca principale”: quella cui la piccola media impresa fa riferimento 
per l’operatività più redditizia. Si ha anche, da parte della banca la possibilità di 
conoscere meglio le proprie imprese clienti e non ultimo di catturare un giro d’affari su 
cui avrà una percentuale, seppur bassa, di margine in quanto fornitrice del canale 
distributivo e gestore del rapporto con la piccola media impresa. I ricavi diretti, che 
verranno stimati nel capitolo 11, saranno, in ogni caso, molto modesti se confrontati con 
quelli del core business di una banca, ma potranno finanziare il progetto e magari 
generare un utile. Compito del lavoro è stimare anche l’ordine di grandezza di questi 
ricavi in modo da aver un’idea più precisa di quanto dovrebbe costare l’implementazione 
e la gestione per avere l’autofinanziamento del progetto. Per quanto riguarda le PMI si 
potrebbero avere dei vantaggi in termini di sconto diretto sul prodotto/servizio oppure 
delle loyalty  su altri prodotti finanziari. La banca opera, in ogni caso, una selezione 
dell’offerta che può essere “monetizzata” da parte delle PMI come un risparmio di tempo 
od anche, se l’offerta è ben mirata alle loro esigenze, come un valore aggiunto in termini 
di competitività. Inoltre la banca nei confronti di un fornitore occasionale può vantare un 
rapporto continuativo con la piccola e media impresa che dovrebbe essere garanzia di 
maggior qualità. Per quanto riguarda i fornitori il progetto si potrebbe configurare come 
un aumento del volume dei prodotti venduti. La banca potrebbe fornire ai 
fornitori/produttori dei profili delle PMI più adatte ad un determinato prodotto ed inoltre 
il fornitore/produttore si potrebbe differenziare da un suo concorrente sia in quanto 
avrebbe la possibilità di vendere i suoi prodotti in sinergia con dei prodotti finanziari, sia 
in quanto entrerebbe a far parte di un club d’elite formato dalle migliori aziende di vari 
settori. In sintesi i vantaggi per la banca sarebbero:      
1. Mantenere (o incrementare) i  margini di intermediazione creditizia 
2. Fidelizzazione 
3. Diventare la banca primaria 
4. Conoscere meglio il cliente 
quelli delle piccole e medie imprese: 
1. La banca è indipendente dall’offerta: offerta migliore  
2. Selezione Offerta:  semplificazione 
3. Vantaggio economico: sconti dal fornitore o sinergie finanziarie 
4. Rapporto continuativo: più sicuro 
e quelli dei fornitori: 
1. Aumento volumi    
2. Profili dei clienti (certificazioni, affidabilità della PMI) 
3. Sinergie finanziarie: i prodotti del fornitore vengono venduti assieme a 
quelli finanziari Æ  il fornitore si differenzia   
4. Entrare a far parte di un club d’Elite: differenziazione rispetto ai 
concorrenti 
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3 OBIETIVI E METODOLOGIA  
Le aziende target del progetto sono le piccole e medie imprese clienti
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 della banca 
considerata. In particolare si pensa, in prima approssimazione e da valutare 
successivamente, di escludere le aziende con numero di addetto da 1 a 5 (più 
propriamente chiamate micro-imprese) poiché la loro spesa in servizi è molto limitato e il 
numero impressionante rispetto alle altre PMI (approssimativamente ci sono 3,5 milioni 
di imprese nel segmento 1-5 e 4 milioni in totale vedi tab. 13). Anche le imprese con 
numero di addetti tra 200 e 250 alle volte non vengono considerate, in via prudenziale, 
per il calcolo dei mercati afferenti (il mercato accessibile e i ricavi non potranno che 
essere maggiori). Le piccole e medie imprese che potrebbero essere interessate sono 
indicativamente quelle con numero di addetti da 6 a 200. 
 L’obiettivo di questo lavoro è l’individuazione del portfolio di prodotti/servizi più 
adatti al progetto in questione, la segmentazione della clientela, la stima del mercato 
accessibile, del giro d’affari catturabile, dei ricavi conseguibili e dei clienti 
“raggiungibili”.  
Le problematiche relative a questi obiettivi sono numerose e importanti. La tematica è 
relativamente nuova e non sono state trovate fonti che trattano direttamente la 
distribuzione innovativa di servizi per le PMI tramite la rete bancaria. Viceversa sulle 
singole tematiche (bisogni PMI, ICT
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 e PMI ..) si è scritto il mondo in maniera molte 
volte non concorde e dipendente dal momento in cui veniva svolta l’analisi. Per esempio 
l’entusiasmo legato alle soluzioni ICT durato fino all’anno 2000 è dissolto da tempo. Si è 
passati da considerare le tecnologie digitali come la panacea di tutti i mali a considerarle 
praticamente opzionali e sicuramente non strategiche. Attualmente c’è una ripresa di chi 
sostiene l’importanza dell’innovazione tecnologica più propriamente detta cioè quella 
legata alla produzione manifatturiera e non tanto quella legata ai servizi
6
. Anche sulle 
PMI si sono scritti fiumi di parole dipendenti dal tempo. Per anni le piccole e medie 
imprese italiane sono state (a ragione) considerate il vero motore del Paese. Si attendeva 
che arrivassero gli inevitabili investimenti in ICT che sono come si vedrà sono stati solo 
marginali. Ora le PMI sono considerate da alcuni un parente povero nella corsa 
all’innovazione del sistema Italia. Esiste un problema di competitività dell’Europa, più in 
particolare dell’Italia (indietro rispetto a molti paesi europei, fig. 29) e ancora più 
accentuato delle PMI italiane (si veda per esempio tab. 15 e 16). La perdita di 
competitività del Italia rispetto alla concorrenza orientale (Cina in testa
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) non conosce 
soste da anni. Ultimamente non è più solo una concorrenza legata a prodotti a basso 
contenuto tecnologico imitati a basso presso, ma è sempre più legata a prodotti aventi un   
buon livello di tecnologia. Non passa giorno che non si levi un grido accorato sulla 
competitività del sistema Italia
8
.  
                                                 
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 Per i gruppi finanziari più importanti, poiché le PMI hanno rapporti  in media con 5-6 banche, le aziende 
clienti nel segmento di interesse (6-200 addetti) coincidono con la totalità delle aziende del segmento 
stesso. In ogni caso questa è solo un’ipotesi, che serve per il calcolo dei ricavi e del mercato accessibile, 
per non inserire i dati della particolare azienda considerata. Basta cambiare i parametri nel modello Exel e 
il calcolo delle nuove stime è automatico.     
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 L’Information and Communication Technology  rappresenta un settore molto importante da cui poter 
prendere servizi da offrire alle PMI tramite la rete bancaria.  
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 “E’ stato un documento della Commissione europea a sottolineare come la crescita dei servizi abbia 
portato la diffusa ma erronea convinzione che nell’economia basata sulla conoscenza (..) l’industria 
manifatturiera non svolga più un ruolo essenziale” Network world Italia, Settembre 2003. 
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 La Cina nel 1978 aveva meno del 5% del PIL mondiale si stima che nel 2020 arriverà al 15%. 
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 Carlo De Benedetti, La Repubblica, Settembre 2003 sottolinea l’importanza dell’innovazione per non 
perdere competitività; Il Capo dello Stato, ad Alessandria, ha invitato le piccole e medie imprese ad 
accettare la sfida dell'innovazione tecnologica e della ricerca (15 Ottobre 2003); Il” Times” pubblica un 
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Anche il rapporto crescita in competitività – ICT è stato oggetto di controversie. 
Attualmente l’opinione più diffusa sembra essere: “La nuova economia  è un’occasione, 
un’opportunità. Un treno che passa, ma veloce e non vicinissimo. Occorre saltarci sopra 
in corsa, operazione non priva di difficoltà e rischi.” [20]. Molti ormai concordano sulla 
necessità di creare un humus favorevole utilizzando azioni di politica economica atte 
stabilire un ecosistema pubblico/privato favorevole allo sviluppo
9
. In questo senso 
sembrano inserirsi alcune iniziative del Piano per l’innovazione digitale delle imprese 
sviluppato dal Ministro dell’Innovazione e dal Ministro delle attività produttive
10
 che 
forniscono incentivi economici per progetti di innovazione basati sulle tecnologie ICT. 
Come si è, in parte, visto le tematiche evocate dalla distribuzione di servizi alle PMI 
tramite la rete di sportelli sono molto complesse e articolate. Non è certo compito di 
questo lavoro essere esaustivi su tematiche come la competitività delle piccole e medie 
imprese italiane e il ruolo dell’Information and Commucation Technology nelle imprese 
italiane piccole o grandi che siano. Queste tematiche tirano in ballo (come si vedrà 
meglio nel paragrafo 6.4) tematiche di politica economica ed industriale che esulano dal 
controllo anche di un grande gruppo bancario. Il presente lavoro/progetto nasce 
essenzialmente da un’esigenza di fidelizzazione delle banche. Esso non può, né da una 
parte, essere la risposta alle tematiche precedenti né, dall’altra, ignorare lo scenario in cui 
si inserisce. La banca è solo uno degli attori di un sistema molto complesso. La 
distribuzione di prodotti/servizi (ICT e non) da parte di una banca è soggetta, inoltre, a 
molte limitazioni di personalizzazione/adattamento al contesto (che è una delle chiavi di 
successo di un’efficace implementazione di molte tecnologie digitali).  
Gli elementi chiave che più influenzano il giusto inquadramento di quali potrebbero 
essere i prodotti/servizi più adatti a essere inseriti nel portfolio sono: 
1. Esigenze della banca 
2. Offerta esistente (concorrenza) 
3. Esigenze PMI 
4. Punti forza debolezza della banca (relativamente all’offerta). 
Come abbiamo visto le esigenze della banca sono principalmente quelle di 
fidelizzazione, diventare la banca primaria, mantenere i margini di intermediazione 
creditizia alti e magari generare, con il progetto, un buon giro d’affari ed un buon numero 
di contatti (nella speranza anche che si tramutino anche in cross selling verso i prodotti 
finanziari). In altre parole la banca è interessa, in prima istanza e nel breve periodo, a 
grandi mercati (di prodotti standard, commodities a causa come vedremo del quarto 
punto del precedente elenco). Da qui nasce il capitolo 4) sui mercati principali. In questo 
capitolo si forniscono molti dati relativi ai mercati di dimensione più elevata e quindi, dal 
punto di vista precedente, più appetibili. Il capitolo 4 serve anche a dare una descrizione 
molto veloce di quali sono i prodotti ICT principali e di quali potrebbero essere i più 
adatti ad essere distribuiti anche in relazione alla scarsa capacità di personalizzazione 
della banca. Il capitolo 5 tratta l’offerta esistente, il capitolo 6 le esigenze delle PMI e il 
capitolo 7 i punti di forza e debolezza della banca.  
Nel corso dei vari capitoli vengono forniti molti dati che non sono solo utili alla 
determinazione del portfolio prodotti ma servono anche da substrato alla costruzione, 
                                                                                                                                                 
rapporto sull’Italia evidenziando la mancanza di competitività dell’Italia: “Italia vulnerabile: manca 
competitività”, notizia da La Repubblica 14 Ottobre 2003. 
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 In Italia mancano grandi programmi di ricerca nazionali in campi avanzati. L’OCSE ha valutato inoltre la 
tassazione dei contributi per la ricerca ponendo l’Italia in ultima posizione: per ogni euro investito in 
ricerca un’azienda italiana deve produrre 1,02 euro di ricavi per non andare in perdita, mentre in Spagna 
basta produrre 0,56 euro (il che potrebbe spiegare la posizione della Spagna in fig. 29).   
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 Sono previsti 862 milioni di euro sotto varie forma per innovazione tecnologica ICT (555 dovrebbero 
venire dalla Finanziaria, ancora da approvare).